باختصار

يؤدي مصنع أجنبي يعاني من ضعف الأداء إلى خلاف بين المدير المالي للمجموعة والمدير التنفيذي للعمليات بالمجموعة. فالمدير المالي يريد إغلاقه، بينما يريد المدير التنفيذي للعمليات الاستثمار فيه. وهذا يمثل مأزقاً بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات، ومجلس الإدارة هو الجهة الوحيدة القادرة على كسر هذا الجمود. ولا يمكن للحقائق وحدها أن تحسم مسألة استراتيجية، لذا فإن مجلس الإدارة هو الذي يتخذ القرار. لذلك، يتطلب حل المأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات أربع خطوات، دائمًا بنفس الترتيب. أولاً، قاعدة حقائق مستقلة. ثانيًا، اختبار تحمّل لكلتا الحالتين من حيث السيولة النقدية والعملاء وإمكانية الاسترداد. ثالثًا، تصويت واحد من مجلس الإدارة. وأخيرًا، تعيين مسؤول تنفيذي في الموقع لتنفيذ أي قرار يوافق عليه مجلس الإدارة. تقوم شركة الاستشارات بإجراء التحليل، بينما يتولى المسؤول التنفيذي تنفيذ النتيجة.

كيف يؤدي الخلاف بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات على مدار أربعة أرباع إلى شلل استراتيجي

تم عرض هذا الأصل على مجلس الإدارة لأول مرة في الربع الثالث من العام الماضي. ثم عاد إلى جدول الأعمال في ديسمبر، وظهر مجدداً في الربيع. واليوم، لا يزال هذا الأصل مدرجاً على نفس جدول الأعمال، دون تغيير يذكر. بعبارة أخرى، هذا مأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات يتكرر كل ربع دون أن يتم التوصل إلى أي تقدم.

• يرى المدير المالي أن الشركة تشهد منذ ثلاثة عشر شهراً استنزافاً نقدياً سلبياً، وتقلصاً في هوامش الربح، وارتفاعاً في رأس المال العامل. ومن هذا المنظور، فإن ضخ رأس مال جديد في مصنع يخسر المال يشكل خرقاً لقواعد الانضباط الرأسمالي الأساسية. ولذلك، فإن المدير المالي يفضل إغلاقاً منظماً يحافظ على قيمة المؤسسة.
• أما مدير العمليات، فيفسر الأرقام نفسها تفسيرًا مختلفًا. فوفقًا لتفسيره، يمتلك المصنع سجل طلبات قيد التنفيذ، وستستمر برامج العملاء لمدة أربع سنوات أخرى. علاوة على ذلك، فإن معدل الخردة يعكس سنوات من الصيانة المؤجلة، وليس القوة العاملة. إن إغلاق الموقع سيؤدي إلى إنهاء العلاقات مع العملاء. كما أنه سيؤدي إلى تدمير الأدوات التي لا يزال من الممكن إنقاذها من خلال استثمارات موجهة.

كلا الموقفين لهما وجاهتهما، وهذا هو المأزق الحقيقي بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات في أبسط صوره. وتأجيل القرار هو الخيار الوحيد الذي لا يتحمل أي من المديرين المسؤولية الشخصية عنه. وبالتالي، في مواجهة حجتين مقنعتين، يكلف مجلس الإدارة بإجراء تحليل حساسية آخر بدلاً من اتخاذ القرار. عندئذٍ يصبح التأجيل سياسة متبعة، ويترتب عليه تكلفة في كل ربع سنة يستمر فيه.

الإدارة عبر الحدود: لماذا يؤدي البعد إلى تفاقم حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات

في موقع محلي، يمكن للمدير أن يتجول في أرجاء المصنع خلال فترة ما بعد الظهر ويحل المشكلة مباشرةً. لكن العمل عبر الحدود يغير هذا الوضع. فقد تمتلك شركة أم ألمانية أو نمساوية أو سويسرية أو فرنسية مصنعًا في التشيك أو بولندا أو المجر أو رومانيا. وتحد المسافة من نطاق ما يمكن للمقر الرئيسي التحقق منه فعليًّا، وهنا بالضبط يكمن مأزق الخلاف بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات.

