Dilemme du PE : les coûts cachés des décisions de construction ou d'achat

Construire ou acheter ? C'est une question qui empêche les dirigeants d'entreprises de capital-investissement de dormir. À première vue, le choix est simple : construire quelque chose de nouveau en interne ou acquérir une solution existante en externe. Mais les coûts réels sont souvent cachés, ce qui rend cette décision beaucoup plus complexe.

Étant donné que 70% à 90% des acquisitions échouent en raison de problèmes d'intégration sous-estimés, d'inadéquations culturelles ou de complexités opérationnelles imprévues, il est clair que les enjeux sont élevés.

Cet article explore les coûts cachés et les implications stratégiques des décisions de construction ou d'achat, en particulier pour les sociétés de capital-investissement qui se développent sur des marchés mondiaux tels que l'Europe centrale et orientale et le Moyen-Orient.

Le débat classique entre la construction et l'achat : Vue d'ensemble

"Construire" signifie généralement développer des solutions en interne, en les adaptant précisément à vos besoins. "Acheter" implique l'achat d'une entreprise ou d'un produit existant. Bien qu'il existe une troisième option - le partenariat -, cet article se concentre sur l'opposition entre la construction et l'achat.

Pour les sociétés de capital-investissement, la décision de construire ou d'acheter est particulièrement cruciale. Avec des horizons d'investissement limités et la pression d'une création de valeur rapide, les enjeux sont incroyablement élevés. Tous les chefs d'entreprise financés par le capital-investissement sont un jour ou l'autre confrontés à ce dilemme.

Coûts financiers et temporels cachés

Si vous construisez : Coûts permanents et retour sur investissement différé

Construire en interne peut sembler rentable à première vue. Cependant, les dépenses cachées échappent souvent à tout contrôle. Les entreprises sous-estiment souvent les coûts réels de la maintenance, des mises à niveau et de la dette technique - un multiplicateur de coûts silencieux. Un projet interne "rapide" peut devenir une source d'épuisement des ressources et retarder considérablement la mise sur le marché.

Par exemple, la décision de Klarna de mettre en place des systèmes internes de CRM et de RH a entraîné une perte de productivité et un ralentissement de la croissance, ce qui a eu un impact négatif sur son positionnement concurrentiel.

Si vous achetez : Intégration et prix premium

L'achat en externe implique un coût initial élevé. Pourtant, c'est l'intégration qui suit l'opération qui révèle véritablement les dépenses cachées. L'analyse par EY de 229 transactions a révélé que les coûts d'intégration ajoutent généralement de 1 à 4% à la valeur de la transaction, tandis que les intégrations technologiques sont en moyenne encore plus élevées, à 5,5%.

Les coûts tels que les migrations de systèmes, la formation et l'alignement des processus s'accumulent rapidement, érodant les bénéfices escomptés. Souvent, ces dépenses d'intégration ne sont pas entièrement prises en compte lors de l'audit préalable.

Décisions de construire ou d'acheter : Comparaison des facteurs clés et des coûts cachés

Risques opérationnels et d'exécution

Les pièges de l'exécution

Que vous construisiez ou achetiez, l'exécution opérationnelle est essentielle. Les projets développés en interne risquent de s'enliser en raison de l'élargissement du champ d'application, de l'insuffisance des ressources ou de la complexité technique, ce qui se traduit souvent par une "dette technique". Du côté de l'acquisition, les incompatibilités entre les systèmes, les rôles redondants et les erreurs d'intégration peuvent perturber les opérations, saper le moral et entraîner une perte de productivité.

Ne pas négliger le facteur humain

Les personnes et la culture jouent un rôle essentiel, mais sous-estimé. L'inadéquation des cultures après l'acquisition contribue fortement à la 70-90% Taux d'échec des fusions et acquisitions. En outre, environ 33% des employés clés quittent l'entreprise au cours de la première année suivant la fusion en raison d'une mauvaise intégration.

En interne, l'élaboration de nouvelles solutions peut mettre à rude épreuve le personnel en place, entraînant épuisement professionnel et rotation du personnel - en particulier lorsque les projets prennent une ampleur et une complexité inattendues. Dans les deux cas, il faut prendre des mesures d'atténuation proactives : gestion globale du changement, mesures d'incitation à la fidélisation ou direction intérimaire pour faciliter les transitions.

