La semaine où les téléphones ont cessé de sonner

Les commandes ont ralenti. Les liquidités se sont taries. Un fournisseur allemand de niveau 2, possédant trois usines et employant 1 200 personnes, était à deux journées de paie de manquer à ses obligations. Le service des achats a signalé des factures d'outillage impayées. C'est alors qu'arrive le message de la banque : rupture de la convention.

Il ne s'agissait pas d'une prévision. La situation se déroulait en temps réel. Pour le directeur financier, tout dépendait désormais de trois choses : préserver la trésorerie, maintenir l'approvisionnement intact et garder une longueur d'avance sur l'histoire.

Pourquoi 2025 est différent

Les défaillances en Allemagne ont augmenté en 2024 et les difficultés des fournisseurs continuent de s'aggraver. Les acteurs du secteur automobile sont parmi les plus durement touchés, non seulement par l'atonie de la demande, mais aussi par des pressions structurelles plus profondes.

Selon Falkensteg, les défaillances de grandes entreprises ont augmenté de 31 % d'une année sur l'autre, les fournisseurs étant au premier plan. L'étude de Roland Berger sur les fournisseurs qualifie le paysage actuel de "stagformation," où la faiblesse des volumes se heurte aux investissements nécessaires en matière d'électrification et de systèmes numériques.

Les marges d'EBIT se sont comprimées à un chiffre et l'indice de l'institut ifo montre que le sentiment est dans le rouge malgré un léger sursaut en juillet.

Dans le même temps, les coûts de l'énergie et de la main-d'œuvre n'ont pas diminué et les équipementiers continuent à imposer des conditions de prix difficiles. Avec des volumes stagnants et une complexité croissante, l'année 2025 sera une année où la liquidité doit être dirigée et non présumée.

Jours 1 à 10 : Mise en place du centre de commandement de la liquidité

1) Créez votre système de visibilité de la trésorerie.

Établir des prévisions sur 13 semaines avec des mises à jour quotidiennes. Inclure les risques fiscaux, les risques liés aux fournisseurs et les risques liés aux conventions. Tenir compte des déclencheurs liés à l'ESG, le cas échéant.

2) Réduire immédiatement les flux sortants.

Interrompre les investissements en cours et geler les dépenses non essentielles. Centraliser les décisions de crédit. Accélérer la facturation et traiter les arriérés de déductions.

3) Parlez à vos équipementiers.

Contacter les principaux clients pour confirmer les calendriers de publication et les modalités de paiement. Identifiez rapidement les points de friction afin d'éviter les surprises tardives.

4) Faire appel à des dirigeants extérieurs si nécessaire.

En cas d'urgence, des entreprises comme CE Interim peuvent installer une CFO intérimaire ou CRO dans les 72 heures - une personne capable de diriger la taskforce sur les liquidités et de gérer la coordination entre les parties prenantes dès le premier jour.

Jours 10 à 25 - Sécuriser les revenus, protéger l'approvisionnement

1) Passer de la défense des liquidités à la protection des revenus.

Une fois que votre fenêtre de liquidité est définie, agissez rapidement pour protéger votre chiffre d'affaires. Veillez à ce que les expéditions continuent d'affluer et à ce que les clients restent stables.

2) Donner la priorité aux numéros de pièces rentables.

Passez en revue votre portefeuille de produits actifs. Concentrez-vous sur les pièces qui sont rentables, facturables et en cours de production. Ne laissez pas les obstacles internes ou les retards dus aux fournisseurs bloquer vos meilleurs moteurs de trésorerie.

3) S'attaquer aux goulets d'étranglement en matière de livraison.

Identifiez tout ce qui ralentit le traitement des commandes, qu'il s'agisse d'intrants manquants, de lacunes dans les processus ou d'approbations imprécises de la part des clients. Eliminez-les rapidement afin d'éviter que les recettes ne se retrouvent dans les comptes du mois prochain.

4) Entamer des conversations sur l'indexation.

Utilisez des données concrètes - augmentation des coûts de la main-d'œuvre, des prix de l'énergie, de l'inflation des matières premières - pour rouvrir les discussions sur les prix avec les équipementiers. Nombre d'entre eux sont déjà en train d'ajuster leurs conditions avec d'autres fournisseurs. C'est le moment d'entrer dans leur radar et de faire pression pour obtenir des concessions.

5) Stabiliser votre réseau de distribution.

Si vous opérez dans plusieurs usines ou zones géographiques, identifiez les maillons faibles. Qu'ils soient internes ou externalisés, les nœuds fragiles menacent la confiance des clients.

6) Faire appel à la force opérationnelle si nécessaire.

Au cours de cette phase, de nombreuses entreprises intègrent sur place des responsables opérationnels expérimentés pour tenir la barre. CE Intérimaire apporte souvent son soutien en plaçant des chefs d'usine ou de site intérimaires qui peuvent travailler avec les services financiers pour maintenir les livraisons pendant que les conditions tarifaires sont restructurées.

Jours 20 à 40 - Réparez ce que vous pouvez expédier maintenant

1) Se concentrer sur les changements pratiques qui améliorent la trésorerie.

