باختصار

عادةً ما يفشل نقل المعرفة إلى قطاع التصنيع في الإمارات العربية المتحدة عند مرحلة التسليم، وليس عند إبرام الاتفاقية. فالرأس المال ودراسات الجدوى وترتيبات الترخيص تسير بخطى سريعة، أما المعرفة المتعلقة بالعمليات فتتقدم ببطء، لأنها تكمن في عقول الأفراد بدلاً من أن تكون جزءاً من إجراءات موثقة. وهي تغادر المصنع مع رحيل هؤلاء الأفراد. هناك أربعة عوامل تجعل عملية النقل دائمة: خط أساس، ومالك برنامج يتمتع بالسلطة، وخليفة محلي معين منذ البداية، وتطبيق المعايير التشغيلية اليومية.

أين يكمن الفشل الفعلي في نقل المعرفة إلى قطاع التصنيع في الإمارات العربية المتحدة

تقوم إحدى المصانع بتشغيل خط إنتاج جديد. ويبقى مهندسو الجهة المانحة للترخيص في الموقع، ويصل التدرج في الإنتاج إلى منحنى الأداء المحدد وفقًا للجدول الزمني المحدد. وبعد ثمانية عشر شهراً، أصبح العائد أقل من المعيار المرجعي للتشغيل، وارتفع معدل التوقف غير المخطط له. ولا يستطيع أحد في المبنى تفسير سبب وجود القيم الحالية لمعلمات العملية الأصلية. ولم تتغير المعدات، لذا فهذه ليست مشكلة في الأجهزة. فقد المصنع طريقة فنية كان الموظفون يطبقونها عملياً لكنهم لم يدونوها قط.

إن أطلقت وزارة الصناعة والتكنولوجيا المتقدمة «عملية 300 مليار» في عام 2021. ويهدف هذا البرنامج إلى رفع مساهمة القطاع الصناعي من 133 مليار درهم إماراتي إلى 300 مليار درهم إماراتي بحلول عام 2031. ويأتي هذا النمو من خلال خطوط إنتاج جديدة وعمليات جديدة وأنظمة جديدة داخل المصانع القائمة. وتتميز العلاقة مع ألمانيا بأنها علاقة متبادلة، و WAM أفادت التقارير خلال الزيارة الرسمية التي جرت في سبتمبر 2026 أن الإمارات العربية المتحدة تخطط لاستثمار 40 مليار يورو هناك، بما في ذلك سعة تبلغ حوالي 1 جيجاواط لمراكز البيانات. وكل خطوة من هذه الخطوات تتطلب إنشاء مبنى قادر على استيعابها.

حدد المعايير الأساسية قبل تعيين المسؤول عن البرنامج

يُعد «الخط الأساسي» أفضل من «خطة التدريب» كنقطة انطلاق. فبدونه، لا يمكن لأحد التمييز بين المعرفة التي تم نقلها وتلك التي اكتفى شخص ما بعرضها فحسب. ويجعل «الخط الأساسي» عملية نقل المعرفة في قطاع التصنيع بدولة الإمارات قابلة للتدقيق، بدلاً من أن تظل مجرد افتراض. لذا، يجب بناء هذا «الخط الأساسي» استنادًا إلى السجلات الخاصة بالمصنع نفسه، وليس استنادًا إلى الإحصاءات الوطنية الإجمالية من النوع الذي ينشره «المركز الاتحادي للتنافسية والإحصاء».

ما يجب أن يتضمنه خط الأساس

• معدل العائد في المرة الأولى وكمية الخردة حسب خط الإنتاج، على مدار ربع سنة كامل بدلاً من أسبوع التشغيل التجريبي.
• أوقات التعطل غير المخطط لها حسب الأصل، باستخدام رموز الأسباب التي يطبقها فريق الصيانة فعليًّا.
• خطوات العملية مصحوبة بتعليمات عمل مكتوبة باللغات التي يستخدمها العاملون خلال نوبات عملهم.
• المهام الحيوية التي لا يمكن لأحد سوى شخص واحد في الموقع القيام بها.

