تغيير مورد قطع غيار السيارات عندما لا يمكن تأجيل الإنتاج

رسم بالجرافيت لطريق يمتد من مورد مجري مروراً بخمسة بوابات موافقة — اثنتان مفتوحتان وثلاث مغلقتان — وصولاً إلى مصنع سيارات في سلوفاكيا، مع آلة قياس تقوم بفحص كتلة الصمامات.

تغيير مورد قطع غيار السيارات عندما لا يمكن تأجيل الإنتاج

باختصار

يمكن لمورد قطع غيار السيارات البديل تقديم عرض سعر وشحن عينات من القطع في غضون أيام من حدوث الاضطراب. ولا يعتبر أي من ذلك بمثابة موافقة على تغيير المورد. فالتوافر التجاري، والقبول الفني، والموافقة الخاصة بالعميل المعني، والقدرة المؤكدة على معدل الإنتاج، هي أربعة إجراءات تحقق منفصلة. ولكل منها المسؤول الخاص بها والأدلة الخاصة بها. ويقوم أحد المديرين التنفيذيين المسؤولين عن إدارة عملية التبديل بتنسيق هذه الإجراءات. لا يمكن لأحد التنازل عن أي من هذه الفحوصات من أجل الحفاظ على موعد التسليم. ولا يمكن إتمام أي منها إلا من قبل الطرف الذي يمتلك الصلاحية ذات الصلة، ضمن منظمة الجودة التابعة للعميل نفسه.

السبب المباشر: لماذا لا يُعتبر الاقتباس موافقة على تغيير مورد في قطاع السيارات

هذا السيناريو مألوف لأي فريق مشتريات أو جودة سبق له التعامل مع انقطاع في التوريد من أحد الموردين. يتوقف المورد الحالي عن التسليم، أو يُشير إلى أنه سيتوقف قريبًا. فيتحرك قسم المشتريات بسرعة ويجد بديلاً. ويقدم هذا البديل عرض أسعار تنافسيًّا، وقدرة إنتاجية مؤكدة للآلات، وعينات من القطع تبدو مقبولة عند فحصها ميدانيًّا. وداخل الشركة، قد يبدو أن المشكلة قد حُلَّت.

ليس الأمر كذلك. فالعرض السعري يؤكد وجود اهتمام تجاري، ولا أكثر. أما العينة فتؤكد أن فريقًا دقيقًا يمكنه تصنيع قطعة واحدة يدويًّا بينما يراقب الجميع العملية عن كثب. ولا يؤكد أي منهما أن المصدر البديل قادر على تلبية متطلبات الكميات والتفاوتات المسموح بها وإمكانية التتبع التي يطلبها العميل الفعلي. كما لا يؤكد أي منهما أن العميل الذي ستُركَّب القطعة في مركباته قد وافق على قبولها أصلاً.

تتمثل المهمة التنفيذية الأولى في تحديد التغيير بدقة. فمسار الموافقة ليس موحدًا عبر قاعدة الموردين. فقد يكون أحد المنتجات مدرجًا في قائمة المصادر المعتمدة الخاصة بالعميل، مع إجراء تغيير موثق خاص به. في حين قد يتسم منتج آخر بخصائص تتعلق بالسلامة أو اللوائح التنظيمية، مما يستلزم إصدار إشعار تغيير هندسي كامل بدلاً من ذلك.

إن الافتراض بأن مسارًا واحدًا يغطي كل الأجزاء المتأثرة هو ما يجعل فريق التوريد يضيع أسابيع لم يكن لديه من الأصل. فهذا القرار الأول أكثر أهمية من الإجراءات الورقية التي تليه؛ فهو الذي يحدد ما إذا كانت الموافقة على تغيير المورد ممكنة أصلاً ضمن الجدول الزمني الذي وعدت به إدارة المشتريات بالفعل.

ما الذي يحدده فعليًّا كل من «PPAP» و«اعتماد قطع الغيار للإنتاج» في مجال التوريد لقطاع السيارات

تتم عملية تأهيل الموردين البديلين في قطاع تصنيع السيارات من خلال آلية تُعرف باسم «اعتماد قطع غيار الإنتاج» (PPAP). مجموعة العمل الخاصة بصناعة السيارات تقوم بتطوير ونشر إنه كذلك. الغرض من اختبار PPAP هو التأكد من أمر واحد: أن عملية المورد قادرة على إنتاج قطع مطابقة للمواصفات بشكل مستمر خلال دورة إنتاج فعلية. ويجب أن يتم ذلك بالمعدل الذي تحتاجه الشركة، وليس فقط من خلال عينة مختبرية تم فحصها بعناية.

