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Lorsqu'une entreprise ferme ses portes, nombreux sont ceux qui pensent que la responsabilité des dirigeants s'éteint en même temps que les opérations. Or, c'est le contraire qui est vrai. La fermeture n'est pas l'absence de leadership. C'est le moment où le leadership est le plus important.

La décision de fermer est souvent prise de manière discrète et rationnelle. Les pertes se sont accumulées. La pertinence stratégique s'est estompée. La pression extérieure a réduit les options. À ce stade, la décision elle-même détruit rarement de la valeur. Ce qui détruit la valeur, c'est ce qui se passe ensuite.

Le leadership ne s'arrête pas parce que le résultat est négatif. La responsabilité s'intensifie parce que les conséquences sont irréversibles.

Lorsque la valeur est perdue après la prise de décision

La majeure partie de l'érosion de la valeur au cours de la clôture se produit après que la direction a été clairement définie. Elle se produit dans des lacunes d'exécution qui semblent secondaires à ce moment-là, mais qui s'aggravent rapidement.

• Les sorties de la main-d'œuvre s'accélèrent sans coordination, emportant avec elles les connaissances.
• Les actifs sont traités de manière réactive, ce qui réduit la valeur recouvrable.
• La communication externe devient incohérente, ce qui érode la confiance.
• Les obligations réglementaires sont négligées car l'attention est détournée.

Aucun de ces échecs n'est inévitable. Ils apparaissent lorsque la présence des dirigeants s'estompe trop tôt.

Pourquoi les dirigeants se retirent-ils au moment où l'on a le plus besoin d'eux ?

Le retrait des dirigeants pendant la fermeture est rarement dû à l'incompétence. Il s'agit d'autoprotection.

Les cadres permanents sont conditionnés pour construire, croître et stabiliser. La fermeture menace la réputation, les rôles futurs et l'identité personnelle. Les risques juridiques deviennent plus visibles. La distance émotionnelle semble plus sûre qu'un engagement continu.

Lorsque les dirigeants prennent du recul, l'autorité se diffuse. Les décisions sont repoussées vers le bas ou vers l'extérieur. Les comités remplacent les propriétaires. Les conseillers donnent des avis, mais personne n'a vraiment de poids.

L'organisation continue à fonctionner en apparence, mais la densité des dirigeants diminue au moment où elle est le plus nécessaire.

La fermeture amplifie chaque décision d'exécution

Pendant la croissance ou la stabilité, les petites erreurs d'exécution sont absorbées. Lors de la fermeture, ces mêmes erreurs sont amplifiées.

Une communication tardive crée la panique. Une vente d'actifs au mauvais moment invite à la décote. Un message imprécis adressé aux autorités de régulation intensifie la surveillance. Un transfert manqué accélère l'échec opérationnel.

La fermeture comprime les délais et la tolérance en même temps. Il y a peu de marge de manœuvre pour rectifier le tir une fois que des faux pas se produisent. La qualité de l'exécution importe plus tard qu'elle ne l'a jamais fait au début.

Les domaines où la présence des dirigeants préserve la valeur

Le leadership pendant la fermeture n'est pas une question d'optimisme ou de moral. C'est une question de contrôle. La présence est essentielle dans quelques domaines critiques.

1) Stabilité de la main-d'œuvre : Une communication claire et légale réduit les sorties inutiles et préserve les connaissances suffisamment longtemps pour permettre une exécution correcte.

2) Contrôle des actifs et des données : La visibilité sur les actifs, les systèmes et les enregistrements permet d'éviter les pertes, les utilisations abusives ou les éliminations précipitées.

3) Visibilité en matière de réglementation et de conformité : L'engagement proactif est un signe de contrôle et réduit l'escalade.

4) Cohérence du récit des parties prenantes : Une version stable de la réalité limite la spéculation et protège la réputation.

Il ne s'agit pas de détails opérationnels. Il s'agit de responsabilités de leadership.

Quand la fermeture devient chaotique au lieu d'être contrôlée

Les fermetures chaotiques suivent un schéma familier. Les dirigeants se retirent. L'autorité se fragmente. Les décisions deviennent réactives. Les parties externes sentent l'hésitation et agissent pour se protéger.

Les banques renforcent leur position. Les régulateurs sont plus attentifs. Les fournisseurs se désengagent. Les employés accélèrent leur départ. Ce qui aurait pu être une fin maîtrisée se transforme en un effondrement incontrôlé.

À ce stade, le leadership ne consiste plus à diriger les résultats. Il y répond.

Lorsque la direction intérimaire assure l'exécution de la clôture

Dans certaines fermetures, les dirigeants permanents ne sont plus en mesure de rester pleinement exposés tout au long de la phase finale. L'organisation a toujours besoin d'autorité, d'ordonnancement et d'une appropriation visible, mais les incitations internes vont à l'encontre d'un engagement durable.

C'est à ce moment-là qu'une direction intérimaire est parfois mise en place. Non pas pour changer le résultat, mais pour diriger l'exécution lorsque la logique de continuité ne s'applique plus.

Des entreprises comme CE Intérimaire interviennent à ce moment-là pour exercer leur autorité jusqu'à la clôture, maintenir la discipline entre les parties prenantes et prévenir la perte de valeur causée par les lacunes en matière de leadership.

Le rôle n'est pas le sauvetage. Il s'agit d'une responsabilité.

Ce que signifie un bon leadership en matière de fermeture

Un bon leadership en matière de fermeture ne se mesure pas à la discrétion avec laquelle l'entreprise disparaît. Elle se mesure à la valeur préservée, aux dommages évités et à la manière dont les parties prenantes vivent la phase finale.

L'entreprise est peut-être en train de disparaître. La responsabilité du leadership ne s'arrête pas avec elle.