• يعتمد المقر الرئيسي على مقتطفات نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP) وجداول البيانات والمكالمات المرئية. في الوقت نفسه، تعمل الإدارة المحلية تحت ضغوطها الخاصة لتحقيق الأهداف النقدية الشهرية. ويسجل الموقع فترات التعطل على أنها صيانة، ويؤخر إصدار الفواتير لبضعة أسابيع. ولا شيء من هذا متعمد. بل هو ما يبلغه موقع يتعرض لضغوط إلى الإدارة العليا، من خلال نظام مصمم لظروف أكثر هدوءًا. وينشأ مأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات بالضبط في تلك الفجوة.
• هذه نقطة عمياء هيكلية، وليست إخفاقًا شخصيًّا من أي من الطرفين. بحث صادر عن منتدى كلية الحقوق بجامعة هارفارد المعني بحوكمة الشركات النقاط إلى نفس النمط في حوكمة الشركات التابعة عبر الحدود. تتزايد المخاطر القانونية والتشغيلية بمجرد أن يفقد مجلس إدارة الشركة الأم الرؤية المباشرة للواقع القانوني والتشغيلي للكيان الأجنبي. ونتيجة لذلك، غالبًا ما يؤدي الإشراف عن بُعد إلى ظهور تفسيرات متضاربة لنفس الحقائق، بدلاً من الوضوح.

لماذا يؤدي تفاقم ضغوط الأجور في دول أوروبا الوسطى والشرقية إلى تعميق الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات

تزيد الضغوط المتعلقة بالأجور في جميع أنحاء أوروبا الوسطى والشرقية من حدة المأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات. شركة KPMG ولجنة العلاقات الاقتصادية لأوروبا الشرقية تم العثور على أمر واضح. لم تعد تكاليف العمالة المنخفضة وحدها مبرراً لإنشاء مصنع في دول أوروبا الوسطى والشرقية. فهناك نقص في العمالة الفنية والأجور آخذة في الارتفاع، لذا لم يعد بإمكان أي مؤسسة متواضعة الأداء أن تتذرع بفارق التكاليف كعذر. عندما تنخفض هوامش الربح، يرى المدير المالي أن الموقع فاشل، في حين يرى المدير التشغيلي أن الأمر مجرد قصور قابل للإصلاح. وقد يكون في كلا الرأيين بعض الصحة. وهذا بالضبط هو السبب الذي يجعل مجلس الإدارة، وليس أي من الوظيفتين، هو الذي يتعين عليه أن يقرر أيهما يسود.

5 علامات تحذيرية رئيسية تشير إلى حدوث جمود في مجلس إدارة شركة تابعة أجنبية

نادرًا ما تشير مجالس الإدارة إلى حالة الجمود بشكل مباشر. بل إن حالة الجمود في شركة تابعة أجنبية تظهر من خلال خمسة مؤشرات متكررة. ويشير كل مؤشر إلى حالة جمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات تجاوزت بالفعل مدة فائدتها.

• تتواصل طلبات التمويل. تقترح إدارة العمليات تطبيق الأتمتة. ثم تقوم إدارة الشؤون المالية، ربعًا بعد ربع، بتخفيض الطلب إلى ما دون المستوى اللازم لتنفيذ العمل.
• أصبحت البيانات الأساسية موضع خلاف. يُظهر قسم الشؤون المالية نزيفًا نقديًّا لا يمكن تعويضه، في حين يُظهر قسم العمليات طلبًا مستدامًا. ولا يتفق الجانبان على معدل الخردة أو هامش الربح الحقيقي للمنتج.
• يتجاوز العملاء نطاق المصنع. تقوم إدارة المشتريات من المصنّعين الأصليين (OEM) بالاتصال مباشرةً بقيادة المجموعة بمجرد أن تفقد الثقة في قدرة الموقع على حل مشاكله بنفسه.
• المواهب المحلية هي أول من يغادر. يلاحظ مديرو المصانع والمهندسون الكبار الأكفاء حالة الشلل قبل أن يلاحظها مجلس الإدارة. وعندئذٍ يغادر أقواهم إلى إحدى الشركات المنافسة. وتعد هذه الخسارة علامة أخرى على وجود مأزق لم يُحل بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات.
• الأموال تتسرب بهدوء عبر المجموعة. تعتمد الشركة التابعة على ضمانات الشركة الأم أو تؤجل سداد مستحقاتها من أجل البقاء. ويُعد هذا الاستنزاف الجانب المالي لمأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات: بعبارة أخرى، مشكلة محلية تتحول إلى التزام على مستوى المجموعة بأكملها.