هذا التمييز هو الذي يحمل الجزء الأكبر من الأهمية. فالقطعة المصنوعة ببطء، يدويًّا، باستخدام قوالب التطوير قد تبدو مطابقة تمامًا لتلك المصنوعة بكميات كبيرة باستخدام قوالب الإنتاج المتسلسل. ومع ذلك، قد يختلف أداء القطعتين بمجرد ظهور انحراف الأبعاد، وتآكل الأدوات، والتباين في طرق المناولة. وتوجد عملية اعتماد قطع الإنتاج لالتقاط هذه الفجوة قبل وصولها إلى السيارة. وهي لا توجد لإبطاء سير العمل لمجرد إبطائه.

فهي لا تحدد جدولاً زمنياً واحداً وشاملاً، ولا مستوى موافقة، ولا استثناءً مسموحاً به. فكل عميل يحدد متطلباته الخاصة بالنسبة لقطعة معينة أو خط إنتاج معين أو فئة مخاطر معينة. وتختلف هذه المتطلبات من عميل لآخر ومن مكون لآخر.

ينبغي على المسؤول التنفيذي الذي يدير عملية تغيير المورد أن يعتمد على الوثائق الحالية للعميل، وليس على افتراض عام سائد في القطاع. فهذه الوثائق هي التي تحدد الأدلة المطلوبة للحصول على موافقة معينة.

البوابات الخمس للاستعداد بين تأهيل المورد البديل وتوفير الإمدادات الصالحة للاستخدام

إحدى الطرق لجعل هذا التنسيق واضحًا للمسؤول التنفيذي غير المتخصص هي تقسيم مرحلة الاستعداد إلى خمس مراحل محددة. لكل مرحلة مسؤولها الخاص وأدلتها الخاصة. التسلسل الوارد أدناه يمثل نمطًا عامًا لتغيير المورد في إطار عملية PPAP. ويحدد العميل والمنتج المعنيان الأدلة الفعلية ومستوى الموافقة والمدة في كل مرحلة، وليس وفقًا لصيغة ثابتة.

الخيار التجاري: تؤكد إدارة المشتريات الشروط وملكية القوالب ومؤهلات الجودة الأساسية للمورد. ولا ينشأ عن هذه المرحلة وحدها أي التزام بالإنتاج.
الأدلة الفنية: تقوم أقسام الجودة والهندسة بالتحقق من مطابقة الأبعاد والمواد للرسومات والمواصفات الفعلية. وتستخدم هذه الأقسام أدوات الإنتاج الفعلية الخاصة بالمورد، وليس عينة مختبرية.
قرار العميل، حيثما ينطبق ذلك: يقرر العميل المستلم ما إذا كان التغيير يتطلب موافقة كاملة، أو ترتيبًا مؤقتًا، أو استثناءً موثقًا. كما يحدد الشروط. ولا يمكن للشركة المشترية وحدها اتخاذ هذا القرار.
الإنتاج القابل للتكرار: يُظهر الاختبار التجريبي الذي أُجري بالمعدل المطلوب، على أدوات الإنتاج نفسها، أن العملية مستقرة. أما اجتياز دفعة واحدة لعملية الفحص فلا يدل على ذلك.
تاريخ الوصول الصالح للاستخدام: يقوم مصنع الاستلام بفحص القطعة عبر أنظمته الخاصة، ويفحصها عند وصولها، ثم يمررها إلى خط الإنتاج. وتُعد هذه خطوة متميزة عن اجتياز البوابات السابقة.

قد تتمكن الشركة من اجتياز المراحل الأولى بسرعة، ومع ذلك تظل على بعد أسابيع من المرحلة الخامسة. وتكمن مشكلة قرارات التوريد الطارئة في التعامل مع المرحلة الأولى كما لو كانت المرحلة الخامسة.

