Le leadership en situation de crise est rarement mis à l'épreuve dans des environnements contrôlés.
Parfois, cela arrive discrètement.
Parfois, cela arrive violemment.
Et parfois, cela arrive avec un coup de téléphone à six heures du matin.
Dans cet épisode de Entretiens avec le conseil d'administration, Bohuslav Lipovsky s'entretient avec Christoph Vavrik, ancien directeur général de Carlsberg Myanmar, diplomate, dirigeant d'entreprise et responsable de gestion de crise, à propos de la gestion de l'une des situations de leadership les plus extrêmes imaginables, un coup d'État militaire.
Il ne s'agit pas d'une discussion hypothétique.
Il s'agit d'un témoignage direct sur le leadership lorsque les institutions s'effondrent, les systèmes échouent et des vies sont en jeu.
Écoutez le podcast complet ci-dessous.
Quand le leadership en temps de crise devient réalité du jour au lendemain
Christoph se souvient très bien de ce moment.
À six heures du matin, l'ambassadeur danois a appelé pour prononcer une phrase qui a tout changé.
“ Il y a eu un coup d'État au Myanmar. ”
Quelques heures auparavant, diplomates et chefs d'entreprise s'accordaient à penser qu'un coup d'État n'aurait pas lieu. L'armée détenait déjà le pouvoir, l'influence économique et le contrôle politique. D'un point de vue commercial rationnel, un coup d'État n'avait aucun sens.
Cette hypothèse s'est avérée dangereusement erronée.
L'une des premières leçons en matière de leadership en situation de crise, explique Christoph, est la suivante : ne jamais projeter votre propre logique sur des acteurs qui ne jouent pas selon les mêmes règles.
Au Myanmar, le coup d'État n'avait rien à voir avec l'économie ou la stabilité. Il s'agissait d'une question de pouvoir. Le pouvoir pour le pouvoir. Tout le reste était devenu sans importance.
Pourquoi le leadership en situation de crise ne peut être entièrement planifié
De nombreux conseils d'administration posent la même question après des événements comme celui-ci.
Cela aurait-il pu être évité ?
L'entreprise aurait-elle pu mieux se préparer ?
La réponse de Christoph est claire.
On ne peut pas se préparer à toutes les crises.
Il est impossible de prévoir une réponse aux tremblements de terre, aux coups d'État, aux tsunamis, aux pandémies ou aux effondrements politiques.
Ce que vous pouvez préparer, c'est capacité de leadership.
Le leadership en situation de crise repose moins sur des plans d'urgence détaillés que sur la les personnes en place lorsque l'imprévu survient. Lorsque les systèmes tombent en panne, le caractère du leadership devient la dernière ligne de défense.
Le leadership en temps de crise sépare le bon grain de l'ivraie
L'un des moments les plus marquants que Christoph partage est la rapidité avec laquelle les comportements de leadership ont divergé une fois la crise déclenchée.
Certains dirigeants, compétents et respectés dans des conditions normales, n'ont tout simplement pas pu faire face. Certains se sont effondrés émotionnellement.
Certains ont choisi de quitter le pays.
D'autres, parfois de manière inattendue, se sont révélés remarquablement résistants.
Le leadership en situation de crise révèle le caractère sous pression. Il montre qui est capable d'agir dans un contexte de peur, d'ambiguïté et de responsabilité pour la vie d'autrui, et qui ne l'est pas.
Ce n'est pas un jugement, souligne Christoph. Tout le monde n'est pas fait pour affronter des conditions extrêmes. Mais les organisations doivent reconnaître cette réalité avant une crise, et non pendant celle-ci.
Les priorités en matière de leadership changent instantanément en cas de crise
L'une des plus grandes erreurs commises par les dirigeants est d'essayer de continuer à fonctionner comme si de rien n'était.
Christoph décrit à quelle vitesse tout le reste a dû être abandonné.
- Les plans stratégiques ont été suspendus
- Les prévisions financières sont devenues sans importance.
- Les lancements de produits ont été gelés.
- Les cycles de reporting ont disparu
Le leadership en temps de crise nécessite une réinitialisation brutale.
Les seules priorités qui comptaient étaient :
- La sécurité des employés et de leurs familles
- La protection des actifs critiques
Tout le reste est devenu secondaire.
De nombreux dirigeants sous-estiment le temps nécessaire pour opérer ce changement mental. Même dans des situations extrêmes, certains cadres ont eu besoin de 24 à 48 heures pour accepter pleinement que les anciennes règles ne s'appliquaient plus.
Gérer une entreprise lorsque les systèmes s'effondrent
Après le coup d'État, le système bancaire du Myanmar s'est effondré presque du jour au lendemain.
Pas de transferts.
Pas de distributeurs automatiques.
Pas de paiements internationaux.
Le pays est revenu à une économie exclusivement basée sur les espèces.