وبمجرد ظهور عدد من هذه المؤشرات معًا، لن تتمكن أي لجنة داخلية أخرى من كسر الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات. بل إنها ستستنزف فقط الرصيد النقدي المتبقي الذي لا يزال بإمكان مجلس الإدارة التصرف فيه.

الإطار المكون من 4 مراحل لحل حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات

تحديد الجهة التي تقرر إغلاق المصنع يتطلب اتباع تسلسل معين، وليس مجرد عقد اجتماع أفضل. يجب أن يتولى شخص ما مسؤولية التحليلات، وأن يتولى شخص آخر مسؤولية التنفيذ بمجرد اتخاذ مجلس الإدارة للقرار. فالشركة الاستشارية تتولى إجراء التحليل، في حين أن المدير التنفيذي هو الذي ينفذ النتيجة. ولذلك، فإن تخطي أي خطوة من هذه الخطوات سيبقي المدير المالي والمدير التشغيلي في مأزق، تمامًا كما كانا في البداية.

●      المرحلة الأولى: إنشاء قاعدة حقائق تشغيلية مستقلة ومُثبتة

تحمل الحسابات الداخلية انحياز كل وظيفة، لذا لا يمكنها تسوية النزاع بمفردها. غير أن وجود مسؤول تنفيذي مستقل في الموقع يتيح تحديد الأرقام الحقيقية في غضون أسابيع. وتشمل هذه الأرقام الفعالية الإجمالية الحقيقية للمعدات، ومعدلات الخردة الفعلية، و"عنق الزجاجة" الحقيقي، وهوامش الربح المفصلة لكل عميل، وتوقعات السيولة النقدية لمدة ثلاثة عشر أسبوعًا، بالإضافة إلى التزامات تعويضات نهاية الخدمة والتزامات الموردين التي تم التحقق منها.

●      المرحلة الثانية: إجراء اختبار التحمل لمقارنة حالات الإغلاق بحالات الاستثمار وفقًا للمعايير الأساسية

ثم يقوم مجلس الإدارة باختبار أربعة عناصر: مدة كفاية السيولة النقدية وعمق السيولة، والمخاطر التعاقدية المتعلقة بالعملاء، وقابلية الاسترداد التشغيلي، ومقارنة صافي النقد اللازم لإتمام الصفقة. وعادةً ما يقلل مجلس الإدارة من تقدير تكاليف إغلاق الصفقة، وفي الوقت نفسه، يبالغ في تقدير سرعة إنجازها. ولهذا السبب تأتي هذه المرحلة قبل أن يقبل مجلس الإدارة أيًا من الحالتين.

●      المرحلة الثالثة: إجراء تصويت حاسم في مجلس الإدارة بشأن إغلاق المصنع أو إعادة هيكلته

لا يتخذ المديرون التنفيذيون المؤقتون المستقلون أبدًا القرار الاستراتيجي بإغلاق الشركة أو الاستثمار فيها. بل إن هذا القرار يخص مجلس الإدارة أو لجنة الاستثمار وحدهما. فالحقائق لا تحسم حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات؛ بل مجلس الإدارة هو الذي يقررها.

●      المرحلة الرابعة: تعيين مسؤول تنفيذي مؤقت لتنفيذ ولاية مجلس الإدارة

نادرًا ما يكون فريق الإدارة الداخلية هو الفريق المناسب لتنفيذ قرار كان قد عارضه، لذا يقوم مجلس الإدارة بالتعيين بدلاً منه. ويكون تعيين مدير مالي مؤقت مناسبًا عندما تكون المشكلة تكمن في تقديم التقارير. أما إذا كان الحل يكمن في التحول التشغيلي، فإن تعيين مدير عمليات مؤقت يكون مناسبًا. وإذا كانت السيولة النقدية هي القيد المحدد، فإن تعيين مدير إعادة هيكلة مؤقت يكون مناسبًا. أما في حالة الإغلاق المنظم، فيكون المدير الإداري المؤقت أو مدير المصنع هو الخيار المناسب. وفي الوقت نفسه، يظل الشريك المؤقت في شركة CE مشاركًا طوال العملية، حيث يتولى مهام الحوكمة وتصعيد المشكلات جنبًا إلى جنب مع المدير التنفيذي المؤقت، ويدير عملية تسليم المهام إلى القيادة الدائمة بمجرد انتهاء فترة التفويض.

