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La fabrication juste à temps a échoué à grande échelle deux fois en cinq ans. En 2021, Ford a perdu la production de plus d'un million de véhicules parce que les fournisseurs de puces de deuxième niveau étaient à sec et que personne n'avait cartographié la dépendance.

En 2026, les transits de navires par le détroit d'Ormuz ont chuté de plus de 95 % en quelques semaines, et les entreprises les plus exposées étaient, dans de nombreux cas, les mêmes que celles qui l'étaient en 2021.

Le premier échec a été expliqué comme un événement qui ne se produit qu'une fois par siècle. Le deuxième échec fait disparaître cette excuse.

L'ECE n'a pas échoué en raison d'une mauvaise exécution. Elle a échoué parce que son hypothèse de base était erronée.

Le juste-à-temps n'est pas un modèle erroné en soi. C'est un modèle qui repose sur une hypothèse spécifique : les chaînes d'approvisionnement sont fondamentalement stables, les temps de transit sont prévisibles et l'infrastructure géopolitique qui sous-tend le commerce mondial ne connaît pas de défaillance catastrophique.

Les années 2020 ont invalidé cette hypothèse quatre fois en six ans :

• 2020: Covid a bouleversé la fabrication et la logistique au niveau mondial
• 2021: L'Ever Given a bloqué le canal de Suez pendant six jours, ce qui a entraîné des retards commerciaux estimés à 400 millions de dollars par jour.
• 2023: Les attaques des Houthis ont perturbé le transport maritime en mer Rouge depuis la fin de l'année.
• 2026: Le détroit d'Ormuz s'est fermé dans ce que l'AIE a décrit comme la plus grande perturbation de l'approvisionnement dans l'histoire du marché mondial du pétrole.

Quatre chocs majeurs de la chaîne d'approvisionnement en six ans, ce n'est pas une série d'événements isolés. C'est la preuve que l'environnement opérationnel lui-même a changé. La JAT a été conçue pour un monde qui n'existe plus de manière fiable.

Pourquoi les entreprises ont reconstruit le Lean après 2021, et pourquoi cette décision était rationnelle

La réaction après l'interruption de Covid a été sincère. La résilience est devenue une priorité au niveau du conseil d'administration. Des exercices de cartographie des fournisseurs ont été menés dans tous les secteurs. La possibilité d'un double approvisionnement a été étudiée. Les stratégies de stocks tampons ont été discutées sérieusement et de manière urgente.

Puis, au cours des dix-huit mois suivants, le lean est revenu. Non pas parce que les entreprises avaient oublié la leçon, mais parce que la structure d'incitation qui régit les décisions relatives à la chaîne d'approvisionnement n'avait pas changé. Les directeurs financiers sont évalués en fonction de l'efficacité du fonds de roulement.

Les responsables de la chaîne d'approvisionnement qui conservent un stock tampon stratégique doivent justifier le coût de détention à chaque trimestre stable. La pression sur les marges pour rétablir l'efficacité est constante et immédiate. Le risque de ne pas avoir de résilience est intermittent et lointain, jusqu'à ce qu'il ne le soit plus.

Il ne s'agit pas d'une irrationalité d'entreprise. Le dirigeant qui construit un tampon qui n'est jamais utilisé semble inefficace. Le dirigeant qui supprime le tampon et provoque des perturbations semble malchanceux. Ces deux résultats ne sont pas traités de manière symétrique dans la plupart des organisations. Cette asymétrie est la raison structurelle pour laquelle l'allégement revient après chaque choc.

La raison pour laquelle la JAT revient après chaque crise n'est pas que les entreprises ne parviennent pas à apprendre. C'est que la structure d'incitation récompense le comportement qui crée la vulnérabilité et pénalise le comportement qui l'empêche.

Ce que la crise d'Ormuz révèle sur les entreprises qui ont réellement changé

Il existe une différence de performance visible dans la manière dont les entreprises gèrent les perturbations actuelles, et cette différence est fortement liée au fait qu'elles ont réellement repensé leurs chaînes d'approvisionnement après 2021 ou qu'elles ont seulement déclaré qu'elles le feraient.

Des entreprises qui gèrent en toute confiance élaborer des stratégies de stocks échelonnés plutôt que des stocks tampons globaux : stocks stratégiques pour les intrants dont l'origine est lointaine, les alternatives limitées ou les dépendances à l'égard d'un seul fournisseur, et stocks allégés pour les intrants de base dont les fournisseurs sont multiples et qualifiés.