لماذا يتعين على صاحب البرنامج أن يكون جزءًا من العملية

أعلنت شركة «راك سيراميكس» في 17 فبراير 2026 أنها اختارت برنامج «RISE with SAP». ويشمل البرنامج 55 كيانًا تابعًا للشركة. لا يمكن لأي مورد أو مكتب مشاريع تابع للشركة الأم أن يمتلك مسؤولية العمليات التجارية عبر 55 كيانًا ويستمر في إدارتها محليًّا في الوقت نفسه. فمن يحدد العملية هو الذي يتحكم في البيانات الرئيسية ومنطق إعداد التقارير وخطة الإنتاج. وإذا لم تنتقل هذه المسؤولية أبدًا إلى الشركة التشغيلية، فإن النظام يستمر في العمل بينما تظل القدرة على التحكم حيث كانت.

تعيين خليفة محلي محدد للمدير التنفيذي القادم

نقطة الفشل الثانية هي الخلف، أو بالأحرى عدم وجود خلف. فالمدير التنفيذي الجديد يرفع مستوى الأداء طالما كان موجودًا. أما استمرار هذا التحسن فيعتمد على شخص واحد. هناك شخص معين يعمل جنبًا إلى جنب مع المدير التنفيذي منذ الشهر الأول. ويحتاج هذا الشخص إلى سلطة اتخاذ القرار ومساحة لارتكاب أخطاء قابلة للتصحيح، مع استمرار الدعم في الموقع. وتكون تسمية خليفة في الربع الأخير من فترة الولاية أمرًا متأخرًا جدًّا.

إن سياسة التوطين تجعل هذا التسلسل ملموسًا من الناحية التجارية. إن تفرض حكومة الإمارات العربية المتحدة على شركات القطاع الخاص الشركات التي تضم 50 موظفًا أو أكثر لزيادة نسبة الإماراتيين ذوي المهارات لديها بمقدار نقطتين مئويتين سنويًّا. ويصل هذا الهدف إلى 10 في المائة بحلول نهاية عام 2026. و بلغت قيمة الاشتراكات المتعلقة بحالات عدم الامتثال لعام 2025 مبلغ 108,000 درهم إماراتي لكل وظيفة شاغرة سنويًّا، على أن ترتفع إلى 120,000 درهم إماراتي في عام 2026.

التوظيف من خلال «نافيس» ووزارة الموارد البشرية والتوظيف يفي بالمتطلبات العددية. لكنه لا ينتج بحد ذاته خليفةً يتمتع بالكفاءة الفنية. وهذا الفرق هو ما يميز تكلفة الامتثال عن الأصل التشغيلي. وينطبق المنطق نفسه في إطار البرنامج الوطني للقيمة المحلية المضافة، حيث تُعطى القدرات المحلية المثبتة وزنًا كبيرًا في تقييم العطاءات.

شركة «سناد»، إحدى شركات «مبادلة»،, عملت مع شركة لوفتهانزا تيكنيك الشرق الأوسط وجامعة خليفة حول نظام آلي لقياس الأوتار. ويجمع هذا النظام بين ذراع روبوتية صناعية وجهاز مسح بالليزر. وقد أمضى الشركاء 18 شهراً في تطويره، ثم قاموا بعرضه في المقر الرئيسي لشركة «لوفتهانزا تيكنيك» في هامبورغ في يناير 2025. وجاءت التجارب في الإمارات العربية المتحدة أولاً. وقد انتقلت هذه التكنولوجيا من الإمارات العربية المتحدة إلى ألمانيا، وليس العكس. يكون نقل المعرفة إلى قطاع التصنيع في الإمارات أكثر فاعلية عندما يكون في شكل تبادل بين مؤسستين متمكنتين، وليس في شكل تعليمات.

