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La solution la plus rapide en matière d'argent liquide que personne ne regarde

Les stocks réclament rarement de l'attention. Ils restent là, s'accumulant tranquillement dans les entrepôts, alourdissant les bilans et immobilisant les liquidités. Lorsqu'un nouveau CFO intérimaire Lorsqu'ils se retrouvent dans une situation de liquidité restreinte, ils constatent souvent que les leviers habituels - CapEx, Opex, dettes - sont déjà actionnés. Mais les stocks ?

Elle est souvent intacte. Et c'est là que réside l'opportunité.

Le délai d'écoulement des stocks (DIO) est l'un des moyens les plus propres et les plus rapides de libérer des liquidités sans déclencher de conflits internes ou de risques pour les clients. Si elle est bien menée, une action ciblée de 60 jours peut libérer des millions de dollars en fonds de roulement.

Il ne s'agit pas d'une théorie ou d'une conversation sur un tableau de bord. Il s'agit d'un plan d'exécution destiné aux directeurs financiers intérimaires qui ont besoin de résultats rapides.

DIO n'est pas un chiffre magique

Soyons clairs. Le DIO vous indique combien de temps, en moyenne, votre stock reste en attente avant de devenir une source de revenus. La formule de base :

DIO = (Stock moyen ÷ Prix de revient) × Nombre de jours

Mais ce n'est qu'un calcul. Cela ne vous dit pas si le chiffre est sain. En fait, la recherche d'un "DIO plus bas" peut s'avérer imprudente. Trop bas, vous commencez à manquer des livraisons. S'il est trop élevé, vous accumulez des pièces que personne n'a commandées.

Le vrai problème ? La plupart des entreprises suivent le DIO dans le vide. Pas de contexte, pas d'appropriation et pas de lien avec les décisions prises sur le terrain. En outre, elles font une moyenne des données pour l'ensemble de l'entreprise, alors qu'elles devraient les ventiler par ligne de produits, par site et par type d'inventaire.

Voici ce qui fonctionne le mieux :

• Utiliser des moyennes mobiles sur trois mois pour éviter les pièges de la saisonnalité
• Segmenter l'inventaire avant de prendre des décisions
• Fixer des objectifs sur lesquels les gens peuvent avoir une influence - et pas seulement rendre des comptes

Le plan de 60 jours pour réduire l'OID

Il s'agit de la version testée sur le terrain. Elle se déroule en trois blocs. Chacune d'entre elles donne de l'élan à l'entreprise sans la bloquer.

Jours 0 à 20 : Faire la lumière sur la situation

Avant d'agir, nettoyez le miroir. On ne peut pas améliorer ce en quoi on n'a pas confiance.

• Rapprocher le WMS et l'ERP. Corriger les incohérences, les unités manquantes, les mesures erronées.
• Éliminer les stocks de kits, les produits en consignation et tout ce qui n'est pas la propriété réelle de l'entreprise.
• Segmenter l'inventaire en utilisant ABC-XYZ. Marquer les NPI, les articles en fin de vie et les articles à faible rotation.
• Définir une ligne de base DIO unique que vous pouvez défendre

La plupart des efforts de DIO échouent ici. Non pas parce que la stratégie est mauvaise, mais parce que les données sont inutiles et que personne ne se les approprie.

Lorsque les données sont sales et que la propriété est floue, CE Intérimaire peut placer un directeur financier ou un responsable de programme dans les 72 heures pour prendre en charge le flux de travail relatif à la trésorerie et aux stocks pendant que l'équipe de direction se concentre sur la stabilité.

Jours 21-40 : Tirer de vrais leviers

La clarté étant faite, il est temps d'agir. N'optez pas pour des réductions générales. Soyez précis.

• Recalculer le stock de sécurité en utilisant la variabilité des délais réels et le risque de service
• Éliminer les outils de planification en double et les feuilles de calcul fantômes
• Verrouiller un signal de demande à travers le S&OP, les ventes et les opérations
• Plan de liquidation du SLOB et du stock obsolète
• Commencer à renégocier les QMV et les délais de livraison avec les principaux fournisseurs
• Si les données sont propres, pilotez la prévision ML dans un seul segment - pas de battage médiatique, juste du contrôle

C'est là que l'exécution stagne si les départements ne travaillent pas ensemble. La finance ne peut pas réduire les stocks si les opérations planifient encore sur la base d'une vieille feuille de calcul.

