Markus Baltzer sur le leadership, la croissance et la gestion intérimaire

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Markus Baltzer's Son parcours dans la croissance de l'entreprise, son expérience dans l'engagement des cadres intérimaires et son travail dans la formation à la réalité virtuelle témoignent de la puissance du leadership adaptatif et de l'intégrité personnelle. Ses idées sont précieuses non seulement pour les dirigeants d'entreprise, mais aussi pour les managers de transition qui conduisent le changement.

Fort d'une longue expérience en tant que dirigeant international, Markus allie vision stratégique et action pragmatique, s'engageant sur un pied d'égalité avec les individus et les équipes. Guidé par des valeurs fortes, il conduit les affaires en mettant l'accent sur des solutions gagnant-gagnant, ce qui a permis de nombreux redressements réussis.

Sa carrière est fondée sur l'adaptabilité, un profond respect culturel et une passion pour un leadership qui a de l'impact. Qu'il s'agisse de postes de direction à l'échelle mondiale ou de formations de pointe en matière de leadership, il continue d'inspirer son entourage par son engagement en faveur de la croissance et de l'innovation.

Quels sont les principes qui ont guidé votre carrière ?

Je crois que ce que nous faisons doit avoir une finalité forte. Le succès vient d'une vision claire, d'une stratégie bien fondée et, ce qui est peut-être le plus important, de l'adhésion à des valeurs qui respectent les personnes en tant qu'individus et honorent les idées diverses. Tout au long de ma carrière, j'ai appliqué ces principes à tous les niveaux de direction, en les affinant au fur et à mesure. Cette approche a toujours donné d'excellents résultats.

Pouvez-vous nous parler de votre parcours de dirigeant ?

J'ai grandi à Berlin-Ouest et, à l'époque, il était difficile de voyager en dehors de la ville. Cependant, j'avais envie d'explorer le monde, d'apprendre des langues et d'entrer en contact avec des cultures différentes. Bien que je souhaitais à l'origine devenir enseignante, j'ai opté pour un apprentissage commercial en raison des perspectives d'emploi limitées dans le secteur de l'éducation.

J'ai commencé par la vente de produits agricoles, ce qui m'a amené en Angleterre, en France, en Scandinavie et en Allemagne. Plus tard, j'ai déménagé au Mexique, où j'ai occupé mes premiers postes de direction importants. Je suis ensuite retourné en Allemagne avant de diriger les opérations en Turquie, puis d'assumer des rôles régionaux plus importants, notamment en tant que directeur général en France et en Pologne.

Ma vie professionnelle a été marquée par de nombreuses fusions et acquisitions. Après avoir commencé chez Schering, je me suis retrouvé chez Hoechst AG, puis Aventis, et enfin Bayer, avant de réintégrer les activités pharmaceutiques de Schering à Berlin - pour être à nouveau racheté par Bayer.

Comment votre rôle a-t-il évolué chez Bayer ?

Bayer est devenue ma maison professionnelle pendant de nombreuses années. Mes fonctions ont beaucoup évolué, surtout après l'acquisition par Bayer de Schering, où je gérais les opérations au Moyen-Orient et en Asie. Je suis devenu chef de la région Europe 2, supervisant 90 pays d'Afrique, des Balkans, des anciens États soviétiques et d'Asie centrale.

C'était une période passionnante, car il s'agissait de marchés émergents, et notre unité était celle qui connaissait la croissance la plus rapide au sein de Bayer.

Nombre de ces entreprises ont commencé par fabriquer des produits chimiques avant de se diversifier et de se concentrer sur leurs compétences de base. Aujourd'hui, Bayer se concentre sur trois domaines principaux : les produits pharmaceutiques, l'agriculture et les médicaments en vente libre. Bien que chaque secteur ait des exigences différentes, ils reposent tous sur la science, l'innovation et, surtout, la confiance des patients et des consommateurs.

J'ai ensuite déménagé en France pour diriger les activités pharmaceutiques de Bayer avant de m'installer en Pologne, où j'ai occupé le poste de PDG de Bayer en Europe centrale et orientale.

J'ai également participé à la direction de l'industrie locale, en tant que président de la chambre d'industrie germano-polonaise et membre du conseil d'administration d'Infarma, l'association pharmaceutique polonaise. Après sept ans, j'ai senti qu'il était temps de relever de nouveaux défis.

Comment intégrer les cultures d'entreprise après une fusion ?

Cela commence par l'écoute et le respect des points de vue locaux. Je ne me suis jamais inscrite dans un "club allemand" à l'étranger. Je me suis immergée dans chaque culture, en apprenant même la langue lorsque c'était possible, afin de mieux comprendre les gens.

Cela témoigne d'un engagement et renforce la confiance, car ils vous considèrent comme faisant partie de leur monde plutôt que comme un étranger imposant des changements.