التخفيف من آثار الاضطرابات في سلسلة التوريد الخاصة بقطاع السيارات: الالتزام بوعود التسليم بصدق

إن أقرب موعد واقعي في خطة التوريد والتاريخ الذي ينبغي لفرق التخطيط أن تتعهد به للعملاء ليسا نفس الشيء. فالتقديم السعري المؤكد، والعينة الجاهزة، والمورد المتحمس، كلها عوامل تخلق ضغطًا لتقديم موعد متفائل. لكن الأدلة المتوفرة عند كل مرحلة من مراحل التقييم لا تدعم هذا الموعد بعد.

يجب على المسؤول التنفيذي الذي ينسق الاستجابة أن يجعل عمليات التخطيط والالتزامات المتعلقة بالعملاء تسير وفقًا لوتيرة مراحل التقييم. فلا يمكن أن تتقدم هذه العمليات بوتيرة أسرع من المراحل التي تم إغلاقها فعليًّا. وقد تقوم إدارة الجودة بالتحقق من الأدلة الفنية في الوقت الذي لم يتخذ فيه العميل المعني قرارًا بعد بشأن مسار الموافقة.

تظل هذه الفرصة متاحة بغض النظر عما ينص عليه الجدول الزمني الخاص بالمورد. إن الوعد بموعد قبل الحصول على الموافقة على تغيير المورد أمر محفوف بالمخاطر. فهذا يحول افتراضًا تخطيطيًا داخليًّا إلى وعد خارجي قد لا تتمكن الشركة من الوفاء به. وتعتمد حماية العلاقة مع العميل على هذا الانضباط أكثر مما تعتمد على السرعة.

الحوكمة والقيادة: من الذي ينبغي أن يتولى تنسيق عملية الموافقة على تغيير الموردين

ليس كل تغيير في الموردين يتطلب استقدام مسؤول تنفيذي مخصص من خارج الشركة. فقد يكون لدى قائد البرنامج الداخلي أو مدير الجودة بالفعل الوقت والصلاحيات اللازمة لذلك. كما قد يتمتعون بالمكانة التي تتيح لهم التنسيق بين الأقسام المختلفة، بما في ذلك أقسام المشتريات والهندسة وعلاقات العملاء. وينبغي أن يتولى هذا الشخص قيادة عملية الاستجابة. أما إضافة قيادات أخرى فوقه، فهي تضيف طبقة إدارية إضافية، لا قدرات إضافية.

تبرز أهمية القيادة التنفيذية المؤقتة في ظروف مختلفة. فكل من أقسام المشتريات والجودة والتخطيط يدير الجزء الخاص به من عملية اتخاذ القرار. ولا يوجد رأي موحد بشأن أي المراحل التي لا تزال مفتوحة. أو أن العلاقة مع العميل نفسها تحتاج إلى جهة اتصال رفيعة المستوى وذات مصداقية لضمان نزاهة عملية التأهيل في ظل ضغوط الجدول الزمني.

ما تقوم به القيادة المؤقتة هو تنسيق التسلسل والمساءلة. وهي لا تتمتع بالسلطة اللازمة لقبول أو رفض قطعة ما نيابة عن العميل. فهذه السلطة تظل بالضبط في المكان الذي يحددها فيه قسم الجودة التابع للعميل نفسه.

في بعض الأحيان، تبدأ عمليات البحث عن موردين بديلين، وأدلة التأهيل، والتزامات التسليم في السير في مسارات منفصلة دون وجود جهة مسؤولة واحدة. وهذه هي اللحظة المناسبة لطرح مسألة الموافقة على تغيير المورد مع الشريك المؤقت في CE. ويمكن أن تمتد المحادثة لتشمل نطاق التفويض الأوسع الذي تندرج ضمنه هذه المسألة.

دراسة حالة في قطاع السيارات: الإقرار السريع لتغيير المورد والتأهيل المؤقت لبرنامج PPAP

كانت إحدى الشركات الفرنسية الكبرى المصنعة لأنظمة الفرامل للسيارات من الفئة الأولى تدير مصنع تجميع يضم 700 موظف في غرب سلوفاكيا. وكان المصنع يزود مصانع تجميع السيارات الرئيسية في ألمانيا وفرنسا مباشرةً بكتل الصمامات الهيدروليكية الخاصة بنظام التحكم الإلكتروني في الثبات (ESC).