C'est le moment de prendre des décisions opérationnelles qui tiennent la route, même après la fin de la crise. Chaque changement que vous apportez maintenant devrait faire évoluer l'entreprise vers un modèle plus léger et plus résilient.

2) Simplifiez votre portefeuille de produits.

Réduisez les UGS à faible marge et la complexité des variantes. Déplacez le volume vers vos sites les plus efficaces et réaffectez les ressources en conséquence. Actualiser les décisions d'achat ou de vente sur la base de données de coûts en temps réel. Si l'externalisation apporte contrôle et rapidité, agissez en conséquence.

3) Réaligner la main-d'œuvre sur les volumes confirmés.

Utilisez les signaux de la demande actualisés pour modifier les schémas d'affectation et réaffecter les équipes. Il n'est pas nécessaire de procéder à une restructuration formelle pour gérer intelligemment les ressources.

4) Resserrer le processus de passage de la commande à l'encaissement.

Facturez dès que les marchandises sont expédiées. Régler rapidement les litiges. Appliquer des contrôles de crédit plus stricts. Il ne s'agit pas d'un nettoyage administratif, mais de leviers directs qui améliorent votre position de trésorerie à 13 semaines.

5) Redéfinir les incitations internes.

Abandonner les objectifs liés uniquement à l'EBIT. Lier la rémunération variable à des mesures axées sur la trésorerie - DSO, résolution des litiges et continuité du service à la clientèle. Aligner chaque fonction sur la même étoile du nord.

Jours 30 à 60 : Choisir la voie légale

Il est maintenant temps d'évaluer les options juridiques. Avez-vous le soutien nécessaire pour restructurer en continuité d'exploitation ? Ou avez-vous besoin d'un cadre formel - StaRUG ou Schutzschirm - pour l'exécuter ?

Si StaRUG se justifie, préparez votre plan contraignant. S'il est probable qu'il s'agisse d'un Schutzschirm, alignez-vous rapidement avec vos conseillers et commencez à vous préparer à l'autogestion.

Quoi qu'il en soit, il est temps d'agir :

• Finaliser les états financiers vérifiés et les prévisions de scénarios
• Préalignement des prêteurs et des principaux équipementiers
• Établir une cartographie de l'exposition et des volumes des fournisseurs
• Préparer les messages pour le comité d'entreprise

C'est à ce moment-là que les entreprises font souvent appel à un PMO intérimaire dédié - une personne chargée d'aligner les conseillers juridiques, de coordonner les dépôts et de diriger l'exécution de l'usine. CE Interim accompagne ses clients tout au long de cette phase de transition et veille à ce que le transfert aux équipes internes se fasse dans les règles de l'art.

Communiquer sans paniquer

Dans les moments de détresse, la confiance vient de la clarté. Pas d'un effet de manche.

Au cours de la première semaine, les équipementiers ont besoin d'entendre que vous évaluez les liquidités et les opérations. Au cours de la troisième semaine, ils attendent un plan. À la cinquième semaine, vous devez être en train de l'exécuter.

Le comité d'entreprise doit être informé rapidement de l'impact sur l'emploi, du calendrier et des mesures prises pour éviter des réductions plus importantes. N'enterrez pas la piste. Montrez les chiffres, le mouvement et le respect.

Les banques et les conseillers ne veulent pas non plus d'effets de manche - ils veulent des données. L'exactitude des prévisions. Discipline de paiement. Contrôle de l'offre.

Diapositive du conseil d'administration : La preuve après 60 jours

Au 60e jour, le conseil d'administration attend une mise à jour claire et précise :

• Où en sont les liquidités aujourd'hui par rapport au premier jour
• Quelles concessions ont été obtenues de la part des équipementiers ?
• Quelle est la voie juridique en cours ?
• Quelles actions structurelles ont été mises en œuvre - au niveau de l'usine, du produit ou de l'équipe ?

Il faut l'inscrire dans un contexte plus large : le sentiment reste négatif, les faillites continuent d'augmenter, mais votre réponse est à la fois rapide et concrète.

Au-delà de la fenêtre des 60 jours

Le travail ne s'arrête pas au 60e jour. À bien des égards, c'est là que commence la partie la plus difficile.

Effectuer des appels de fonds hebdomadaires. Effectuer des révisions trimestrielles de l'indexation et de la tarification. Effectuer des contrôles d'efficacité sur le site. Limiter la dépendance à l'égard d'un seul fournisseur. Ne pas laisser le progrès retomber dans la fragilité.

Si les fusions-acquisitions en difficulté font partie de votre avenir, commencez dès maintenant à construire la salle de données. Mettez en évidence votre empreinte d'après-crise - une base de coûts plus faible, des volumes sécurisés et un leadership stabilisé.

Dans une année comme celle-ci, où les fournisseurs allemands sont confrontés à la compression des marges, à la stagnation des volumes et à des coûts fixes élevés, il n'est pas nécessaire d'attendre que les systèmes vous sauvent.

C'est l'exécution qui fait la différence. Et dans les 60 premiers jours, cette exécution est primordiale.