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L'oléoduc est-ouest de l'Arabie saoudite est opérationnel depuis 1981.

Lors de la crise d'Ormuz en 2026, c'est ce qui a fait la différence entre le maintien des exportations de pétrole et zéro. Un haut responsable du secteur de l'énergie dans le Golfe a déclaré au Financial Times que cela ressemblait rétrospectivement à “un coup de maître génial”.”

Il ne s'agissait pas d'un coup de maître en matière d'ingénierie. Il s'agissait d'un coup de maître en matière d'anticipation, réalisé quatre décennies avant que le scénario pour lequel il avait été conçu ne se concrétise.

Les entreprises qui gèrent les perturbations actuelles avec une relative confiance opérationnelle partagent cette même caractéristique. Elles ne sont pas devenues résilientes en réagissant plus rapidement à la fermeture du détroit. Elles sont devenues résilientes parce qu'elles ont pris des décisions architecturales spécifiques pendant les périodes de stabilité qui font aujourd'hui la différence entre la continuité et la crise.

L'écart de performance visible aujourd'hui a été créé des années avant la crise

Les entreprises qui gèrent Hormuz en toute confiance et celles qui se démènent pour limiter les dégâts ne sont pas séparées par leur capacité à réagir à une crise. Elles sont séparées par des décisions prises bien avant février 2026.

La preuve est visible dans trois domaines simultanément.

En ce qui concerne la qualification des fournisseurs, ceux qui ont établi des relations d'approvisionnement alternatives avant la perturbation activent les contrats déjà existants. Ceux qui ont laissé la qualification comme une initiative future entament le même processus maintenant, sous la pression du temps, à un coût élevé.

En ce qui concerne la logistique, les entreprises qui ont intégré la flexibilité des itinéraires dans les contrats de fret se réorientent via le cap de Bonne-Espérance à un coût supplémentaire. Celles qui ont signé des accords portant sur des itinéraires spécifiques doivent soit absorber le risque de pénurie de navires, soit renégocier à partir d'une position de faiblesse.

En ce qui concerne la visibilité de la chaîne d'approvisionnement, les entreprises qui ont cartographié leurs dépendances de niveau 2 et 3 avant la crise sont en train de réagir. Les entreprises qui ont découvert ces dépendances au moment où les avis de force majeure sont arrivés connaissent leur exposition et leurs options exactement au même moment, ce qui est la façon la plus coûteuse de faire les deux.

La résilience est une architecture, pas une réponse

La réflexion la plus importante à la suite de la crise d'Ormuz est d'ordre structurel et non tactique. La résilience n'est pas quelque chose que l'on construit après qu'un choc nous y oblige. Il s'agit d'une architecture qui existe ou non au moment du choc.

Lorsqu'un point d'étranglement se referme, les décisions qui vous auraient protégé sont déjà derrière vous.

Cette architecture comporte trois éléments au niveau de l'entreprise.

1. Logistique multi-corridor

Une chaîne d'approvisionnement qui dépend d'un seul couloir d'acheminement pour les matériaux critiques est, par définition, l'otage de tout ce qui perturbe ce couloir.

Les entreprises qui développent une véritable résilience ne se contentent pas d'ajouter un itinéraire de secours. Elles structurent leurs contrats logistiques et leurs relations avec les transporteurs de manière à considérer les itinéraires multiples comme normaux sur le plan opérationnel plutôt qu'exceptionnels, de sorte que le réacheminement en cas de perturbation soit un facteur de coût plutôt qu'une découverte de capacité.

2. Inventaire par paliers positionné sur la vulnérabilité et non sur le coût

L'optimisation des stocks standard minimise les coûts de possession dans tous les domaines. La stratégie d'inventaire résiliente fait la distinction entre les intrants pour lesquels une interruption de l'approvisionnement interrompt la production et les intrants pour lesquels elle crée une pression sur les coûts.

Les premiers ont besoin d'un tampon stratégique. Les seconds peuvent rester à la pointe de la technologie. Pour établir cette distinction, il faut procéder à une véritable évaluation de la vulnérabilité aux niveaux 2 et 3, et ne pas se contenter d'une analyse des performances directes des fournisseurs.

3. Risque géopolitique intégré dans la planification des achats

La plupart des plans d'approvisionnement intègrent le risque financier et le risque de qualité des fournisseurs en tant que données standard. Très peu intègrent le risque lié au corridor géopolitique.

Il s'agit de savoir si la capacité d'un fournisseur à livrer dépend d'une route maritime, d'une relation politique ou d'un point d'étranglement géographique qui a toujours été stable mais qui n'est pas structurellement sûr. La crise d'Ormuz n'est pas la première fois que cette question se pose. C'est la troisième ou quatrième fois en six ans qu'elle se pose à grande échelle.

L'infrastructure mondiale en cours de construction qui modifie la carte au fil du temps

La réponse mondiale à la crise d'Ormuz est déjà en train de remodeler l'architecture logistique à long terme d'une manière qui crée de réelles options pour les entreprises désireuses de se positionner rapidement.

L'oléoduc est-ouest de l'Arabie saoudite vers Yanbu transporte le brut de la province orientale vers la mer Rouge, en contournant complètement le détroit. L'oléoduc des Émirats arabes unis Gazoduc Habshan-Fujairah relie la production à Fujairah, le seul émirat des Émirats arabes unis situé au-delà d'Ormuz, ce qui en fait le centre émergent le plus important de la région pour les flux indépendants d'Ormuz.

