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Les restructurations échouent rarement parce que le diagnostic est erroné. Dans la plupart des cas, les chiffres sont clairs, les options sont connues et l'orientation a déjà été débattue au niveau du conseil d'administration.

Au moment où une restructuration est annoncée, l'organisation a généralement accepté le fait que continuer comme avant n'est plus viable.

Ce n'est pas la stratégie qui échoue. Ce qui échoue, c'est le leadership au moment où l'exécution devient irréversible.

Il se peut que l'entreprise soit toujours en activité. Les clients sont servis, les installations fonctionnent et les rapports continuent de circuler. À première vue, rien ne semble brisé. Pourtant, les progrès ralentissent, les décisions commencent à dériver et les délais s'allongent discrètement.

Il ne s'agit pas de confusion ou de résistance. Il s'agit de la formation précoce d'un déficit de leadership sous la pression.

Lorsque la décision existe mais que l'exécution est bloquée

Une fois la décision de restructuration prise, l'exécution devrait suivre. Or, c'est précisément à ce moment-là que de nombreuses organisations voient leur dynamique s'essouffler.

Ce qui apparaît généralement, c'est un ensemble d'actions raisonnables qui, collectivement, ralentissent le progrès :

• Les décisions sont remontées vers le haut, puis reportées.
• Des rôles temporaires ou “intérimaires” sont mis en place sans autorité claire.
• Les comités de pilotage se multiplient pour partager les responsabilités
• Les conseillers externes sont invités à affiner les scénarios déjà compris.

Chacune de ces mesures semble prudente si elle est prise isolément. Ensemble, elles diluent la propriété au moment précis où la clarté est nécessaire. Le problème n'est pas un manque de planification. C'est l'absence d'une personne clairement responsable du passage de la décision à la conséquence.

Comment le leadership prend du recul dans les vraies restructurations

La retraite des dirigeants dans le cadre d'une restructuration est rarement spectaculaire ou publique. Le plus souvent, il est subtil et défendable sur le plan professionnel.

Un PDG quitte l'entreprise à un moment délicat, en raison d'une décision personnelle ou de santé. Un directeur financier est réparti entre plusieurs entités ou réaffecté discrètement.

Un directeur général est mis en place avec un mandat flou et sans date de fin définie. L'autorité passe de personnes nommées à des comités, des forums d'escalade et une responsabilité partagée.

Ces mouvements ne sont pas irrationnels. Dans certains cas, le retrait est délibéré. Dans d'autres, il est motivé par un conflit d'appropriation, une paralysie de la gouvernance ou une simple surcharge dans des structures de groupe complexes. L'effet sur l'exécution est le même.

Les cadres permanents sont employés pour préserver la continuité, la réputation et les carrières à long terme. Lorsque la restructuration passe de l'analyse à des actions telles que des fermetures de sites, des réductions d'effectifs, des ventes d'actifs ou des dépôts réglementaires, la nature de l'exposition des dirigeants change.

Le coût de l'erreur devient personnel. Le leadership n'échoue pas d'emblée. Il se désengage.

Qu'est-ce qui remplit le vide lorsque l'autorité s'estompe ?

Lorsque les dirigeants prennent du recul, le risque ne disparaît pas. Il est redistribué.

L'autorité se fragmente entre les fonctions et les niveaux. La responsabilité devient floue. On demande aux cadres intermédiaires de préparer des options, de gérer les retombées et de maintenir la stabilité des opérations, mais sans leur donner le mandat de décider.

Des comités remplacent les propriétaires nommés, ajoutant des procédures tout en supprimant la responsabilité. Les conseillers fournissent une analyse, mais personne n'est prêt à signer.

L'organisation continue de fonctionner, mais plus personne n'est clairement responsable des résultats.

C'est là que de nombreux conseils d'administration interprètent mal la situation. Ils voient de l'activité et supposent des progrès. En réalité, l'exécution a perdu son ancrage.

Pourquoi le temps devient-il la plus grande menace ?

L'entreprise n'attend pas que la gouvernance soit réorientée.

Les liquidités continuent de s'échapper par le biais d'inefficacités dont personne n'est responsable. Les fournisseurs et les clients perdent confiance car les décisions sont bloquées. Les banques, les autorités de régulation et les acheteurs potentiels fonctionnent selon leurs propres calendriers.

