1) حالة العميل (مجهول الهوية):

كانت إحدى الشركات العالمية المملوكة لآسيويين والمتخصصة في توريد قطع غيار السيارات تدير مصنعًا متوسط الحجم في المجر لإنتاج مكونات المحركات والبطاريات.

كان المصنع يوظف حوالي 600 شخص، وكان يزود كبرى شركات تصنيع السيارات الأوروبية من خلال عملية إنتاج مستمرة.

أدت حالات توقف التسليم وانتهاكات الجودة إلى تقديم شكاوى رسمية من العملاء. ولم تتمكن الإدارة المحلية من احتواء الآثار التشغيلية والمالية المترتبة على ذلك.

كان المقران الرئيسيان في ألمانيا وآسيا بحاجة إلى مدير مصنع مؤقت ذي خبرة لاستعادة السيطرة، مع التوفيق في الوقت نفسه بين التوقعات الثقافية والتشغيلية المختلفة.

2) التحدي:

• الشكاوى الرسمية المقدمة من العملاء بسبب حالات الفشل المتكررة في التسليم وانتهاكات الجودة
• مخزون المنتجات النهائية شبه معدوم، مما لا يترك أي احتياطي لمواجهة طلبات الشراء المفاجئة من العملاء
• التخطيط غير الصحيح للسعة في عملية لحام بالنحاس حاسمة الأهمية
• معدل دوران العمالة الشهري يتجاوز 10 في المائة على الرغم من التوظيف المفرط
• زيادة في عدد الموظفين دون زيادة مقابلة في الإنتاج المستقر
• انخفاض بنسبة تقارب 9 في المائة في منطقة إنتاج حاسمة
• وصف الوظائف غير الواضح، والضعف في قيادة نوبات العمل، وعدم تنظيم تدفق المواد
• فشل في تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسة، مما أدى إلى انخفاض مستوى الوضوح في التخطيط

3) تسليم الدور المؤقت (السرعة والملاءمة):

قامت شركة «سي إي إنتريم» بتعيين مدير مجري مؤقت لمصنع إعادة التصنيع، يتولى المسؤولية الكاملة عن الأرباح والخسائر للمصنع وعن العمليات التشغيلية

تضمنت عملية التعيين إجراءات ضمان السرية، والتحقق المنظم من المراجع، والتحضير لبدء العمل في غضون أسبوعين.

وقد تم تنظيم هذه المهمة على أساس ولاية مدتها 9 إلى 12 شهراً، مع توفير المرونة اللازمة للبقاء حتى انتهاء مرحلة الاستقرار والانتقال إلى القيادة الدائمة.

وقد جلب هذا المسؤول التنفيذي خبرة مباشرة في إعادة هيكلة قطاع السيارات، ومعرفة تقنية في مجال الإنتاج الآلي، بالإضافة إلى خبرة سابقة في العمل ضمن مجموعات تصنيع مملوكة لشركات آسيوية وأوروبية.

وقد استند اختيار المرشح المناسب إلى مصداقيته في أرض الواقع، وخبرته في العمليات عبر الحدود، وقدرته على التوفيق بين توقعات المقر الرئيسي وواقع المصنع المحلي.

وقد مُنح القائد المؤقت صلاحيات تشمل الإنتاج، والتوظيف، والجودة، واللوجستيات الداخلية، وهياكل النوبات، ومساءلة الإدارة.

4) ما حدث خلال فترة التفويض:

أول 30 يوماً

• كان حاضرًا يوميًا في موقع العمل خلال نوبات العمل الممتدة لفهم المعوقات الفعلية التي تواجه عملية الإنتاج.
• تم تقييم سعة خط الإنتاج، وتوافر المعدات، وتوزيع القوى العاملة، والمخلفات، ونقل المواد.
• تم تحديد عملية اللحام بالنحاس التي تم تقديرها بأقل من اللازم باعتبارها عنق الزجاجة الرئيسي في عملية الإنتاج.
• قامت بتحويل الإنتاج الحيوي من جدول عمل مدته خمسة أيام إلى نموذج نوبات عمل مستمر على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع.
• تم توفير معدات إضافية من مصنع تابع لمجموعة أخرى لزيادة الطاقة الإنتاجية المتاحة في مجال اللحام بالنحاس.
• بدأنا في تنظيم تدفق المواد وتوضيح المسؤوليات الموكلة إلى المشغلين وقادة الفرق وقادة الورديات.