اتجاهات الصناعة التحويلية الأوروبية: تزايد الضغوط المالية والتشغيلية على المصانع الأجنبية

إن حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات مثل هذه تتجاوز نطاق مصنع واحد. بل إنها، في الواقع، آخذة في الانتشار.

ملخص بيانات CLEPA رقم 24،, نُشر في يناير 2026، سُجلت أرقام صادمة. فقد أعلنت شركات توريد قطع غيار السيارات الأوروبية عن خفض أكثر من 104,000 وظيفة خلال عامي 2024 و2025 مجتمعين. وكانت تعريفات الطاقة، وإعادة تنظيم سلسلة التوريد، والمنافسة السعرية هي العوامل التي دفعت إلى هذه التخفيضات. ونتيجة لذلك، فإن الشركات التابعة التي كانت توفر في السابق إنتاجًا موثوقًا ومنخفض التكلفة أصبحت الآن تعاني هي نفسها من ضائقة مالية. وكل واحدة منها تعاني من مأزق بين المدير المالي والمدير التشغيلي ينتظر أن يظهر على السطح.

تواجه شركات الاستثمار الخاص ضغوطًا مماثلة. أحجام عمليات الخروج من استثمارات شركات الاستثمار الخاص الأوروبية سقط إلى 872 صفقة في النصف الأول من عام 2026. ويمثل هذا انخفاضًا مقارنة بـ 1,210 صفقة في العام السابق. دراسة «EY العالمية حول جاهزية الخروج من استثمارات رأس المال الخاص لعام 2026» تم العثور على هناك نمط يكمن وراء هذه الأرقام. فالمستثمرون الرئيسيون يمتلكون بشكل متزايد أصولًا لا تزال قابلة للاستمرار من الناحية التشغيلية. ومع ذلك، تواجه هذه الأصول نفسها مشكلة السيولة العالقة وتوقف عمليات الخروج من الاستثمار بسبب التباينات في التقييم. ولذلك، لا يمكن للشريك التشغيلي أن يتحمل استمرار حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التشغيلي إلى أجل غير مسمى خلال فترة الاحتفاظ بالمستثمرين مثل هذه. فحماية قيمة المؤسسة تتطلب تدخلاً حاسماً بدلاً من قضاء ربع سنة آخر في التحليل.

دراسة حالة: كيف تمكن مورد سيارات من الفئة الأولى من حل أزمة استمرت 9 أشهر بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات

كان مقر شركة ألمانية من الدرجة الأولى متخصصة في توريد المكونات الهيكلية للسيارات يقع في ولاية بادن-فورتمبيرغ. وكانت تدير مصنعًا لتصنيع الهياكل المعدنية عن طريق الختم واللحام في منطقة سيليزيا السفلى ببولندا، يعمل فيه 520 موظفًا، وكان المصنع يحقق إيرادات سنوية تبلغ 68 مليون يورو.

وقد خضع هذا الأصل لأربع مراجعات ربع سنوية للمحفظة الاستثمارية. وخلال تلك الفترة، كان يستنزف السيولة بمعدل 4.8 مليون يورو على مدار أربعة عشر شهراً. وقد انهار مؤشر الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء (EBITDA) التشغيلي، حيث انخفض من 7.8 في المائة إيجابي إلى 3.2 في المائة سلبي. ونتيجة لذلك، أصبحت شروط الديون الخاصة بالمجموعة تتعرض الآن لضغوط مباشرة.

كان موقف المدير المالي نهائيًا. شطب 14 مليون يورو من القيمة الدفترية للأصول. ثم التصفية في إطار عملية إنهاء تدريجية تمتد على مدى ستة أشهر، وتحويل الحجم إلى شركات تصنيع خارجية متعاقدة. وقدر المدير المالي صافي النقد اللازم لإتمام العملية بمبلغ 5.5 مليون يورو.

