مدير تنفيذي مؤقت محلي أم دولي: أيهما يتطلبه مسار التحول؟

إن الاختيار بين مدير تنفيذي مؤقت محلي أو دولي ليس قرارًا يتعلق بالجنسية. تعرف على الكيفية التي ينبغي أن تتبعها مجالس الإدارة لتقييم الاستقلالية، والمكانة القانونية، والمصداقية لدى الموظفين، والتوافق مع مبادئ الحوكمة، وسلطة إعادة الهيكلة قبل إتمام التعيين.

كيف ينبغي تنظيم ولاية تنفيذية مؤقتة عابرة للحدود؟

لا تنجح المهمة المؤقتة عبر الحدود إلا عندما تكون آليات الحوكمة واضحة. تعرف على الكيفية التي ينبغي أن تحدد بها مجالس الإدارة الرعاية، وحقوق اتخاذ القرار، وتواتر تقديم التقارير، وقواعد تصعيد المشكلات، ومراجعات الأيام 30 و60 و90 قبل تعيين مسؤول تنفيذي في شركة تابعة أجنبية.

ما المقصود بالقيادة التنفيذية العابرة للحدود؟

ما هي القيادة التنفيذية عبر الحدود؟ وكيف تعيد السيطرة؟

إنهاء اتفاقية الخدمات الانتقالية: الساعة التي لا يملكها أحد

أصبحت شركة «هانيويل أيروسبيس» شركة عامة مستقلة في 29 يونيو 2026. ولا تزال الشركة تعتمد على الخدمات العالمية في مجالات العقارات وتكنولوجيا المعلومات والإدارة المالية والموارد البشرية بموجب اتفاقية الخدمات الانتقالية (TSA) المبرمة معها. وتشير شركة «هانيويل أيروسبيس» إلى أن هذه الخدمات ستستمر عمومًا لمدة لا تزيد عن عامين بعد عملية الانفصال. وهذه هي الحقيقة التشغيلية الكامنة وراء الخروج من اتفاقية الخدمات الانتقالية: يتم إتمام الصفقة قبل أن تختفي سلسلة التبعية. أكملت شركة «هانيويل» عملية انفصال شركة «سولستيس أدفانسد ماتيريالز» (Solstice Advanced Materials) في 30 أكتوبر 2025، حيث كانت اتفاقية الخدمات الانتقالية الخاصة بـ«سولستيس أدفانسد ماتيريالز» محددة عمومًا بـ12 شهرًا. وأكملت شركة «أبتيف» (Aptiv) عملية انفصال شركة «فيرسيجنت» (Versigent) في 1 أبريل 2026، وكشفت عن خدمات انتقالية، تتمثل أساسًا في تكنولوجيا المعلومات، لمدة تصل إلى 24 شهرًا. تؤدي التوقيتات المختلفة إلى نفس المخاطر: يحدث الانفصال القانوني أولاً، بينما تتحقق الاستقلالية التشغيلية تدريجيًا، كل علاقة تبعية على حدة. يبدأ الخروج من اتفاقية الخدمات الانتقالية (TSA) باستبدال الخدمة؛ فتواريخ العقد لا تخلق القدرة التشغيلية. ولا يمكن للمشتري إيقاف خدمة TSA إلا عندما تعمل عملية الاستبدال دون دعم من البائع. يتطلب الاستبدال الوصول إلى النظام، والبيانات الكاملة، والعقود، والضوابط، ومالكًا محددًا. ولذلك، يجب أن يتم تخطيط الخروج من اتفاقية الخدمات الانتقالية (TSA) بالرجوع إلى الوراء انطلاقًا من الحالة التشغيلية، وليس التقدم إلى الأمام انطلاقًا من تاريخ العقد. ولا تثبت نسبة الإنجاز سوى القليل جدًّا. فلا يزال يتعين أن تعمل عمليات الرواتب، وحركة النقد، وفواتير العملاء بعد انسحاب البائع. وغالبًا ما تتجاوز التبعية نطاق تصنيف الخدمة بكثير. غطت اتفاقية TSA المبرمة بين Kenvue وJohnson & Johnson بتاريخ 3 مايو 2023 نطاقًا تشغيليًا واسعًا. وشملت تكنولوجيا المعلومات، وسلسلة التوريد، والموارد البشرية، والسلامة الطبية، والشؤون المالية، والأنشطة التنظيمية، والمبيعات والتسويق، والبحث