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Les prévisions de trésorerie sont souvent considérées comme des outils techniques.
En réalité, il s'agit de systèmes d'alerte précoce pour la vérité.

Lorsqu'une entreprise est en proie au stress, la première chose qui cesse de fonctionner n'est pas le modèle. C'est le flux de mauvaises nouvelles dans ce modèle. Lorsqu'une prévision de trésorerie “échoue”, l'organisation a généralement ignoré, retardé ou atténué la réalité pendant des semaines ou des mois.

Pour les directeurs financiers, cette distinction est importante. En effet, si les prévisions échouent à cause des mathématiques, il faut corriger les mathématiques.
S'ils échouent en raison du comportement, de la culture et de la gouvernance, la solution est très différente.

L'inconfortable vérité sur les prévisions de trésorerie en temps de crise

La plupart des équipes financières sont en mesure d'établir des prévisions techniquement fiables.
Le problème n'est pas la compétence. Il s'agit de l'intégrité de l'information sous pression.

En période de stabilité, les petites distorsions n'ont pas d'importance. Un retard de paiement, une livraison manquée ou un dépassement de coûts peuvent être absorbés. En cas de crise, ces mêmes distorsions s'aggravent rapidement.

Les prévisions de trésorerie échouent d'abord parce que :

• Les informations négatives arrivent tardivement
• Les hypothèses ne sont pas remises en question de manière suffisamment agressive
• L'optimisme est davantage récompensé que la précision
• Les décisions sont prises plus rapidement que les prévisions ne sont mises à jour

Les prévisions ne s'effondrent pas soudainement. Elles s'érodent tranquillement jusqu'à ce qu'elles deviennent inutilisables.

Pourquoi les mauvaises nouvelles circulent-elles lentement au sein des organisations ?

Ignorer les mauvaises nouvelles est rarement délibéré. Elle est structurelle.

L'ambiguïté tue l'escalade

Les signaux d'alerte sont souvent peu clairs. Un retard de la part d'un client peut être temporaire. Un problème de fournisseur pourrait être résolu la semaine prochaine. Les équipes hésitent à passer à l'échelon supérieur tant qu'elles n'ont pas de certitude.

Lorsque la certitude arrive, l'argent s'est déjà déplacé.

Les incitations favorisent la stabilité au détriment de la vérité

Les managers ne sont pas récompensés pour leur volatilité. Ils sont récompensés pour le “contrôle”. Cela les incite à lisser les chiffres, à retarder la reconnaissance des problèmes ou à considérer les évolutions négatives comme des questions de calendrier.

La prévision devient une négociation et non un miroir.

Les hiérarchies ralentissent la réalité

Les mauvaises nouvelles remontent lentement, surtout lorsque l'organisation est sous pression. Chaque couche filtre légèrement le message, en essayant d'être utile, constructif ou rassurant.

Lorsque l'information parvient au directeur financier, l'urgence n'est plus de mise.

Le faux confort des cycles de prévision traditionnels

Les rythmes de prévision mensuels et trimestriels sont établis pour les opérations normales.
Ils ne sont pas conçus pour les situations de survie.

Dans un environnement où les liquidités sont limitées :

• Les engagements changent tous les jours
• Le comportement des clients varie d'une semaine à l'autre
• Les conditions des fournisseurs se durcissent sans préavis
• La pression sur les liquidités s'accélère de manière non linéaire

Une prévision mise à jour une fois par mois peut être exacte en théorie et non pertinente en pratique.

C'est pourquoi, en cas de crise réelle, les responsables financiers abandonnent l'élégance à long terme et passent à l'action. le contrôle des liquidités à court terme. La célèbre prévision de trésorerie à 13 semaines n'existe que pour une seule raison : la réalité va plus vite que les rapports.

Quand les prévisions cessent d'être des indicateurs avancés

Une bonne prévision de trésorerie doit vous permettre de savoir ce qui va se passer avant que cela ne se produise.

Dans les organisations stressées, les prévisions deviennent :

• Résumés historiques
• Justification des décisions antérieures
• Des outils pour rassurer les parties prenantes

À ce stade, les prévisions ne protègent plus l'entreprise. Elles protègent les récits.

C'est à ce moment-là que les directeurs financiers reconnaissent souvent que le problème n'est pas la méthodologie de prévision, mais plutôt le fait que l'on ne peut pas faire de prévisions. gouvernance de la vérité.

Cinq tendances observées lorsque les prévisions de trésorerie échouent d'abord

Dans les restructurations, les redressements et les situations de détresse, les mêmes schémas se répètent.