أما مدير العمليات، فقد دافع عن الرأي المعاكس بنفس القدر من الاقتناع. ففي هذه الحالة، كان المصنع يمتلك عقود توريد مؤكدة مدتها أربع سنوات لمنصتين رئيسيتين لسيارات ألمانية، وكانت قيمة تلك العقود تمثل ثلاثين في المائة من إيرادات المجموعة. وكانت المشاكل تقنيةً أكثر منها هيكليةً. ولذلك، فإن تنفيذ برنامج استثماري فوري بقيمة 3.5 مليون يورو لإنشاء خلايا لحام آلية من شأنه أن يحل هذه المشاكل. وحذر المدير التنفيذي للعمليات من أن إغلاق المصنع سيؤدي بدلاً من ذلك إلى أزمة في إمداد العملاء لن تتمكن المجموعة من احتوائها.

التكلفة المالية المتزايدة لتأجيل اتخاذ قرار إغلاق المصنع

وقد أرجأ مجلس الإدارة اتخاذ القرار لمدة ثلاثة أرباع متتالية. وفي الوقت نفسه، استمر الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات لفترة أطول من قدرة العمال في خط الإنتاج على تحمله. وبلغت نسبة الخردة على خط ضاغطة النقل الرئيسية سعة 1,200 طن 8.4 في المائة، في حين أن الميزانية كانت تنص على 1.5 في المائة. واستغرق تغيير القوالب 4.5 ساعات بدلاً من الأربعين دقيقة المعتادة. وبحلول هذه المرحلة، لم يعد الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات مجرد مسألة نظرية.

كان المصنع بحاجة إلى الحفاظ على استمرار عمل خطوط التجميع في مصانع العملاء في لايبزيغ وفولفسبورغ. ولتحقيق ذلك، كان ينفق 190,000 يورو شهريًّا على شاحنات مستأجرة مخصصة لهذا الغرض. وقد استقال مدير قسم الأدوات المحلي واثنان من كبار مهندسي الصيانة. ثم أصدر أحد كبار مصنعي المعدات الأصلية تقييمًا رسميًّا يشير إلى وجود مخاطر، وأصبح المورد خاضعًا لمراقبة خاصة في مجال الجودة.

الكشف عن الحقائق الموضوعية التشغيلية والقانونية في الموقع

أدرك مجلس الإدارة أن التأجيل بحد ذاته كان يؤدي إلى تدمير القيمة، لذا استعان بشركة «سي إي إنتيريم». وفي غضون 72 ساعة من الانتهاء من إعداد موجز المهمة، تم... الرئيس التنفيذي للعمليات بالنيابة وصل إلى الموقع مزودًا بسلطة تشغيلية كاملة. كما حضر أيضًا مراقب مستقل معني بإعادة الهيكلة. ثم قدم التدقيق الجنائي الذي أعقب ذلك أرقامًا صادقة لأول مرة بشأن المأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات.

خلال الأسابيع الأربعة الأولى، توصلت عملية التدقيق إلى نتيجة محددة. فقد تبين أن 72 في المائة من إجمالي نفايات المصنع تعزى إلى قوالب ختم متدرجة باليتين ومرتبة مكبس هيدروليكي غير معايرة، وليس إلى أداء القوى العاملة. كما توصلت مراجعة قانونية موازية إلى نتيجة أخرى. وعلى وجه التحديد، من شأن الإغلاق الأحادي الجانب أن يؤدي إلى مطالبات تعويض من العملاء عن توقف خطوط الإنتاج بقيمة 12.8 مليون يورو في غضون ستين يومًا. وكان هذا الرقم أعلى بكثير من تقدير المدير المالي البالغ 5.5 مليون يورو. وفي الواقع، بلغ صافي النقد الحقيقي اللازم لإغلاق المصنع 18.3 مليون يورو، أي أكثر من ثلاثة أضعاف التكلفة الأصلية لعملية الإغلاق.

ثم تم في الأسبوعين الخامس والسادس تقييم حجة مدير العمليات في ضوء نفس الحقائق. كانت الخلايا الروبوتية التي تبلغ تكلفتها 3.5 مليون يورو تتطلب سبعة أشهر للتركيب، مما يعني أن تسليم الطلبات للعملاء سيتوقف تمامًا خلال تلك الفترة. إلا أن إجراء تجديد دقيق للأدوات الحالية وأنظمة الضغط الهيدروليكية للماكينة أتاح مساراً مختلفاً. استغرق ذلك أربعة أسابيع وتكلف 280,000 يورو، وأعاد القدرة الإنتاجية دون حدوث فجوة في التسليم.