Alignement stratégique et valeur à long terme

L'alignement stratégique de votre décision de construire ou d'acheter sur vos compétences de base et vos objectifs d'investissement est essentiel. Un mauvais alignement entraîne une dérive stratégique, une dilution de l'attention et risque de compromettre la création de valeur.

Si l'horizon d'investissement de votre société de capital-investissement est limité, une "construction" malavisée qui produit des rendements au-delà de votre horizon, ou un "achat" surévalué avec des synergies injustifiées, pourrait nuire considérablement à vos rendements.

Vous souvenez-vous de l'erreur tristement célèbre de Blockbuster, qui a créé son propre service de streaming trop tard, laissant passer l'occasion d'acheter Netflix ? De telles erreurs stratégiques soulignent la nécessité de prendre des décisions contextuelles adaptées à vos plans de création de valeur et à vos calendriers d'investissement.

Construire ou acheter ? Questions clés à poser :

• Cette capacité est-elle essentielle à notre activité ?
• Avons-nous besoin de solutions immédiates pour entrer rapidement sur le marché ?
• Nos talents internes peuvent-ils gérer des projets supplémentaires sans nuire à nos activités principales ?
• Avons-nous évalué avec précision le coût total de possession (TCO) sur cinq ans ?
• La voie choisie soutiendra-t-elle ou pèsera-t-elle sur la culture d'entreprise existante ?
• Pourrions-nous mettre en place un projet pilote ou un partenariat dans un premier temps, afin de valider notre approche avant de nous engager pleinement ?

Un exemple concret : Le pari de la construction de Klarna

Klarna a décidé de développer en interne ses systèmes de gestion de la relation client (CRM) et de gestion des ressources humaines. Cette décision s'est avérée coûteuse, entraînant des retards et des perturbations internes, ce qui a fini par nuire à la compétitivité du marché. L'exemple de Klarna souligne les risques liés à la sous-estimation des coûts cachés dans les constructions internes.

Un cas d'espèce : Une acquisition qui tourne mal

Dans un scénario hypothétique mais représentatif, une société de capital-investissement a acquis une entreprise régionale prometteuse en Europe de l'Est. Des coûts d'intégration sous-estimés, des chocs culturels importants et l'exode de talents clés ont rapidement érodé la valeur escomptée, obligeant finalement à un redressement coûteux et perturbateur.

Intégrer des solutions intérimaires : Le meilleur des deux mondes

Il est intéressant de noter que le choix entre la construction et l'achat ne doit pas être strictement binaire. Le recours à la gestion intérimaire - comme les directeurs techniques intérimaires, les responsables de l'intégration ou les PDG intérimaires - constitue une voie hybride viable, offrant flexibilité et expertise sans engagement à long terme.

Des entreprises comme CE Interim sont spécialisées dans le placement de cadres intérimaires chevronnés qui comblent rapidement les lacunes en matière de compétences, exécutent efficacement les intégrations et accélèrent les délais des projets internes.

Dans des régions telles que l'Europe centrale et orientale et le Moyen-Orient, les dirigeants expérimentés de CE Interim offrent une vision locale inestimable, facilitant des intégrations plus harmonieuses et un alignement opérationnel rapide.

Conclusion : Prise de décision et rôle des solutions provisoires

En fin de compte, la décision de construire ou d'acheter n'est pas simplement une question de coût ; il s'agit d'une évaluation stratégique impliquant la rapidité, l'adéquation culturelle, l'alignement stratégique et la création de valeur.

De plus en plus, les sociétés de capital-investissement reconnaissent que le fait de s'assurer les services de personnes expérimentées à des moments critiques permet d'atténuer les risques cachés et de maximiser les résultats stratégiques. Les cadres intérimaires de CE Interim - directeurs techniques, directeurs généraux, directeurs financiers et spécialistes de l'intégration - peuvent naviguer dans ces choix complexes, en s'assurant que vos investissements stratégiques se transforment en succès évidents.

Prêt à transformer vos décisions de construction ou d'achat en opportunités de création de valeur ? Contacter CE Intérim dès aujourd'hui pour obtenir des solutions de gestion intérimaire expertes adaptées à vos besoins uniques.