والتطوير، والعقارات، والعمليات القانونية، والشؤون الحكومية، والتوزيع، والضرائب. ويصف الإفصاح نفسه المقدم إلى هيئة الأوراق المالية والبورصات (SEC) اتفاقية منفصلة لنقل البيانات تتناول الاستخراج والنقل والتتبع والاحتفاظ والحذف. وبالتالي، يمكن أن تقع خدمة مشتركة واحدة ضمن عدة عمليات تجارية في آن واحد. تحتاج العمليات المستقلة بعد الفصل إلى اختبار دورة كاملة يحتاج المشتري إلى دليل على أن الشركة المستقلة قادرة على إكمال دورات تشغيلية كاملة دون البائع. وهنا تصبح العمليات المستقلة بعد الفصل قابلة للقياس. اختبر النقاط التي تتلاقى فيها الوظائف، لأن الفصل غير الكامل يظهر عادةً هناك أولاً. 1. قم بإغلاق الدفاتر باستخدام البيانات المستقلة، والموافقات، والوصول إلى التقارير. 2. قم بتشغيل عملية «من الشراء إلى الدفع» بدءًا من طلب المورد مرورًا بالاستلام والموافقة والدفع. 3. قم بتشغيل عملية «من الطلب إلى التحصيل» بدءًا من طلب العميل مرورًا بالفوترة والتحصيل والتسوية. 4. أكمل كشوف المرتبات وإدارة الهوية ومعالجة الاستثناءات دون الوصول إلى الشركة الأم. وهنا أيضًا يختلف تنفيذ عملية الفصل عن تنفيذ النظام. إن التطبيق الذي يعمل فعليًّا يثبت فقط أن التطبيق يعمل. ولا يثبت أن الشركة قادرة على استيعاب الأخطاء والاستثناءات وضغوط نهاية الشهر بعد اختفاء المسار القديم. يفشل تخطيط الخروج من TSA عندما تظل الحقوق والموافقات في حوزة البائع. ولا يزال الجاهزية التقنية قادرة على إخفاء التبعية التعاقدية. فقد يظل النظام المُهيأ غير قابل للاستخدام إذا كانت الشركة الجديدة تفتقر إلى الحقوق المتعلقة به. قد تكون البيانات غير مكتملة، وقد تظل الهويات في حوزة البائع، وقد تظل واجهات الموردين تشير إلى البنية التحتية القديمة. ينتمي اللائحة (EU) 2023/2854، قانون البيانات في الاتحاد الأوروبي، إلى خريطة التحكم حيث تعيد الفرق تخصيص حقوق الوصول إلى البيانات واستخدامها. توضح اتفاقية TSA بين Aptiv وVersigent التبعية التعاقدية بشكل صريح. تتطلب الاتفاقية الموافقات اللازمة من الأطراف الثالثة وتنص على أن مزود الخدمة ليس ملزمًا بمواصلة الخدمة في حالة عدم توفر الموافقة المطلوبة وعدم وجود ترتيب بديل. وبالتالي، يمكن أن تظل موافقة المورد أو الترخيص على المسار الحرج بعد اكتمال البناء الداخلي. يجب على المشتري تتبع ثلاثة أشكال من الرقابة: • الرقابة التشغيلية: هل يمكن للشركة تقديم الخدمة دون وصول البائع؟ • الرقابة التعاقدية: هل تمتلك الكيان الجديد كل التراخيص والموافقات وحقوق الموردين التي تحتاجها؟ • الرقابة على البيانات: هل يمكن للشركة الوصول إلى البيانات المطلوبة والاحتفاظ بها ونقلها وحذفها بموجب سلطتها الخاصة؟ هذه الأسئلة تربط إدارة الفصل بالأدلة التشغيلية. كما أنها تمنع تنفيذ عملية الفصل من أن تصبح مجرد مجموعة من عمليات التشغيل الفنية التي لا تزال تعاني من تبعيات قانونية لم تُحل. تحتاج إدارة الفصل إلى مسؤول واحد عن سلسلة التبعيات؛ فقد تكون جميع المعالم الوظيفية في حالة «أخضر» (جاهزة) بينما لا تزال الشركة تعتمد على الجهة الأم؛ ويمكن لكل وظيفة إنهاء العمل الموكَل إليها، ومع ذلك تظل الشركة الناتجة غير قادرة على الوقوف بمفردها. لا تصبح أقسام الشؤون المالية وتكنولوجيا المعلومات والموارد البشرية والمشتريات والشؤون القانونية والعمليات مستقلة في نفس اللحظة. فقد يحتاج قسم الشؤون المالية إلى تفويضات مصرفية قبل إتمام الحسابات. وقد يحتاج قسم المشتريات إلى عقود مع الموردين قبل إصدار أوامر الشراء. وقد يحتاج قسم الموارد البشرية إلى ضوابط تتعلق بكشوف المرتبات والهوية قبل أن تقوم الشركة الأم بإلغاء حق الوصول. ويكمن الخطر بين مسارات العمل، وليس داخلها. تتطلب الإدارة الفعالة لعملية الفصل شرط خروج متكامل واحد لكل خدمة. يجب أن يتولى مكتب إدارة الفصل أو مدير الفصل مسؤولية التسلسل، وكشف التضاربات، ورفض إتمام المهام محليًّا عندما تظل التبعية في المراحل اللاحقة مفتوحة. وقد وثّق فريق CE Interim مشكلة حوكمة ذات صلة في عملية فصل قطاع صناعي مملوك لشركة استثمار خاص (PE) تتطلب رؤية مالية مستقلة وحوكمة بعد الاستحواذ. توضح هذه الحالة لماذا يجب أن تصبح حقوق الإبلاغ واتخاذ القرار المستقلة قدرات تشغيلية حقيقية. فمعالم الجدول البياني ليست كافية. يمكن للكيانات المحلية أن تعيق الخروج من اتفاقية الخدمة المؤقتة (TSA)، كما أن جاهزية المنصة المركزية لا تحل مسألة الملكية المحلية، ولا يؤدي التحول المركزي إلى نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) إلى جعل كل كيان محلي مستقلاً. فلا تزال العمليات المصرفية، والرواتب، والضرائب، والجمارك، وضوابط الأمن السيبراني، والتقارير القانونية بحاجة إلى ملكية محددة. تُبرز المجموعات الصناعية هذه المشكلة بوضوح شديد لأن المصانع قد تعتمد على الأنظمة المركزية بينما تتحمل التزامات قانونية محلية. طُلب من الدول الأعضاء في الاتحاد الأوروبي تفعيل التوجيه (EU) 2022/2555، NIS2، بحلول 17 أكتوبر 2024. يغطي التوجيه، من بين قطاعات أخرى، تصنيع المنتجات الحيوية. أثناء عملية الفصل، يكون السؤال التشغيلي مباشرًا: من يملك الهويات والبنية التحتية والخدمات المدارة والعمليات الأمنية بعد انسحاب البائع؟ أصبح نظام تعديل الحدود الكربوني (CBAM) الآن جزءًا من اختبار الانتقال لعام 2026 نشرت CE Interim في سبتمبر 2025 نظرة عامة سابقة حول التصنيع في إطار نظام تعديل الحدود الكربوني (CBAM). وتسبق تلك المقالة تفاصيل التنفيذ الحالية، لذا يجب أن يحل استثناء عام 2026 محل سياق الاستعداد الوارد فيها بالنظام التشغيلي. بدأ العمل بالنظام النهائي لآلية تعديل الحدود الكربونية (CBAM) في 1 يناير 2026. وبموجب آلية تعديل الحدود الكربونية (CBAM)، يجب على المستوردين أو الممثلين الجمركيين غير المباشرين الذين يتجاوز حجم شحنتهم الفردية عتبة الـ 50 طنًا الحصول على صفة المُصرح المعتمد لدى آلية تعديل الحدود الكربونية (CBAM). تغطي آلية تعديل الكربون على الحدود (CBAM) الأسمنت والحديد والصلب والألومنيوم والأسمدة والكهرباء والهيدروجين. بالنسبة للاستثناءات المعنية، يجب على المشتري إثبات أن المستورد المستقل وإجراءات الجمارك تعمل في إطار الكيان الجديد. كما يجب أن تقع ملكية البيانات ومسؤولية الامتثال على عاتق هذا الكيان. شركة ويسترن ديجيتال و