قرار مجلس الإدارة بتغيير مسار الشركة ومرحلة التنفيذ التي استمرت 6 أشهر

وبعد أن عُرضت على المجلس حقيقة واحدة لم يستطع أي من الطرفين دحضها، أنهى المجلس تسعة أشهر من الجمود. ورفض المجلس خيار التصفية. وبدلاً من ذلك، صوّت بالإجماع على خطة إنقاذ تشغيلي مدتها 180 يوماً، مما أدى في النهاية إلى حل المأزق بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات استناداً إلى الأدلة وليس إلى القناعات الشخصية.

ثم تولى المدير التنفيذي للعمليات المؤقت إدارة عمليات المصنع مباشرةً خلال الأشهر من الثاني إلى السادس. وقام الفريق المؤقت بتبسيط مستويات التسلسل الإداري المحلية، وأصبحت صيانة الأدوات تخضع لإشراف فني مستمر. وأدت إجراءات SMED الروتينية إلى خفض وقت تغيير القوالب من 4.5 ساعات إلى 38 دقيقة. وباستخدام بيانات مدققة عن النفايات والعمالة، تفاوض المسؤول التنفيذي المؤقت أيضًا على فرض زيادة مؤقتة في الأسعار. ووافق قادة المشتريات لدى الشركات المصنعة للمعدات الأصلية (OEM) في ألمانيا على نسبة 7.5 في المائة، بقيمة 1.1 مليون يورو كاسترداد نقدي سنوي.

في غضون ستة أشهر، انخفض معدل الفاقد من 8.4 في المائة إلى 1.8 في المائة. وارتفع معدل توفر المركبات من 54 في المائة إلى 81 في المائة، في حين تعافى معدل التسليم الكامل في الموعد المحدد ليصل إلى 99.1 في المائة. وتوقف الشحن الطارئ تمامًا. ونتيجة لذلك، حققت الشركة البولندية ربحًا تشغيليًّا قدره 140,000 يورو شهريًّا. وقام المصنع الأصلي (OEM) برفع تصنيف «الإنذار الأحمر» الخاص به، وحافظت المجموعة على العقود متعددة السنوات.

لماذا يفشل التوافق الداخلي في حالات الخلاف بين المسؤولين التنفيذيين؟

عندما تثق المؤسسة في تقاريرها وتوافق قيادتها على ذلك، يمكن للمراجعة الداخلية أن تحل مشكلة التباين في الأداء. وفي هذه الحالة، ينبغي لمجالس الإدارة أن تعتمد على هذه المراجعة بدلاً من اللجوء تلقائيًّا إلى جهات خارجية.

أما حالة الجمود الحقيقية بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات فهي مختلفة. فهي تقوض التوافق الداخلي لأن المسؤولين التنفيذيين اللذين يعيدان تقييم القضية هما نفس الشخصين اللذين قاما ببنائها. ولا يستطيع أي منهما إعادة النظر في موقفه دون أن يبدو وكأنه يتنازل. ولذلك، فإن مطالبة المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات بالتوصل إلى تسوية في لجنة أخرى ما هي إلا محاولة للتملص مصحوبة بدعوة لحضور اجتماع. تمر أربعة أرباع سنوية دون التوصل إلى قرار لأن لا أحد يتحمل مسؤولية النتيجة، بل يتحملون مسؤولية الجدل فقط.

يحتفظ مجلس الإدارة بالسلطة الاستراتيجية، كما ينبغي أن يكون الأمر. لكن ما ينقصه عادةً هو وجود مسؤول تنفيذي تتمثل مهمته في تحديد الحقائق أولاً، ثم تنفيذ القرار بأي طريقة يقررها المجلس. ويتحمل المأزق غير المدار بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات التكلفة الكاملة لتلك الفجوة. علاوة على ذلك، فإن كل ربع سنة إضافي يُقضى في معالجة هذا المأزق يربط المزيد من رأس المال بافتراضات لم يتحقق أحد من صحتها على أرض الواقع.