L'intégration d'une chaîne d'approvisionnement ou d'un système intérimaire au niveau de l'usine, parallèlement à la finance, permet de combler rapidement cette lacune. CE Intérim fournit souvent ces opérateurs sans attendre les embauches permanentes.

Jours 41-60 : Verrouiller le changement

La dernière ligne droite consiste à pérenniser les victoires. Ne vous contentez pas d'annoncer les succès, faites en sorte qu'il soit difficile de revenir en arrière.

• Publier des DIO avant et après avec un impact réel sur les liquidités
• Les niveaux de service des spectacles ont été préservés, voire améliorés
• Geler les nouvelles politiques d'inventaire et les règles de commande
• Fixer des règles strictes en matière d'obsolescence, de dépréciation et de nettoyage des UGS
• Lier une partie des primes des managers aux indicateurs de fonds de roulement qu'ils contrôlent

Personne ne veut d'une initiative qui ne soit qu'un feu de paille. Cette phase prouve que ce n'était pas le cas.

A engagement intérimaire mené par les partenaires peut formaliser les politiques, former l'équipe et se retirer proprement une fois que le processus est bien rodé. CE Interim permet de faire le lien entre les deux.

Ne vous coupez pas en deux

Une réduction trop rapide des stocks peut nuire au service à la clientèle et créer le chaos sur le lieu de travail. Le fait de s'alléger sans planifier crée.. :

• Ruptures de stock et commandes en souffrance
• Envois d'urgence et frais d'expédition
• Perte de revenus pendant les promotions

Vous devez effectuer des tests avant d'actionner des interrupteurs. Même une simulation de base ou un modèle de feuille de calcul peut aider à prévoir l'impact des réductions de stocks sur les services. Mieux encore, une installation légère de jumeaux numériques vous permet de répéter le scénario.

Les bonnes réductions de DIO sont intelligentes et non agressives. Elles protègent l'expérience du client tout en libérant des liquidités.

Utiliser des outils qui fonctionnent réellement ce trimestre

Oubliez les programmes de transformation de 18 mois. Voici ce qui est utile aujourd'hui :

Des gains rapides

• Nettoyer les données de base des articles
• Activer les alertes d'exception pour les stocks périmés
• Étiqueter les produits à faible rotation et les UGS fantômes

Levage moyen

• Fixer la logique de planification de la demande
• Lancer des portails fournisseurs pour la visibilité des commandes ouvertes
• Adapter la fréquence des commandes aux délais de livraison

Avancé, si prêt

• Appliquer les prévisions de l'IA lorsque les données le permettent
• Effectuer des simulations de jumelage numérique sur une catégorie à forte valeur ajoutée
• Utiliser les vues de la tour de contrôle pour surveiller en temps réel

Ne retenez que ce qui peut être mis en œuvre dans les 60 prochains jours. Le reste peut attendre.

Ce que le conseil d'administration souhaite voir

Au soixantième jour, vous pouvez vous présenter avec un document d'une page :

• DIO : avant et après
• Trésorerie libérée
• Maintien des niveaux de service
• Formalisation des politiques d'inventaire
• Prochain plan de 90 jours

C'est là que se construit la crédibilité. Pas dans les dossiers de stratégie. Dans les résultats.

Maintenir l'habitude

Le sprint est peut-être terminé, mais la véritable victoire consiste à faire du contrôle de la DIO une habitude durable. La revue hebdomadaire avec les ventes, les opérations et les finances doit être axée sur l'action, et pas seulement sur le reporting. Revoir la logique des prévisions tous les trimestres pour anticiper les changements. Lier les incitations des responsables au comportement en matière de stocks, et pas seulement à la production.

Lorsque les opérations sont réparties entre plusieurs usines ou régions, il ne faut pas s'attendre à ce que les habitudes s'installent d'elles-mêmes. Un responsable temporaire sur place fourni par CE Intérimaire peut tenir la ligne jusqu'à ce que l'équipe soit totalement prête.

Le mot de la fin

La DIO n'est pas seulement une mesure. C'est une habitude, une culture et un test de maturité opérationnelle. Si vous êtes le directeur financier et que vous arrivez dans une situation où les liquidités sont limitées et où tout le monde a déjà coupé ce qu'il pouvait, regardez les étagères.

L'argent est là. Il vous suffit de bouger.