تبدأ الاختناقات في سلسلة التوريد الدفاعية قبل المستوى الأول

تقع الاختناقات في سلسلة التوريد الدفاعية الآن على مستوى الشركات الفرعية، حيث تُحدّ القدرات والمؤهلات والتوطين ورأس المال العامل من حجم الإنتاج.

أصبح الامتثال لنظام «CBAM» بالنسبة للمصنعين مشكلة تتعلق بالتدفقات النقدية

يواجه المصنعون الملتزمون بنظام «CBAM» مخاطر تكلفة في عام 2026 تمتد لتشمل الأسعار والمخصصات والسيولة قبل بدء شراء الشهادات.

كيف ينبغي لقسم الموارد البشرية على مستوى المجموعة وضع خطة عمل مؤقتة قادرة فعليًّا على تحقيق النجاح

إن نجاح المهمة المؤقتة يتطلب أكثر من مجرد وصف وظيفي تقليدي. تعرف على الكيفية التي ينبغي أن تحدد بها إدارة الموارد البشرية على مستوى المجموعة المشكلة التجارية، والسلطة التنفيذية، والحوكمة، وصلاحيات اتخاذ القرار، والمراحل الرئيسية، والرعاية اللازمة لعملية إعادة الهيكلة عبر الحدود.

لماذا يستغرق البحث عن مدير مصنع دائم وقتًا طويلاً جدًّا أثناء فترة الصيانة الجارية؟

خلال أزمة إنتاجية، قد يؤدي الانتظار لشهور حتى يتم تعيين مدير مصنع دائم إلى تسريع وتيرة الخسائر النقدية، وتعطيل خدمات العملاء، وتدهور الأداء التشغيلي. اكتشف لماذا يؤدي تعيين مدير مصنع مؤقت أولاً إلى استقرار العمليات، وتقليل مخاطر التوظيف، وتهيئة الظروف الملائمة لتعيين مدير دائم ناجح.

أول 100 يوم من عملية إعادة هيكلة قطاع التصنيع في المجر

نادرًا ما تفشل المصانع المملوكة لألمان في المجر بين عشية وضحاها. تعرف على الشكل الذي يتخذه التحول المصنعي الموثوق به خلال الأيام المائة الأولى، بدءًا من التدقيق التشغيلي وتحقيق الاستقرار وصولاً إلى إعادة هيكلة الحوكمة والتحول طويل الأمد.