الأسئلة الشائعة حول حالات الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات وقرارات إغلاق المصانع

لماذا لا تستطيع مجالس الإدارة تسوية الخلاف بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات داخليًّا؟

ينظر كل مسؤول تنفيذي إلى المؤسسة من منظور صلاحياته الوظيفية الفعلية. فمدير الشؤون المالية يحمي النقد والمخاطر المتعلقة بالميزانية العمومية، في حين أن مدير العمليات يحمي الالتزامات تجاه العملاء والقدرات التشغيلية. ولا يستطيع أي منهما التحقق من صحة افتراضات الآخر دون أن يبدو أنه يضعف موقفه الخاص. وإذا تُرك الأمر على حاله، فهذه هي بالضبط الطريقة التي يستمر بها الجمود بين مدير الشؤون المالية ومدير العمليات لأشهر.

كيف يمكن لمجلس الإدارة أن يحل حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات دون الاستعانة بمسؤول تنفيذي خارجي؟

نادرًا ما يحدث ذلك، بعد تجاوز نقطة معينة. تعمل التسوية الداخلية طالما اتفقت الوظيفتان على الحقائق. لكن بمجرد أن يصبح الخلاف فعليًّا حول أي الحقائق يجب الوثوق بها، فإن أسرع طريق هو الاعتماد على قاعدة حقائق مستقلة وميدانية يقبلها الطرفان. ثم يتم إجراء تصويت واحد في مجلس الإدارة.

هل يتخذ المدير التنفيذي المؤقت قرار إغلاق المصنع أم الاستثمار فيه؟

لا. هذا القرار يخص مجلس الإدارة أو لجنة الاستثمار وحدهما. وبدلاً من ذلك، يقوم المدير التنفيذي المؤقت بوضع قاعدة حقائق مؤكدة، وإجراء اختبارات تحمل على كلا الخيارين، وتنفيذ أي قرار يوافق عليه مجلس الإدارة.

كم من الوقت يستغرق عادةً حل حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات؟

عادةً ما يقوم مسؤول تنفيذي مستقل موجود في الموقع بوضع قاعدة حقائق موثقة في غضون ثلاثة إلى أربعة أسابيع. ويمكن عندئذٍ البدء فورًا في تنفيذ عملية إعادة الهيكلة أو تصفية الشركة بمجرد اتخاذ مجلس الإدارة قراره.

كيف تقارن التكلفة الحقيقية لإغلاق المصنع بتكلفة عملية التجديد؟

غالبًا ما تقلل مجالس الإدارة من تقدير تكاليف الإغلاق. فالإغلاق الكامل ينطوي على تسريح موظفين بموجب القانون، ومفاوضات مع النقابات، وإجراءات إصلاح الأضرار البيئية، ورسوم فسخ عقود الإيجار. وكما توضح الحالة المذكورة أعلاه، قد ينطوي أيضًا على غرامات ناجمة عن الاضطراب الذي يلحق بالعملاء، والتي تفوق بكثير قيمة المبالغ المشطوبة. ولذلك، فإن التشخيص المؤكد يحدد صافي النقد الفعلي اللازم للإغلاق مقارنةً بتكلفة إعادة الهيكلة، قبل أن تستخدم مجلس الإدارة أيًّا من هذين الرقمين لاتخاذ أي قرار.

ما هي العلامة الأولى التي تدل على أنه ينبغي لمجلس الإدارة أن يعتبر الخلاف بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات حالة من الجمود؟

يُعد مرور ثلاثة أرباع المدة دون التوصل إلى قرار هو المعيار العملي. وقد يُطرح نفس الموضوع للمرة الثالثة مع تحليل جديد دون أن يطرأ أي تغيير على الموقف. وعند تلك المرحلة، يصبح الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات بحد ذاته هو المخاطرة، أياً كانت الحالة التي ستفوز في النهاية.

المعرفة ذات الصلة والخطوة التالية

نادراً ما يُحل هذا النوع من الجمود بين المدير المالي والمدير التشغيلي من تلقاء نفسه. لذا، بالنسبة لمجلس الإدارة الذي يواجه نفس الخلاف بين الشؤون المالية والعمليات، فإن هناك ثلاث مراجع ذات صلة تستحق القراءة في هذا السياق.

• الأزمة وإعادة الهيكلة
• التحول التشغيلي
• الاندماج بعد الاندماج

إن استمرار حالة الجمود بين المدير المالي والمدير التنفيذي للعمليات دون حلّها يؤدي إلى تكاليف متزايدة مع مرور كل ربع سنة. ولذلك، تحدث إلى شريك مؤقت في CE بشأن الصلاحيات التنفيذية اللازمة لحل مشكلة قرار متعثر بشأن إنشاء محطة.