تعرض المورد الإيطالي الحالي للمصنع، الذي يزوده بصمامات بكرة من الألومنيوم المصنعة بدقة عالية باستخدام تقنيات التصنيع الدقيق، لحريق هيدروليكي كارثي. وقد دمر الحريق خط التصنيع المتخصص الذي يعمل بنظام التحكم الرقمي (CNC) متعدد المغازل. وأعلن المورد حالة القوة القاهرة، مؤكدًا أن تشغيل الآلات البديلة سيستغرق خمسة أشهر على الأقل.

لم يكن لدى منشأة التجميع السلوفاكية سوى مخزون احتياطي يكفي لستة أيام فقط. ومن شأن إغلاق خطوط تجميع ESC أن يؤدي إلى توقف ثلاثة مصانع رئيسية لتجميع المركبات التابعة لمصنعي المعدات الأصلية (OEM) في غضون سبعة أيام. وسيؤدي هذا الإغلاق إلى فرض غرامات تعاقدية عن فترة التوقف تبلغ 55,000 يورو في الساعة.

تمكن قسم المشتريات من العثور على مورد بديل متخصص في التصنيع الدقيق في شمال المجر، يمتلك قدرات متوافقة في مجال المخرطات من النوع السويسري. وعرض المورد البدء فورًا في قطع الأجزاء باستخدام قوالب النماذج الأولية.

ومع ذلك، أصدر مدير الجودة لدى الشركة المصنعة للمعدات الأصلية (OEM) التابعة للعميل في فولفسبورغ تحذيرًا صارمًا. وعلى وجه التحديد، فإن شحن وحدات نظام التحكم الإلكتروني في الثبات (ESC) التي تحتوي على مكونات من مورد غير معتمد دون الامتثال الكامل لمعايير PPAP من المستوى 3 سيؤدي إلى تجميد فوري لتسليم المركبات، وإجراء عمليات تدقيق لاحتواء المخاطر من جانب العميل، ورفض جميع الشحنات.

إشراك القيادة التنفيذية في عملية التأهيل الطارئ لموردي قطع غيار السيارات

في مواجهة توقف وشيك في خط الإنتاج بتكلفة تصل إلى عدة ملايين من اليورو، ووجود مأزق حاد بين سرعة الشراء والالتزام بمعايير الجودة المطلوبة من العملاء، قام المدير التنفيذي للعمليات بالمجموعة بالاستعانة بشركة «سي إي إنتيريم».

قامت شركة CE Interim بتعيين مدير تنفيذي تم فحصه مسبقًا، ويتوافق مع متطلبات المهمة، وملتزم باتفاقية عدم الإفشاء، في منصب مدير سلسلة التوريد المؤقت في الموقع. وكان المسؤول التنفيذي جاهزًا للبدء فور الانتهاء من عرض مهمة المشروع. وقد دعمت آلية حوكمة التحول التي قادها الشريك المؤسسي المهمة طوال فترة تنفيذها، حيث تولت التنسيق المباشر بين القيادة التنفيذية في باريس وعمليات المصنع في سلوفاكيا.

تشخيص سلسلة التوريد: الربط بين عينات النماذج الأولية والقدرة على تنفيذ عملية PPAP المتسلسلة

وبعد وصوله إلى المنشأة السلوفاكية في غضون ثمان وأربعين ساعة، أجرى المدير التنفيذي المؤقت تدقيقاً فورياً في الجوانب الهندسية وسلسلة التوريد:

الفجوة في قدرات الموردين: كان المورد المجري البديل يتمتع بالكفاءة التقنية. ومع ذلك، فقد تم إنتاج العينات الأولية لقطع الغيار على آلة تطوير تعمل بشكل منفصل عن خط الإنتاج، مع إزالة الحواف الخشنة يدويًّا. وكان المورد يفتقر إلى أدوات التثبيت الخاصة بالإنتاج. كما أن نظام الفحص البصري الآلي الخاص به لم يكن مبرمجًا ليتوافق مع الشكل الهندسي الدقيق للصمام.
مخاطر تصعيد الشكاوى من العملاء: وكانت إدارة التوريد قد طلبت إعفاءً كاملاً من جانب العميل. لكن الشركة المصنعة للمعدات الأصلية رفضت هذا الطلب رفضًا قاطعًا. فقد اعتبرت الطلب محاولةً للتحايل على الفحوصات الهندسية الحاسمة للسلامة المتعلقة بأحد مكونات نظام الكبح الرئيسي.
مخزن مؤقت حقيقي للتسليم: كان المخزون الصافي القابل للاستخدام في قسم الإنتاج السلوفاكي كافياً لمدة 4.2 أيام إنتاج بالضبط.