خطة خلق القيمة في قطاع رأس المال الخاص تعاني من نقص في القوى العاملة التشغيلية

تُظهر حزمة عرض مجلس الإدارة الإجراءات المتعلقة بالتسعير، والوفورات في المشتريات، وتدابير تخفيض عدد الموظفين، وأهداف رأس المال العامل، والمساحة المعدلة للمصنع. وتحدد خطة خلق القيمة الخاصة بشركات الأسهم الخاصة فائدة مالية لكل مبادرة، لكن الفرق لا تزال تتخلف عن جداول الإنتاج، وتستمر المخزونات في الارتفاع، ويواصل العملاء تأجيل قراراتهم. والمشكلة لا تكمن في نقص التحليل. فشركة المحفظة تفتقر إلى السلطة التشغيلية الكافية لتحويل الخطة إلى تغيير في السلوك، وتغيير في الإنتاج، وتوليد السيولة النقدية. أفادت شركة «باين آند كومباني» في يونيو 2026 أن شركات الأسهم الخاصة تمتلك ما يقرب من 33,000 شركة محفظة غير مباعة، إلى جانب دورة رأس مال ضمنية وفترة حيازة تبلغ حوالي سبع سنوات. وسجل التقرير نفسه أربع سنوات متتالية من التوزيعات التي بلغت أدنى مستوياتها على الإطلاق كنسبة مئوية من صافي قيمة الأصول خلال النصف الأول من عام 2026. ويؤدي الاحتفاظ بالاستثمارات لفترة أطول إلى إطالة الفترة التي تستهلك خلالها الأعمال التشغيلية غير المكتملة السيولة واهتمام الإدارة. تفشل خطة خلق القيمة في قطاع رأس المال الخاص عندما تنفصل الملكية عن السلطة؛ وتؤدي الضغوط الرأسمالية إلى توسيع الفجوة التشغيلية في عملية خلق القيمة في هذا القطاع. أفادت منظمة «إنفست يوروب» (Invest Europe) أن شركات رأس المال الخاص ورأس المال الاستثماري الأوروبية جمعت 147 مليار يورو في عام 2025 واستثمرت 135 مليار يورو. بلغ إجمالي عمليات التصفية الأوروبية 45 مليار يورو بالتكلفة التاريخية للاستثمار في عام 2025، مقارنة بـ 47 مليار يورو في عام 2024. انتعش جمع الأموال والاستثمار بشكل أقوى من عمليات التصفية التي تمت فعليًّا، مما ترك الجهات الراعية مع المزيد من الأصول التي يجب تحسينها أو الاحتفاظ بها أو إعدادها للبيع. تظهر فجوة المشغل في ثلاثة جوانب: حجم الحوكمة ليس مؤشراً دقيقاً للسيطرة. يمكن أن تؤدي زيادة اجتماعات التوجيه إلى تحسين الرؤية مع ترك حقوق اتخاذ القرار الأساسية دون تغيير. يمكن للشريك التشغيلي أن يتحدى الافتراضات ويفرض معالم إنجاز، لكن الشركة لا تزال بحاجة إلى مدير تنفيذي قادر على توجيه الموظفين، والالتزام بالنفقات، ووقف العمل، وتقبل العواقب التشغيلية. يجب على الرئيس التنفيذي لشركة المحفظة ترتيب أولويات خلق القيمة خلال الأيام المائة الأولى يبدأ خلق القيمة خلال الأيام المائة الأولى بعملية «الطرح» عادةً ما يتلقى الرئيس التنفيذي لشركة المحفظة أهدافاً أكثر مما تستطيع المنظمة تنفيذه دفعة واحدة. غالباً ما تتنافس كل من التسعير، والتوسع الجغرافي، والمشتريات، واستبدال الإدارة، وخفض رأس المال العامل على نفس الموارد المالية والهندسية وموارد المصنع. يعتمد خلق القيمة خلال الأيام المائة الأولى على تحديد أي القيد يجب إزالته أولاً وأي المبادرات يجب تأجيلها. تحدد التبعيات المادية الترتيب؛ فلا يمكن للمصنع تقليل العمالة وتركيب المعدات وتأهيل مورد جديد وزيادة الإنتاج في آن واحد دون التسبب في مخاطر تتعلق بالتسليم أو الجودة. ولا يمكن للفريق التجاري تغيير هيكل الأسعار بينما يظل تقييم مديري الحسابات مقتصراً على الحجم فقط. يجب على الرئيس التنفيذي اختيار القيد الأساسي وتوضيح المفاضلة بشكل صريح. قامت شركة CE Interim بدراسة كيفية تأثير الثغرات في منصب المدير المالي بعد الاستحواذ على زعزعة استقرار وتيرة إعداد التقارير، ووضوح التدفقات النقدية، وتوافق الإدارة خلال الأيام المائة الأولى. ونادرًا ما تكون هذه الثغرة المالية معزولة؛ فهي تؤدي إلى إبطاء اتخاذ القرارات على مستوى البرنامج بأكمله. يجب على المدير المالي أن يثبت أن تحسن هامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء (EBITDA) يصل إلى التقرير قبل أن يصل إلى النقد. يمكن للإدارة الإبلاغ عن تحسن هامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء (EBITDA) قبل أن تحصل الشركة على أي فائدة نقدية. قد تعترف الإدارة بوفورات في المشتريات بينما تظل المخزونات القديمة مدرجة في الميزانية العمومية. وقد تعوض ساعات العمل الإضافية أو تعويضات إنهاء الخدمة أو انخفاض الإنتاج تخفيضات العمالة. قد تؤدي الزيادات في الأسعار إلى تحسين بيان