Les nouveaux corridors passent de l'ambition à la réalité opérationnelle :

1. La route du développement de l'Irak :

Un réseau routier et ferroviaire de 17 milliards de dollars reliant le port d'Al Faw, dans le sud de l'Irak, à la Turquie, créant ainsi un corridor terrestre entre le Golfe et l'Europe, indépendant de tout point d'étranglement maritime.

2. Le corridor économique Inde-Moyen-Orient-Europe (IMEC) :

Proposée à l'origine lors du G20 de 2023, la connexion des ports indiens au Golfe, puis à l'Europe via des liaisons ferroviaires et maritimes, a pris un essor considérable à partir de la crise de 2026.

3. Le couloir central :

Relier la Chine à l'Europe via l'Asie centrale et le Caucase, avec une croissance substantielle entre 2021 et 2023, qui s'accélérera encore à mesure que les transporteurs chercheront des solutions de remplacement aux routes maritimes perturbées.

La contrainte la plus importante est le calendrier. Paolo Carlomagno, d'Arthur D Little, a fait remarquer que même les oléoducs de contournement existants de l'Arabie saoudite et des Émirats arabes unis ne couvrent ensemble que 35 à 40 % des flux pétroliers normaux d'Ormuz.

Les nouveaux corridors sont réels et stratégiquement importants. Ils ne sont pas des substituts d'Ormuz à court terme. Ils constituent l'architecture qui permettra d'atténuer la prochaine crise lorsqu'elle surviendra.

Les décisions qui protègent une chaîne d'approvisionnement lors du prochain choc géopolitique sont prises pendant la période de stabilité relative qui suit la période actuelle. Cette fenêtre est ouverte aujourd'hui.

A quoi ressemble en pratique une architecture de chaîne d'approvisionnement sans prise d'otages ?

La traduction de ces principes en une architecture opérationnelle de la chaîne d'approvisionnement nécessite cinq décisions spécifiques que la plupart des entreprises n'ont pas encore prises de manière systématique.

1. Cartographier les dépendances à source unique aux niveaux 2 et 3.

La plupart des audits de fournisseurs s'arrêtent au premier niveau. La crise d'Ormuz a démontré à maintes reprises que les vulnérabilités structurelles se situent plus loin dans la chaîne. Une véritable carte d'exposition va jusqu'au niveau 3 pour les dix à quinze intrants qui arrêteraient la production en cas d'interruption de l'approvisionnement.

2. Qualifier les fournisseurs alternatifs avant d'en avoir besoin.

Pour les intrants de précision nécessitant une conformité aux spécifications, la qualification peut prendre de six à dix-huit mois. Commencer le processus de qualification maintenant, dans une période de sensibilisation aux perturbations, est matériellement plus rapide que de le commencer dans des conditions d'urgence lors de la prochaine crise.

3. Restructurer les contrats logistiques pour y inclure la flexibilité des itinéraires.

Les contrats de fret standard spécifient les itinéraires. Les contrats qui donnent au transporteur la possibilité de changer d'itinéraire sans renégociation coûtent plus cher en période de stabilité et rapportent des dividendes importants en cas de perturbation. La prime vaut la peine d'être modélisée par rapport au coût de la renégociation d'urgence qu'elle remplace.

4. Intégrer un examen des risques liés au corridor géopolitique dans le cycle annuel de planification des achats.

Traiter la dépendance à l'égard des itinéraires géopolitiques comme une donnée annuelle, au même titre que le risque financier du fournisseur, la performance en matière de qualité et l'évaluation des capacités, permet de la rendre visible avant qu'elle ne devienne urgente.

5. Mettre en place un mécanisme de gouvernance permettant de faire des compromis en matière de résilience.

La raison pour laquelle l'architecture de résilience s'érode au fil du temps est que les décisions nécessaires pour la maintenir, en acceptant les coûts de possession, en payant des primes de flexibilité, en conservant des stocks tampons, sont prises par des personnes dont l'efficacité est mesurée plutôt que la résilience.

Un mécanisme de gouvernance interfonctionnel avec une visibilité explicite au niveau du conseil d'administration sur les mesures de résilience est la réponse structurelle au problème d'incitation qui rétablit la fragilité après chaque perturbation.

Le leadership qui permet à cette architecture de perdurer

Chaque élément du cadre ci-dessus est opérationnel et financier, et pas seulement stratégique.

Pour la construire, il faut quelqu'un qui comprenne suffisamment bien les implications commerciales pour défendre chaque compromis auprès d'un directeur financier, qui ait la profondeur opérationnelle nécessaire pour spécifier ce à quoi l'architecture doit ressembler dans la pratique et qui ait l'expérience nécessaire pour la construire au rythme qu'exige le moment présent.

L'Arabie saoudite a construit son oléoduc est-ouest alors qu'aucune crise immédiate ne l'exigeait.

Les entreprises qui sortiront de la crise d'Ormuz dans une position concurrentielle réellement plus forte seront celles qui utiliseront la prise de conscience actuelle pour construire l'architecture que la prochaine crise mettra à l'épreuve.

Le CE Intérim déploie des opérations intérimaires et des cadres de la chaîne d'approvisionnement dans les 72 heures, en particulier pour mener ce travail de conception et de mise en œuvre avant que la prochaine fenêtre d'urgence ne se referme.