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Dans de nombreuses organisations défaillantes, le problème n'est pas un manque de perspicacité. Au moment où la situation se détériore, l'analyse est souvent approfondie, intelligente et alignée en interne. Plusieurs scénarios existent. Les risques sont cartographiés. Les compromis sont compris. Les dossiers sont impressionnants.

Et pourtant, l'entreprise continue de s'effondrer.

Il ne s'agit pas d'un paradoxe. Il s'agit d'un modèle.

Une bonne analyse n'échoue pas. L'exécution échoue lorsque personne n'est structurellement positionné pour appliquer les décisions une fois qu'elles sont devenues irréversibles.

Pourquoi les organisations se tournent-elles vers l'analyse lorsque la pression augmente ?

Lorsque la pression monte, l'analyse se sent en sécurité. Elle crée un mouvement sans engagement. La commande d'une autre étude, d'un autre scénario ou d'un autre diagnostic est un signe de contrôle et de diligence, en particulier au niveau du conseil d'administration. Cela permet de gagner du temps, de répartir les responsabilités et de retarder l'exposition personnelle.

Les consultants font très bien ce pour quoi ils sont engagés. Ils clarifient la complexité, présentent des options et testent les hypothèses. Dans les phases initiales ou stables, c'est exactement ce dont les organisations ont besoin.

Le problème commence lorsque l'analyse devient un substitut de l'autorité.

À un certain moment, la question n'est plus de savoir ce qu'il faut faire, mais qui est prêt à le faire, à le signer et à en assumer les conséquences. L'analyse ne répond pas à cette question. Ce sont les personnes qui y répondent.

Là où l'exécution est réellement interrompue

L'exécution échoue rarement parce que le plan n'est pas clair. Elle s'effondre parce que la responsabilité se fragmente au fur et à mesure que l'exposition augmente.

Une séquence familière se déroule. Les recommandations convergent. Les dirigeants acquiescent. Tout le monde est d'accord sur la direction à prendre, mais personne ne veut être le premier à agir. Les décisions sont transmises à l'échelon supérieur, puis parquées. Des comités sont formés pour “aligner les parties prenantes”. Les conseillers sont invités à affiner les conclusions déjà acceptées.

Rien n'est techniquement faux. Rien ne se passe de manière décisive.

Lorsque les décisions s'approchent du point de non-retour, les comportements changent. Les dirigeants internes hésitent, non pas parce qu'ils ne sont pas d'accord, mais parce que le coût d'une erreur devient personnel. Les risques juridiques, de réputation et de carrière passent de l'abstrait au concret. L'autorité s'amenuise précisément au moment où elle est le plus nécessaire.

C'est à ce moment-là que l'exécution commence à échouer, même si l'analyse est solide.

Pourquoi les consultants ne peuvent pas assumer le risque d'exécution

Il ne s'agit pas d'une critique à l'égard des consultants. Il s'agit d'une réalité structurelle.

Les consultants conseillent. Ils n'assument pas de responsabilité statutaire. Ils ne signent pas de documents, ne font pas face aux régulateurs, ne négocient pas avec les syndicats et n'expliquent pas les conséquences aux employés et aux contreparties. Leur rôle est d'éclairer les décisions, pas d'en absorber les retombées.

Au fur et à mesure que les situations deviennent plus exposées, cette limite devient critique. Plus les décisions sont irréversibles, moins l'analyse compte et plus l'autorité est importante. Lorsque personne au sein de l'organisation n'est en mesure ou ne souhaite assumer cette autorité, l'exécution est bloquée.

Paradoxalement, c'est souvent à ce moment-là que les organisations commandent encore plus d'analyses. Cela donne l'impression d'être productif, mais cela accroît la distance par rapport à la prise de décision. Les connaissances s'accumulent. La responsabilité, elle, ne s'accumule pas.

L'illusion du progrès

De l'extérieur, ces organisations semblent actives. Les réunions se multiplient. Les chantiers avancent. Les mises à jour sont fréquentes. Les conseils d'administration reçoivent des rapports réguliers. Tout semble occupé.

En interne, l'exécution est gelée.

Les clients sentent l'hésitation. Les fournisseurs durcissent leurs conditions. Les régulateurs perdent patience. Les liquidités s'échappent en raison des retards et de l'indécision que personne ne possède explicitement. L'effondrement, lorsqu'il survient, est rarement soudain. C'est le résultat cumulatif d'une exécution non maîtrisée.

Plus tard, la question est posée : “Pourquoi n'avons-nous pas agi plus tôt, alors que nous savions ?”

La réponse inconfortable est que la connaissance n'a jamais été le problème.

Ce que l'exécution exige réellement

L'exécution sous pression nécessite trois choses que l'analyse ne peut pas fournir : l'autorité, la présence et l'exposition.

L'autorité signifie le droit de décider et de signer, et pas seulement de recommander. La présence signifie qu'il faut être là lorsque des décisions sont prises, et non lorsque des réunions sont prévues. L'exposition signifie accepter que les décisions ont des conséquences qui ne peuvent être externalisées.

Lorsque ces éléments font défaut, l'exécution devient performative. Les plans existent, mais les actions traînent. La responsabilité est partagée jusqu'à ce qu'elle disparaisse.

C'est pourquoi l'exécution ne reprend souvent que lorsque quelqu'un est structurellement habilité à la mener à bien.

Pourquoi l'autorité d'exécution change-t-elle les résultats ?

Lorsque l'autorité d'exécution est rétablie de manière claire et visible, les comportements changent rapidement. Les décisions cessent d'attendre un consensus. L'ordonnancement devient cohérent. Les parties prenantes externes réagissent différemment parce que la responsabilité n'est plus ambiguë.

Il ne s'agit pas d'un leadership héroïque ou d'une meilleure communication. Il s'agit d'installer une personne dont le rôle est d'exécuter ce qui est déjà connu, sans protéger un avenir au sein de l'organisation.

Dans de nombreuses situations, nous voyons à CE Intérimaire, Les organisations ne font appel à l'aide à l'exécution qu'après avoir épuisé toutes les possibilités d'analyse. À ce moment-là, le problème n'est pas un manque de perspicacité, mais un manque de personnes désireuses et capables de porter le poids de l'action. C'est l'absence d'une personne désireuse et capable de porter le poids de l'action.

La véritable leçon à tirer des stratégies qui ont échoué

Lorsqu'une organisation bien conseillée s'effondre, il est tentant de blâmer la stratégie, les consultants ou le marché. Le plus souvent, l'échec réside dans l'écart entre le savoir et l'action.

L'analyse peut éclairer les choix. Elle ne peut pas les faire.

L'exécution échoue non pas parce que les réponses étaient erronées, mais parce que personne n'était en mesure d'agir en conséquence au moment le plus important. Les entreprises s'effondrent rarement par ignorance. Elles s'effondrent à cause de l'hésitation, déguisée en diligence.

C'est en comprenant cette différence que les organisations qui se rétablissent se distinguent de celles qui continuent à demander de meilleures réponses alors que les résultats se dégradent.

À un moment donné, l'exécution n'est plus un problème analytique. C'est un problème de leadership.