En tant que brasseur, Carlsberg Myanmar a été contraint de repenser entièrement son modèle opérationnel en quelques semaines. Il a fallu collecter des liquidités à travers un pays s'étendant sur des milliers de kilomètres, les sécuriser, les transporter, les stocker et les redistribuer aux employés et aux fournisseurs.
Christoph décrit l'achat de coffres-forts massifs, la refonte des sols des bureaux pour supporter leur poids et la création d'un réseau national de logistique de transport de fonds pratiquement à partir de zéro.
Il s'agit ici de leadership en situation de crise au niveau opérationnel. Pas de stratégies, mais une exécution dans des conditions extrêmement difficiles.
Communication Lorsque la communication échoue
Le leadership en situation de crise dépend de la communication, mais les crises détruisent souvent en premier lieu les infrastructures de communication.
L'accès à Internet a été coupé.
Les applications de messagerie ont cessé de fonctionner.
Les réseaux mobiles ont connu des défaillances.
Christoph et son équipe ont dû rapidement mettre en place un système redondant. Les téléphones satellites, les lignes fixes, les outils de messagerie alternatifs et les coursiers à moto sont devenus indispensables.
Une idée essentielle ressort clairement.
Les systèmes de communication redondants sont l'une des rares mesures de crise pouvant être préparées à l'avance.
Les dirigeants qui s'appuient sur un seul canal échoueront lorsque celui-ci disparaîtra.
Le leadership en temps de crise n'est pas toujours démocratique
Une partie importante de la conversation explore les différences culturelles dans le leadership en situation de crise.
Dans de nombreux contextes asiatiques, les équipes attendent un leadership décisif et descendant en cas d'urgence. Le débat est limité. La clarté et l'autorité sont primordiales.
En Europe, la gestion de crise implique souvent davantage de discussions et de recherche de consensus, même sous pression.
Aucune de ces deux approches n'est universellement bonne ou mauvaise. Un leadership efficace en situation de crise s'adapte aux attentes culturelles tout en conservant rapidité et clarté.
Christoph insiste sur un point essentiel.
Tenter d'imposer des styles de leadership autoritaires dans des cultures qui y sont réfractaires aura l'effet inverse de celui escompté.
Pourquoi les dirigeants intérimaires sont importants dans la gestion de crise
À plusieurs reprises, Christoph met en évidence des situations où les équipes internes manquaient de capacités spécifiques pour gérer les crises.
Sécurité.
Planification de l'évacuation.
Transport de fonds.
Ces compétences n'étaient pas disponibles au sein d'une entreprise brassicole.
Dans ces cas-là, des dirigeants intérimaires expérimentés ont été rapidement recrutés pour apporter leur expertise, leurs cadres de référence et leur soutien à la mise en œuvre. Le leadership en situation de crise n'est pas une question de fierté ou de contrôle. Il s'agit de mettre en place les bonnes capacités au bon moment.
Les caractéristiques d'un véritable leader en temps de crise
Quand on lui demande ce qui définit un bon leader en temps de crise, Christoph est catégorique.
L'expérience fonctionnelle est importante, mais elle n'est pas déterminante.
Le leadership en situation de crise dépend :
- Résistance éprouvée sous pression
- La capacité à fonctionner avec des informations incomplètes
- La capacité à gagner immédiatement la confiance
- Le courage de prendre des décisions impopulaires
- Contrôle émotionnel dans des situations de stress extrême
Les connaissances sectorielles peuvent s'apprendre.
Le caractère ne le peut pas.
Confiance, ego et leadership sous le feu des critiques
La confiance est la monnaie du leadership en temps de crise.
Provisoire ou PDG en situation de crise doit gagner la confiance des deux parties simultanément, l'équipe sur le terrain et les parties prenantes au-dessus d'elle, qu'il s'agisse du siège social ou des propriétaires de fonds privés.
L'ego, souvent critiqué, joue un rôle nuancé. Les leaders forts en situation de crise ont généralement un ego fort. Le danger ne réside pas dans l'ego en soi, mais dans l'ego qui empêche d'écouter, d'apprendre et de collaborer.
Les meilleurs leaders en situation de crise savent trouver le juste équilibre entre confiance et humilité.
La réalité imprévisible du leadership en temps de crise
Christoph conclut par un avertissement que de nombreux conseils d'administration préfèrent ignorer.
La taille n'est pas un gage de sécurité.
Les grandes entreprises échouent.
Les marques fortes s'effondrent.
Le leadership en situation de crise n'est pas une question de « si », mais de « quand ».
Les organisations souscrivent des assurances contre les incendies et les accidents. Elles devraient investir avec le même sérieux dans la préparation des dirigeants, les exercices de simulation et l'accès à des dirigeants intérimaires expérimentés avant que la crise ne frappe.
Car lorsque cela arrivera, il n'y aura plus le temps d'apprendre.