بناء القدرات التشغيلية المحلية من خلال الإجراءات الروتينية، والقياس، وتسليم المهام

الروتينات هي ما يبقى بعد انتهاء فترة التفويض. ولذلك، فإن عملية التبني تحتاج إلى قياسها بنفس وتيرة قياس النتائج. ولا ينبغي لأحد أن يفترض حدوثها بمجرد انتهاء برنامج تدريبي. وهناك أربعة مجالات تحمل الجزء الأكبر من العبء.

1. تحويل كل إجراء تم نقله إلى معيار مكتوب، مع تحديد اسم المسؤول عنه وتاريخ المراجعة.
2. أدرج معدل التبني في المراجعة اليومية للإنتاج جنبًا إلى جنب مع العائد ووقت التعطل والجودة، لا في تقرير منفصل.
3. قم بمراجعة الإجراء الروتيني بدلاً من سجل التدريب. راقب طاقم المناوبة وهو يؤدي المهمة في غياب الفريق الخارجي.
4. يجب تحديد تاريخ تسليم المهام استنادًا إلى أدلة تثبت الأداء المستقل خلال فترة محددة، وليس استنادًا إلى تاريخ انتهاء العقد.

يُعد التسلسل هو العامل الأهم قبل اتخاذ قرار الاستثمار. وقد أفادت شركة WAM بأن أطلقت شركة «تايزيز» دراسة جدوى مشتركة مع شركتي «كوفسترو» و«إكس آر جي» في 30 يونيو 2026. وتقيّم الدراسة إنشاء مصنع MDI على نطاق عالمي في مدينة الرويس الصناعية، بطاقة إنتاجية تصل إلى 660,000 طن سنويًّا. ولا تعتبر دراسة الجدوى قرارًا استثماريًّا نهائيًّا. وتعد الفترة التي تسبق اتخاذ هذا القرار هي الأنسب من حيث التكلفة لتحديد الجهة التي ستتولى تشغيل المصنع في السنة الخامسة.

وينطوي تحديث الأصول، مثل اتفاقية مصنع الدرفلة التي أعلنت عنها شركة «إمستيل» في نوفمبر 2025، على نفس السؤال. كما أن تقييمات المصانع في إطار «مؤشر التحول التكنولوجي الصناعي» تثير هذا السؤال أيضًا. وتقوم شركة «إماراتس جلوبال ألومنيوم» بترخيص تكنولوجيا الصهر الخاصة بها على الصعيد الدولي. وتربط منصات مثل «صنعها في الإمارات» بين هذه القدرات والطلب.

القرار المعروض أمامكم

أمام المصنع ثلاثة خيارات: إما أن يبني القدرة على تشغيل عملياته بنفسه، أو أن يشتري هذه القدرة من الخارج كلما طرأ تغيير على خط إنتاج أو نظام ما، أو أن يقبل بأن يظل الأداء مرتبطًا بتوافر أشخاص لا يعملون لديه. الخيار الثاني صالح لفترة محددة، لكنه يصبح مكلفًا إذا أصبح حالة دائمة. فهو يحول تكلفة النقل التي تُدفع لمرة واحدة إلى تكلفة متكررة.

كما أنه يترك التقييم عرضة للمخاطر في اللحظة التي يكون فيها المالك في أمس الحاجة إلى الحرية لإعادة هيكلة الأصل أو بيعه أو دمجه. وفي الحالات التي لا تتوفر فيها الموارد الداخلية اللازمة بعد، فإن مدير تنفيذي مؤقت يتمتع بخبرة ذات صلة بالقطاع والعمليات يمكنه تولي المسؤولية التشغيلية. ثم يتأهل الخلف لتولي المنصب الذي يليه. وتطبق شركة «سي إي إنتريم»، التي تنتمي إلى تحالف فالتوس، هذا النموذج في جميع أنحاء التكليفات الصناعية في دول مجلس التعاون الخليجي وأوروبا. وبناء القدرات التشغيلية المحلية على هذا الأساس يجعل تاريخ انتهاء الولاية هو المعيار الذي يُقاس عليه العمل. والمقياس الحقيقي هو ما سيظل قائماً في ذلك اليوم، دون أي دعم.