أول 6 أشهر

• تم استبدال قادة الفرق والورديات المختارين في الحالات التي ظلت فيها المساءلة والالتزام بالتنفيذ ضعيفين.
• تم تعديل الأوصاف الوظيفية وربط مدفوعات المكافآت بالنتائج التشغيلية القابلة للقياس.
• تم إنشاء احتياطي مخزون يكفي لعدة أيام لحماية طلبات الشراء من العملاء من أي انقطاعات قصيرة الأجل في الإنتاج.
• انخفضت أعداد الموظفين الزائدة مع ازدياد استقرار الإنتاج والحضور وتخطيط الإنتاج.
• تم تطبيق نظام التوظيف الدولي لتغطية النقص الهيكلي في اليد العاملة في السوق المحلية.
• استفدنا من فترات التوقف المخطط لها من جانب العملاء لإعادة بناء المخزون دون زيادة مخاطر التسليم.

أكثر من 6 أشهر

• تم الحفاظ على مستويات إنتاج أعلى بقوة عاملة أقل بكثير.
• انخفضت نسبة الخردة في منطقة الإنتاج المقيدة من ما يقارب 9 في المائة إلى 5 في المائة.
• خفض معدل دوران العمالة الشهري من مستويات تتجاوز 10 في المائة إلى أقل من 6 في المائة.
• استخدمت العمالة الطلابية المرنة لتغطية النقص الموسمي المتوقع في القوى العاملة.
• تم تخفيف حالة تصعيد الشكوى المقدمة من العميل إلى إدارة المصنع وإزالة التصعيد المتعلق باللوجستيات.
• استمر العمل الفني المتعلق بمتانة العمليات، حيث أعاق تصميم المعدات والمنتجات تحقيق المزيد من التحسينات.

التسليم والخروج

• حوّل اهتمام الإدارة من الاستجابة اليومية للأزمات إلى الرقابة المستمرة على التكاليف والجودة والتسليم.
• تم تجهيز المنشأة التي تم تثبيت أوضاعها وتوضيح المسؤوليات الإدارية من أجل نقلها إلى القيادة الدائمة.
• ترك نظام عمل منتظم وقابل للتكرار يشمل إدارة الورديات، وتوزيع الموظفين، والمخزون، والقدرة التشغيلية، وإدارة حالات التصعيد.

5) الإجراءات المتخذة (التركيز على التنفيذ):

• تم تأسيس حضور قيادي ملحوظ في قاعة العمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع.
• السعة الفعلية المعاد حسابها لعملية اللحام بالنحاس المقيدة في المصنع.
• تم تحويل الإنتاج من نموذج الخمسة أيام إلى تغطية مستمرة على مدار سبعة أيام.
• تم نقل معدات إضافية من موقع تابع لمجموعة أخرى لتخفيف الضغط على السعة.
• تم إعادة تنظيم تدفق المواد وتقليل الأعمال قيد التنفيذ غير الخاضعة للرقابة.
• تم توضيح الوصف الوظيفي وصلاحيات اتخاذ القرار على مستويات المشغل، وقائد الفريق، وقائد الوردية.
• ربط مكافآت الموظفين بنتائج محددة في مجالي الإنتاج والجودة.
• تم تجديد مخزون التغطية لضمان توفير الشحنات للعملاء.
• أدخلت قنوات توظيف دولية ومرنة للتعامل مع تقلبات القوى العاملة المحلية.
• أعيد تأسيس وتيرة تقديم التقارير والتصعيد بين المصنع والإدارة الأوروبية والمقر الرئيسي في آسيا.