الدخل في الوقت الذي تتأخر فيه تحصيلات الذمم المدينة وتنخفض أحجام العملاء. يجب على المدير المالي الفصل بين الوضع المالي النهائي والنقد الذي يستهلكه التنفيذ. هناك أربعة اختبارات مالية تدعم التحسين التشغيلي لشركات المحفظة: قياس تأثير الأرباح المتكررة بعد أن تكمل الشركة التنفيذ. تسجيل التكلفة النقدية لمرة واحدة المطلوبة للوصول إلى ذلك الوضع. تتبع تأثير رأس المال العامل خلال الفترة الانتقالية. تحديد التاريخ الذي تظهر فيه الفائدة في النقد والهامش التمويلي. يجب أن تربط الأدلة الأسبوعية بين الشؤون المالية والعمليات تشكل معايير إعداد التقارير الخاصة بـ «رابطة الشركاء المحدودين المؤسسيين» (Institutional Limited Partners Association) الطريقة التي يتم بها إيصال أداء الصندوق إلى المستثمرين، لكن الرقابة على مستوى الشركة لا تزال تعتمد على الأدلة التشغيلية الأسبوعية. يحتاج المدير المالي إلى جسر يربط بين دراسة الجدوى الاستثمارية والأسعار، والحجم، ومزيج المنتجات، والعمالة، والمواد، والمصاريف العامة، والمخزون، والذمم المدينة. لا يمكن لمؤشر EBITDA الشهري وحده أن يوضح أي العوامل المادية هي التي تتعثر. يجب على مدير العمليات (COO) تحويل التحسين التشغيلي لشركات المحفظة إلى قرارات تتعلق بالمصانع؛ فأهداف الهامش لا تحدد القيد المادي. قد تحدد خطة التصنيع قيمة واحدة لخفض تكلفة التحويل، على الرغم من أن الأسباب الكامنة وراء ذلك قد تشمل عدم استقرار المعدات، وسوء توازن خطوط الإنتاج، والتعقيد المفرط للمنتج، وانخفاض العائد، وضعف الصيانة، أو المساحة غير المناسبة. يبدأ التحسين التشغيلي لشركات المحفظة بتحديد الظروف التي تحد من الإنتاجية أو تستنزف السيولة. ولا يمكن لبرنامج الإنتاجية العام أن يعوض عن التشخيص الخاطئ. ويؤدي التسلسل إلى تغيير النتيجة المالية؛ فخفض عدد الموظفين قبل تحقيق الاستقرار في توفر الآلات قد يؤدي إلى زيادة العمل الإضافي وتأخر التسليم. كما أن إعادة التفاوض مع الموردين قبل تبسيط المواصفات قد يحافظ على تعقيدات كان من الممكن تجنبها. وإغلاق الطاقة الإنتاجية قبل نقل المعرفة المتعلقة بالعمليات قد ينقل الاضطراب من موقع إلى آخر. وتتنافس الأعمال التنظيمية على نفس القدرات الإدارية؛ فقد نقلت المفوضية الأوروبية «آلية تعديل الحدود الكربونية» إلى نظامها النهائي في 1 يناير 2026، مع التزامات تتعلق بالترخيص والإبلاغ عن الانبعاثات والشهادات بالنسبة للمستوردين في القطاعات المشمولة. يفرض كل من توجيه NIS2 وتوجيه الإبلاغ عن الاستدامة المؤسسية وتوجيه العناية الواجبة في مجال الاستدامة المؤسسية مطالب إضافية على البيانات والضوابط والقدرة الإدارية، حتى في الحالات التي يختلف فيها النطاق والتنفيذ من شركة إلى أخرى. يجب على رئيس الموارد البشرية (CHRO) سد فجوة المواهب في قطاع رأس المال الخاص قبل أن تفشل القدرة على التنفيذ. الخبرة والقدرة اختباران منفصلان. فجوة المواهب في قطاع رأس المال الخاص لا تقتصر على وظيفة شاغرة. بل توجد عندما لا يكون القادة الأكفاء قد أداروا من قبل عملية إعادة هيكلة أو إغلاق مصنع أو دمج أو أزمة نقدية في ظل جدول زمني ضيق للملكية. كما توجد هذه الفجوة عندما يكون لديهم الخبرة ذات الصلة ولكن دون القدرة على تنفيذ التغيير مع الحفاظ على استقرار الأعمال الأساسية. التعيينات الخارجية شائعة، لكن السلطة لا تزال هي التي تحدد النتيجة أفادت Altrata BoardEx أن التعيينات الخارجية شكلت ما يقرب من 70% من أعضاء فرق القيادة الحالية لشركات المحفظة في الولايات المتحدة. وقد غطت قاعدة بياناتها ما يقرب من 12,000 شركة و55,000 فرد في جميع أنحاء الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة وألمانيا وفرنسا. كما وجدت أن 70% من الرؤساء التنفيذيين لشركات المحفظة شغلوا سابقًا منصب الرئيس التنفيذي في مكان آخر، وأن 93% من المديرين الماليين لديهم خبرة سابقة في منصب المدير المالي. يجب على رئيس شؤون الموارد البشرية (CHRO) أن يتحقق مما إذا كان المدير التنفيذي يتحكم في الفرق والقرارات التي تحدد النتيجة. فقد يؤدي تعيين أحد كبار المسؤولين ضمن الهيكل الإداري القديم إلى استمرار نفس التأخير تحت مسمى مختلف. وينطبق نفس الاختبار على المستويات الأدنى من اللجنة التنفيذية، حيث قد تكون إدارة المصانع، والرقابة، والمشتريات، والقيادة التجارية