Les retards s'accumulent en raison des primes de fret, des escalades des clients, de la dérive de la conformité et de la pression sur le fonds de roulement bien avant qu'une crise officielle ne soit déclarée.

À ce stade, le danger n'est pas l'effondrement immédiat. Le danger réside dans une exécution non gérée, où la valeur est perdue progressivement et sans bruit.

Pourquoi les gestionnaires internes compétents hésitent-ils ?

Lorsque l'exécution ralentit, les conseils d'administration attendent souvent des responsables internes qu'ils prennent le relais et comblent les lacunes. Dans la pratique, beaucoup hésitent, même s'ils sont compétents et engagés.

La raison n'en est pas la capacité. C'est le déséquilibre entre l'autorité et l'exposition.

La restructuration oblige à prendre des décisions qui menacent l'identité, l'héritage et la sécurité personnelle. Fermeture d'un site que vous avez géré pendant des années. Restructurer une équipe que vous avez constituée. Préparer une vente qui risque d'éliminer votre propre rôle.

On demande aux cadres d'assumer des conséquences irréversibles sans leur accorder une autorité ou une protection équivalente.

Dans ce contexte, il est souvent plus sûr d'attendre que d'agir de manière décisive. La résistance est rarement bruyante ou conflictuelle. Elle est passive, procédurale et polie. Lorsque l'hésitation devient visible, la fenêtre des résultats positifs se referme déjà.

Pourquoi l'augmentation du nombre de conseillers ne résout pas le manque de leadership

C'est généralement à ce stade que les organisations ajoutent des conseillers. Plus d'analyses, plus de scénarios, plus de dossiers. Le processus semble actif et contrôlé, en particulier sous la surveillance du conseil d'administration.

Mais les conseils ne sont pas assortis d'une responsabilité statutaire.

Dans les environnements industriels et réglementés, la responsabilité est attachée aux personnes nommées, aux signatures, aux documents déposés et aux décisions prises face aux autorités de réglementation. Les diapositives ne signent pas les documents. Les rapports ne font pas face aux employés, aux syndicats, aux banques ou aux autorités environnementales.

À ce stade, l'exécution n'est pas un problème de conseil. C'est un problème de leadership.

Quelqu'un doit assumer le risque juridique, s'approprier le séquençage et faire face aux conséquences désagréables de manière répétée, et non pas une seule fois.

Comment restaurer rapidement l'autorité d'exécution

Les restructurations ne reprennent leur élan que lorsque l'autorité d'exécution est rétablie de manière claire et visible. Il n'est pas nécessaire pour cela de revoir la stratégie ou de redéfinir le plan. Il faut un dirigeant qui ait le mandat, l'autorité et la distance nécessaires pour prendre des décisions que les autres évitent.

C'est pourquoi direction intérimaire devient efficace dans les situations de restructuration tardive. Non pas parce que les dirigeants intérimaires sont de meilleurs gestionnaires, mais parce qu'ils sont structurellement différents.

Ils ne protègent pas leur avenir au sein de l'organisation et ne gèrent pas l'image de leur carrière, ce qui leur permet de signer des décisions que d'autres évitent, d'absorber la pression sans calcul politique et d'exécuter ce que l'on sait déjà être nécessaire.

Lorsque cette autorité est en place, la vitesse revient. L'ordonnancement devient clair. Les parties prenantes externes réagissent différemment parce que la responsabilité est à nouveau visible.

Dans de nombreuses situations que nous rencontrons à CE Interim, la sensibilité au prix s'est déjà fortement réduite au moment où nous sommes appelés, parce que le retard est devenu l'option la plus coûteuse.

Le vrai remède au déficit de leadership dans les restructurations

Un déficit de leadership en matière de restructuration n'est pas comblé par de meilleurs plans, des messages plus forts ou des ateliers d'alignement supplémentaires. Il est comblé par le rétablissement de l'autorité d'exécution au moment où le leadership permanent prend rationnellement du recul.

Les entreprises échouent rarement parce qu'elles manquent d'options. Elles échouent parce que les dirigeants se retirent avant que l'exécution ne commence, et que personne ne remplace cette autorité à temps.

Lorsque les dirigeants se retirent discrètement, l'entreprise ne fait pas de pause. Elle décide en fonction des conséquences.

Plus cette réalité est reconnue tôt, plus le contrôle est important.