6) النتائج المحققة (دليل قابل للقياس):

• تمت إزالة حالات التصعيد المتعلقة بالعملاء في مجال الخدمات اللوجستية، في حين تم تخفيض مستوى حالات التصعيد المتبقية المتعلقة بالجودة إلى مستوى أدنى.
• انخفضت نسبة الخردة في العملية الحاسمة بنحو 40 في المائة، واقتربت من النطاق المستهدف للمصنع.
• انخفض معدل دوران العمالة الشهري من ما يزيد عن 10 في المائة إلى أقل من 6 في المائة.
• تم تخفيض عدد الموظفين الزائد في المصنع بنحو الثلث.
• تجاوز الإنتاج مستويات فترة الأزمة على الرغم من انخفاض عدد القوى العاملة بشكل كبير.
• حلّ مخزون احتياطي يمتد لعدة أيام محل الوضع السابق الذي كان فيه المخزون شبه معدوم.
• أدى توفير تغطية مستمرة للورديات إلى تحسين استخدام المعدات المحدودة.
• انتقلت المحطة من تحقيق أرباح تشغيلية سلبية إلى أرباح إيجابية خلال المرحلة الأخيرة من فترة التكليف.
• أصبح لدى المقر الرئيسي رؤية أوضح فيما يتعلق بالقدرات، والملاك الوظيفي، والجودة، ومخاطر العملاء.
• انتقلت العملية من مرحلة إدارة الأزمات إلى مرحلة انتقال قيادي دائم يتم التحكم فيه.

7) لماذا م المؤقتة:

وقد جمعت عملية «سي إي» المؤقتة بين التحديد السريع للمرشحين والتحقق من المراجع والتخطيط المنضبط لعملية الانتشار.

كان مدير المصنع المؤقت الذي تم اختياره ملائماً للواقع التقني والتشغيلي والثقافي لعملية إعادة هيكلة مصنع سيارات.

وقد ساهمت خبرته في التعامل مع الملاك الآسيويين والعملاء الأوروبيين، بالإضافة إلى الإنتاج الآلي والقيود المتعلقة باليد العاملة المحلية، في تقليل مخاطر التنفيذ منذ البداية.

وقد أتاح إيقاع واضح في إدارة الشؤون الإدارية للمقر الرئيسي رؤية واضحة للأوضاع، مع الحفاظ في الوقت نفسه على سلطة القائد المؤقت في اتخاذ الإجراءات الميدانية.

كانت هذه إدارة مؤقتة تهدف إلى إعادة التوازن، وركزت على استعادة الأداء، والسيطرة التشغيلية، والانتقال الآمن للقيادة.

8) دعوة إلى العمل:

إذا كنت بحاجة إلى مدير مصنع مؤقت في المجر لاحتواء الشكاوى المتصاعدة من العملاء، واستعادة السيطرة على الإنتاج، وقيادة عملية إعادة هيكلة قطاع السيارات عبر الحدود، فإن شركة CE Interim قادرة على توفير المدير التنفيذي المناسب بسرعة وأمان.

تقدم شركة CE Interim قادة تنفيذيين مؤقتين مثبتين في غضون 72 ساعة عبر الحدود والثقافات والصناعات. نحن متخصصون في الإدارة المؤقتة عالية التأثير لشركات الأسهم الخاصة والمكاتب العائلية والشركات العالمية التي تواجه لحظات انتقالية: التحول الرقمي، أو دخول السوق، أو التحول التشغيلي، أو الاندماج بعد الاندماج، أو الأزمات.

ما يميزنا عن غيرنا ليس فقط سرعة أو عمق شبكتنا، بل كيفية قيادتنا. كل مشاركة يتم توجيهها شخصيًا من قبل شريك إداري مؤقت من الرؤساء التنفيذيين التنفيذيين أو المديرين الماليين أو مديري العمليات السابقين الذين كانوا على جانبك على طاولة المفاوضات ويوجهون المؤسسات من خلال قرارات عالية المخاطر.

نحن لا نقوم بملء الأدوار بل نبني الثقة ونقود التحولات ونحقق النتائج، وذلك بفضل مجموعة المواهب العالمية والوصول التشغيلي الذي يمتد عبر أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية والشرق الأوسط.

وكجزء من تحالف فالتوس، وهو أكبر تحالف في العالم لشركات الإدارة التنفيذية المؤقتة، نضمن التنفيذ الدولي السلس من خلال أكثر من 25 مكتباً وأكثر من 80 شريكاً من كبار الشركاء في أكثر من 50 بلداً.

القيادة التنفيذية تتخطى الحدود. نتائج بلا مساومة.