التدخلات التشغيلية لتسريع عملية الموافقة على تغيير موردي قطع غيار السيارات

نفذت الإدارة التنفيذية المؤقتة ثلاثة تدخلات عملياتية حاسمة خلال فترة ولاية استمرت ثمانية أسابيع للتعامل مع الأزمة:

إعادة هيكلة عملية التفاعل مع العملاء والتفاوض على خطة PPAP مؤقتة: سافر المدير المؤقت إلى فولفسبورغ للقاء نائب رئيس قسم جودة الموردين لدى الشركة المصنعة للمعدات الأصلية (OEM) مباشرةً. وعرض المسؤول التنفيذي خطة تأهيل شفافة وقابلة للتبرير، وتفاوض للحصول على تصريح رسمي مؤقت لمدة ستين يومًا بشأن الانحراف عن متطلبات PPAP من المستوى 3. وسمح الاتفاق بشحنات الإنتاج بشرط الالتزام ببروتوكول احتواء إلزامي لضمان الإطلاق الآمن. وتطلب هذا البروتوكول إجراء فرز خارج الخط بنسبة مائة بالمائة من قبل جهة خارجية، والتحقق من الأبعاد باستخدام أجهزة قياس منسوبية (CMM) قبل الإفراج عن المكونات.
الإشراف على تصنيع الأدوات في الموقع والتشغيل بقدرة إنتاجية كاملة: قام المدير التنفيذي المؤقت بتعيين مهندس جودة متمرس في مجال صناعة السيارات في منشأة التصنيع المجرية. وعلى مدار اثني عشر يومًا متواصلًا، قام الفريق بتشغيل تجهيزات إنتاج مخصصة متعددة التجاويف وبرمجة أنظمة الفحص البصري الآلي. كما أجرى الفريق تجربة رسمية لإنتاج 300 قطعة بمعدل إنتاج محدد وفقًا لوقت التكت الخاص بالعميل. وأظهرت تلك التجربة مؤشرات قدرة العملية بقيمة Cpk 1.78 في جميع أبعاد السلامة.
اللوجستيات المتزامنة لإطلاق آمن عبر الحدود: أنشأت الإدارة التنفيذية ممرًا مخصصًا للنقل السريع يربط بين المورد المجري، وهو مختبر مستقل لفحص المقاييس في جيور، ومصنع التجميع السلوفاكي. وتم تحميل كشوف بيانات أجهزة قياس الأبعاد (CMM) اليومية مباشرةً إلى بوابة مشتركة يمكن لمدققي الجودة التابعين لمصنعي المعدات الأصلية (OEM) الوصول إليها، مما أتاح إمكانية التتبع الكامل قبل دخول قطع الغيار إلى خلايا التجميع.

النتائج: منع توقف خطوط الإنتاج الخاصة بالمصنعين الأصليين (OEM) وتحقيق التحقق التسلسلي الكامل لبرنامج PPAP

في غضون ثمانية أسابيع، أدى الإجراء المعجل للموافقة على تغيير المورد إلى تحقيق استقرار تشغيلي تام:

عدم حدوث أي توقف في خطوط إنتاج العملاء من مصنعي المعدات الأصلية (OEM): حافظنا على استمرارية التسليم دون انقطاع لجميع مصانع تجميع المركبات التابعة للعملاء، مما أدى إلى تجنب مطالبات محتملة بقيمة تزيد عن 3.2 مليون يورو ناجمة عن توقف خطوط الإنتاج.
أداء بجودة لا تشوبها شائبة: تم تسليم ما يزيد عن 45,000 صمام دقيق صغير خلال فترة التغيير المؤقتة، دون تسجيل أي عيوب في المنتجات من حيث عدد العيوب لكل مليون قطعة (PPM) أو أي أعطال في خط التجميع.
الموافقة النهائية والدائمة على برنامج PPAP: تم الانتهاء من جميع اختبارات التحمل المعدني، وتوثيق كفاءة العملية، والموافقة الرسمية على برنامج PPAP من المستوى 3 في غضون سبعة أسابيع، أي قبل الموعد النهائي الذي حدده المصنع الأصلي (OEM) بأسبوعين.
الأمن على المدى الطويل من خلال التوريد من مصدرين: تم تحويل استجابة طارئة لأزمة ما إلى مصدر إمداد ثانوي دائم وتنافسي من حيث التكلفة، مما أدى إلى خفض تكاليف مكونات الوحدة بنسبة ستة في المائة.