1. Les hypothèses d'encaissement sont en décalage avec la réalité

Les recouvrements sont supposés être “un peu en retard” jusqu'à ce qu'ils n'arrivent plus du tout. Les litiges, la détresse des clients ou le désabonnement silencieux apparaissent trop lentement.

2. Les engagements d'encaissement sont sous-estimés

Les équipes opérationnelles continuent de dépenser pour “protéger l'entreprise”, même lorsque la capacité financière pour soutenir ces décisions a déjà disparu.

3. La propriété des prévisions n'est pas claire

Les services financiers établissent les prévisions, mais ne contrôlent pas les données d'entrée. Les ventes, les opérations et l'approvisionnement influencent les résultats en termes de trésorerie sans avoir à rendre compte de l'exactitude des prévisions.

4. Les mauvaises nouvelles sont atténuées pour les publics externes

Les banques, les conseils d'administration et les actionnaires reçoivent d'abord des scénarios optimistes. Lorsque des conversations plus difficiles ont lieu, les options sont plus restreintes.

5. Le temps devient l'ennemi

Les cycles de décision restent lents alors que les liquidités brûlent à la vitesse d'hier. Chaque semaine de retard supprime des degrés de liberté.

Pourquoi le fait d'ignorer les mauvaises nouvelles semble rationnel dans un premier temps

Il est important de le dire clairement :
Ignorer les mauvaises nouvelles semble souvent raisonnable sur le moment.

• Les dirigeants veulent éviter de réagir de manière excessive
• Les équipes veulent préserver leur moral
• Les directeurs financiers veulent de meilleures données avant d'engager une procédure d'escalade
• Les PDG veulent des options, pas des ultimatums

Le problème est que l'argent liquide n'attend pas la certitude.

Au moment où l'organisation reconnaît que la situation est réelle, la fenêtre pour une action contrôlée peut déjà se refermer.

Ce que les directeurs financiers forts font différemment sous la pression

Les directeurs financiers de crise expérimentés n'essaient pas de perfectionner les prévisions.
Ils se concentrent sur la rapidité, l'appropriation et la discipline d'escalade.

En d'autres termes :

• Raccourcir les cycles de prévision de manière agressive
• Traiter les mauvaises nouvelles comme un apport opérationnel et non comme un échec
• Remettre en question les hypothèses chaque jour et non chaque mois
• Aligner les droits de décision sur l'impact financier
• Faire de la visibilité des liquidités une question de leadership, et non une tâche financière

Plus important encore, ils redéfinissent le succès. La précision importe moins que la alerte précoce.

Quand les organisations ne peuvent pas s'autocorriger assez rapidement

Dans de nombreuses situations réelles, le défi n'est pas la connaissance mais la capacité.

Les directeurs financiers internes sont souvent surchargés, soumis à des contraintes politiques ou intégrés dans des structures existantes qui ralentissent le changement. C'est pourquoi, dans les situations les plus graves, les conseils d'administration ou les actionnaires font parfois appel à des directeurs financiers internes. les directeurs financiers intérimaires ou les responsables de la restructuration avec un seul mandat : rétablir rapidement la vérité des comptes et le contrôle des liquidités.

Des entreprises comme CE Intérimaire, qui déploient des CFO et CRO intérimaires expérimentés dans des environnements à haute pression, sont généralement sollicités lorsque l'organisation a besoin d'une neutralité immédiate, d'une prise de décision plus rapide et de l'autorité nécessaire pour faire face à la réalité sans frictions internes.

Il ne s'agit pas de remplacer les équipes financières. Il s'agit de redéfinir les règles d'engagement en matière d'argent liquide lorsque le temps n'est plus de la partie.

La vraie leçon : les prévisions échouent quand la vérité échoue

Les prévisions de trésorerie n'échouent pas parce que les feuilles de calcul sont erronées.
Elles échouent parce que les organisations cessent de se dire la vérité assez rapidement.

Pour les directeurs financiers, la question la plus importante n'est pas la suivante :

“Mes prévisions sont-elles exactes ?”

C'est le cas :

“Quelle est la rapidité avec laquelle les mauvaises nouvelles entrent dans mes prévisions et quelle est la sécurité des personnes qui les transmettent ?”

En cas de crise, c'est cette question qui détermine si les liquidités restent un risque gérable ou si elles deviennent une menace existentielle.

Dernière réflexion

Lorsque les prévisions échouent en premier lieu, elles ne sont pas la cause de la crise.
Elles sont le signe que l'organisation a déjà commencé à ignorer la réalité.

Les directeurs financiers qui comprennent cela tôt gagnent du temps.
Ceux qui ne le font pas découvrent souvent la vérité lorsque les options sont déjà épuisées.