Ils ont qualifié des sources alternatives avant d'en avoir besoin, un processus qui prend de six à dix-huit mois pour les intrants de précision. Ils ont intégré l'option de l'itinéraire dans les accords logistiques, de sorte que le réacheminement du Cap de Bonne Espérance représente un coût supplémentaire plutôt qu'un arrêt de la production.

Les entreprises qui sont revenues à un système purement allégé font maintenant en mode d'urgence ce que le premier groupe a fait à l'avance : trouver des solutions de rechange, constituer des réserves et payer des prix élevés pour les deux. Le groupe d'experts de Supply Chain Digital a constaté, lors de la crise d'Ormuz, que les entreprises qui réussissent traitent la résilience comme un problème de priorité.

Le fret exposé est protégé. Le fret flexible est optimisé. Cette distinction nécessite une architecture construite avant la perturbation, et non pas improvisée pendant celle-ci.

“L'ajout d'actions tampons est une mauvaise prescription en soi

Après chaque perturbation de la chaîne d'approvisionnement, l'instinct veut que l'on augmente les stocks. Cet instinct est partiellement correct mais, en soi, il n'est pas durable.

Une politique de stocks tampons généralisée ne survivra pas à l'examen suivant du directeur financier dans une période stable. Les coûts de portage sont visibles et immédiats. Le risque contre lequel ces stocks tampons protègent est hypothétique jusqu'à ce qu'il ne le soit plus.

En l'absence d'un cadre clair permettant de déterminer quels intrants justifient un tampon stratégique, la politique s'érode de l'extérieur vers l'intérieur, en commençant par les tampons qui semblent les plus coûteux et en finissant par ceux qui sont les plus importants.

La bonne solution consiste à mettre en place une architecture d'inventaire à plusieurs niveaux, fondée sur une véritable évaluation de la vulnérabilité. Un intrant justifie un tampon stratégique lorsqu'il répond aux trois critères suivants :

• Une seule source ou géographie dominante sans alternative crédible à court terme
• un délai de qualification supérieur à six mois pour l'intégration d'un fournisseur de remplacement
• Une conséquence directe sur la production si l'approvisionnement est interrompu pendant plus de deux à quatre semaines.

Les intrants qui ne répondent pas à ces trois critères peuvent rester faibles sans risque important. La mise en place de cette architecture et sa défense pendant les périodes de stabilité nécessitent une appropriation opérationnelle soutenue, et non un document de politique générale.

Roland Berger l'a dit directement dans son analyse d'avril 2026 : même si les perturbations dans le détroit d'Ormuz étaient résolues demain, les entreprises doivent continuer à réagir de manière proactive, car le retour à la normale ne sera pas immédiat.

Pourquoi la résilience n'est pas durable si elle n'est pas prise en charge par les bons dirigeants

La résilience de la chaîne d'approvisionnement n'est pas une décision politique. Il s'agit d'un compromis opérationnel et financier permanent qui doit être fait, défendu et maintenu par une personne ayant l'autorité et la crédibilité nécessaires pour faire ces trois choses.

Les dirigeants qui ont permis à la résilience de perdurer après 2021 partagent une capacité spécifique. Ils comprenaient suffisamment bien le langage financier pour défendre les investissements tampons auprès des directeurs financiers et des conseils d'administration en période de stabilité, et suffisamment bien le langage opérationnel pour mettre en place la bonne architecture dès le départ.

La plupart des organisations connaissent l'une ou l'autre de ces situations. Les dirigeants qui ont les deux sont ceux qui ont traversé le cycle complet : reconnaissance, réponse, reconstruction et maintien de la ligne lorsque la pression de l'efficacité est revenue.

L'évaluation de KPMG pour 2026 est explicite : les perturbations de la chaîne d'approvisionnement sont structurelles et non cycliques. La planification de la volatilité est désormais la règle de base. Cette base exige un leadership de la chaîne d'approvisionnement conçu pour que la perturbation soit une condition d'exploitation permanente, et non exceptionnelle.

CE Interim déploie une chaîne d'approvisionnement expérimentée et des cadres opérationnels intérimaires qui ont réalisé ce cycle complet dans les 72 heures. La valeur qu'ils apportent n'est pas seulement la connaissance de ce qu'il faut construire. Il s'agit de la crédibilité institutionnelle nécessaire pour la défendre lorsque l'examen trimestriel des marges arrive et que l'allègement redevient intéressant.