الأسئلة الشائعة حول الموافقة على تغيير موردي قطع غيار السيارات وعملية PPAP

هل يُعد عرض الأسعار الأولي المقدم من المورد دليلاً على جاهزية إنتاج السيارات؟

لا. إن عرض الأسعار يؤكد الاهتمام التجاري، ويقدم أسعارًا إرشادية، ويشير إلى السعة النظرية. أما جاهزية الإنتاج فتعتمد على ثلاثة عوامل منفصلة. يجب أن تُظهر معدات الإنتاج الفعلية للمورد قدرة مؤكدة على استخدام الأدوات. ويجب أن يتبع ذلك تأكيد مطابقة الأبعاد والمواد. كما يجب على العميل المعني أن يقرر مسار الموافقة الذي يتطلبه التغيير.

ما الذي تتحقق منه PPAP عند تغيير مورد قطع غيار السيارات؟

الغرض من اعتماد قطع الغيار للإنتاج هو التأكد من أمر واحد، وهو أن عملية التصنيع التي يتبعها المورد يجب أن تنتج قطع غيار مطابقة للمواصفات بشكل مستمر خلال دورة إنتاج فعلية، وبالمعدل الذي تحتاجه الشركة. ولا تكفي عينة واحدة. ويعتمد الدليل المحدد اللازم للموافقة على تغيير المورد على العميل والمنتج المعنيين، وليس على نموذج صناعي ثابت.

هل يمكن أن تتجاوز الحاجة الملحة للإنتاج متطلبات الموافقة على تغيير الموردين لدى الشركات المصنعة للمعدات الأصلية؟

الاستعجال يغير التسلسل، لا الشرط. وفي الحالات التي لا يمكن فيها للإنتاج انتظار إتمام عملية الموافقة بالكامل، قد يوافق العميل المعني على ترتيب مؤقت أو مبدئي. ويُعزز هذا الترتيب إجراء فحص احتواء إضافي. ويظل القرار بيد العميل، وفقًا لشروطه الموثقة.

من الذي ينبغي أن يتولى تنسيق الموافقة على تغيير الموردين والتزامات التسليم؟

يجب أن يتولى مالك واحد مسؤول عن العملية إدارة تسلسل الجاهزية والتزام التسليم تجاه العميل معًا. وقد يكون هذا المسؤول قائد برنامج داخلي أو مسؤول تنفيذي مؤقت تم تعيينه خصيصًا لهذه المهمة. وفي كلتا الحالتين، يتولى شخص واحد تنسيق عملية الموافقة الكاملة على تغيير المورد. أما تقسيم المسؤولية بين أقسام المشتريات والجودة والتخطيط، فينطوي على خطر إصدار وعد تسليم متفائل يستند إلى مكون لم تتم الموافقة عليه.

البديل القابل للتطبيق يختلف عن البديل المعتمد. وتحدد المراحل الأربع المذكورة أعلاه ما إذا كانت تلك الثغرة ستؤدي إلى تأخير في الموعد المحدد أم إلى احتجاز المركبة عند خط العميل. فحتى تغيير المورد الذي تمت الموافقة عليه بشكل متسرع قد يؤدي في النهاية إلى احتجاز المركبة، أو إجراء تدقيق احتوائي، أو الإخلال بالوعد.

مقالات ذات صلة:

تقدم شركة CE Interim خدمات قيادة تنفيذية عبر الحدود. ويكون المسؤول التنفيذي — الذي خضع بالفعل لعملية فحص دقيق، ويتوافق مع متطلبات المهمة، وملزم باتفاقية عدم الإفشاء — جاهزًا لبدء العمل فور الانتهاء من إعداد موجز المهمة، وذلك في إطار حوكمة يقودها الشركاء طوال فترة المهمة. أ شريك مؤقت في CE يمكن أن يساعد في تحديد البوابات التي لا تزال مفتوحة ومن يتعين عليه إغلاقها.