Comment gérez-vous la résistance au changement ?

La transparence est essentielle. Les gens ont naturellement peur du changement, c'est pourquoi il est essentiel de communiquer de manière claire et cohérente. J'essaie toujours de poser des jalons et de répondre ouvertement aux questions à chaque étape, même si je n'ai pas encore toutes les réponses. La confiance est la base ; vous devez tenir vos promesses.

Sans cela, les initiatives de changement sont rarement couronnées de succès.

Pouvez-vous nous donner un exemple de réussite en matière de gestion intérimaire ?

J'ai constaté qu'il était extrêmement utile de faire appel à des gestionnaires intérimaires. Par exemple, dans une entreprise, nous devions mettre en œuvre un nouveau système ERP dans le secteur agricole, car le système existant était obsolète et non conforme. Comme nous manquions d'expertise en interne, nous avons engagé un expert intérimaire qui a non seulement mis en œuvre le nouveau système, mais aussi formé l'équipe, assurant ainsi une transition durable.

Gestion intérimaire est un investissement judicieux, en particulier pour les projets critiques où une embauche permanente n'est pas nécessaire.

Quel est votre rôle au sein du comité consultatif de CE Interim ?

Alors que j'étais encore PDG de Bayer Europe de l'Est, j'ai rencontré Bohuslav Lipovsky de CE Interim | Cross-Cultural Executive Interim Management. Après avoir quitté Bayer, j'ai rejoint leur conseil consultatif, ce qui a été une expérience enrichissante. Nous évaluons les projets et leur faisabilité, nous discutons de stratégies pour trouver de nouveaux clients et nous maintenons une présence visible sur LinkedIn afin d'entrer en contact avec la communauté intérimaire au sens large.

Je représente également CE Interim lors d'événements sectoriels, tels que la conférence sur le management intérimaire en Pologne, où j'ai présenté une étude de cas du Guatemala sur l'importance des capacités interculturelles.

Comment conciliez-vous vos activités de conseil, d'accompagnement et d'expertise ?

Il s'agit d'une activité très prenante mais gratifiante. Il peut être difficile de trouver des clients dans le domaine du conseil et du coaching, mais la formation au leadership a pris son essor, notamment grâce à un outil de réalité virtuelle qui a connu un grand succès. En outre, j'aide une entreprise à faire face à un important rachat, en animant des ateliers et en contribuant à l'élaboration d'une stratégie.

Chaque rôle me permet de partager mon expérience, d'aider les autres à progresser et de continuer à apprendre moi-même. Il y a beaucoup de choses à attendre, et j'en profite pleinement.

Comment la formation à la RV peut-elle aider les managers de transition ?

Après avoir quitté Bayer, j'ai fondé ma propre entreprise axée sur le conseil, le coaching et la formation au leadership. J'ai également travaillé en partenariat avec l'académie de leadership la plus importante de Pologne, qui a développé un outil de réalité virtuelle conçu pour offrir une formation immersive au leadership.

Cet outil a changé la donne, en aidant les dirigeants à expérimenter et à pratiquer le leadership en temps réel dans des scénarios virtuels. La formation comprend la théorie du leadership, des sessions pratiques dans un environnement VR (comme des simulations d'hélicoptères et de sous-marins) et une session de débriefing pour s'assurer que les participants appliquent leur apprentissage de manière efficace.

L'idée a été inspirée par l'histoire de David Marquet, un commandant de sous-marin qui a transformé son manque de connaissances techniques en un avantage en matière de leadership.

Comment les managers de transition peuvent-ils l'utiliser ?

Elle est idéale pour eux. La formation en RV renforce la dynamique d'équipe et la confiance, deux éléments essentiels pour les managers de transition, qui doivent s'adapter rapidement et obtenir des résultats. Le programme offre une expérience d'apprentissage intensive de deux jours couvrant les principes fondamentaux du leadership, la pratique et l'application, que les participants décrivent comme une expérience "époustouflante".

Comment maintenir l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

J'adore découvrir de nouveaux endroits, souvent à vélo. Il y a quelque temps, j'ai fait l'aller-retour entre Berlin et la Scandinavie. J'aime aussi lire - j'ai lu environ 60 livres cette année. Ma vie professionnelle est suffisamment sociale pour que j'apprécie les moments de tranquillité, que ce soit en travaillant dans mon jardin, en lisant ou en dégustant un verre de vin.

Où habitez-vous aujourd'hui ?

Je partage mon temps entre Berlin et la Pologne, deux villes que je trouve dynamiques et pleines de gens merveilleux. Chaque endroit où j'ai vécu avait son propre charme, et je suis reconnaissante pour chaque expérience - il est difficile de choisir sa préférée !