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Vous entrez dans une entreprise manufacturière de taille moyenne en tant que nouveau directeur financier. Le mandat est clair : libérer des liquidités. Rapidement.

Le cycle de conversion de la trésorerie de l'entreprise dépasse 75 jours. Les liquidités sont limitées. Les factures tardent à être envoyées. Les recouvrements sont en retard. Et il n'y a pas de responsable clair du processus de la commande à l'encaissement.

Il n'y a pas de temps à perdre pour des révisions de systèmes ou des transformations sur plusieurs années. Ce dont l'entreprise a besoin, c'est d'un allègement immédiat de son fonds de roulement. L'un des leviers les plus rapides et les plus efficaces est l'optimisation du processus Order-to-Cash (O2C).

Cet article explique comment les directeurs financiers, et plus particulièrement les directeurs généraux de l'entreprise, peuvent être impliqués dans la mise en œuvre de la politique de l'entreprise. dirigeants intérimaires Les personnes qui ont été amenées à travailler sous pression peuvent obtenir des résultats concrets en 60 jours seulement. Pas de blabla. Pas de jargon. Juste de l'exécution.

Pourquoi Order-to-Cash First ?

Les entreprises manufacturières ont généralement des cycles de production et de livraison longs. Même lorsque les ventes sont fortes, la trésorerie est souvent loin derrière en raison de processus fragmentés, de retards de facturation et d'une faible discipline en matière de recouvrement.

Les entreprises les plus performantes en matière d'optimisation du fonds de roulement ont une cycle de conversion de trésorerie inférieur à 30 jours. Mais de nombreuses entreprises industrielles se situent au-dessus de 70-90. Cet écart représente des millions de liquidités qui pourraient être utilisées pour financer les opérations, réduire les dettes ou éviter un financement externe.

Se concentrer sur le processus de la commande à l'encaissement est l'une des rares mesures qu'un directeur financier peut prendre au cours des 60 premiers jours de son mandat :

• Libère rapidement le fonds de roulement
• Ne nécessite pas de dépenses en capital
• Renforce la crédibilité auprès du conseil d'administration et des équipes internes

Et cela ne nécessite pas une transformation numérique complète. Il faut concentration, leadership et plan pratique.

Phase 1 : Diagnostiquer et colmater les fuites (jours 1 à 30)

Les 30 premiers jours ne sont pas consacrés à la mise en place de systèmes. Il s'agit de acheter du temps.

Vous devez comprendre où les liquidités sont bloquées et corriger ce que vous pouvez contrôler. dès maintenant.

Commencez par le rapport sur l'ancienneté des comptes débiteurs (AR).
Décomposez. Quels sont les soldes en souffrance ? Qui sont les principaux retardataires ? Concentrez-vous d'abord sur les soldes les plus importants dont la résolution est la plus facile.

Dans la fabrication, les litiges sont un piège financier. Commandes non concordantes. Expéditions incomplètes. Conditions de paiement imprécises. Ces problèmes ne sont pas résolus par des rappels polis. Vous avez besoin d'une coordination interfonctionnelle - et parfois, d'un appel direct au client avec une facture en bonne et due forme.

Une fois que les collections sont en mouvement, concentrez-vous sur conditions de crédit.
Si les délais de 60 ou 90 jours sont devenus la norme, il est temps de les réinitialiser. Les nouveaux accords doivent être ancrés à 30 jours. Ajoutez des remises pour paiement anticipé si nécessaire et appliquez systématiquement les pénalités de retard. Vos équipes doivent savoir que les délais ne sont pas facultatifs.

Fixez maintenant le retard de facturation.
Trop d'entreprises attendent la fin du mois pour émettre des factures, perdant ainsi deux à quatre semaines de piste de recouvrement. Faites de la facturation à l'expédition la nouvelle règle par défaut. Vérifiez les paramètres de votre ERP, formez vos équipes et surveillez les exceptions. Chaque retard a un coût.

À ce stade, vous ne résolvez pas tout. Mais vous arrêter l'hémorragie.

Si vous avez bien fait, en Jour 30 à voir :

• Encaissement plus rapide
• Baisse du DSO moyen
• Apurement de l'arriéré des factures en retard
• Les litiges sont résolus ou portés à l'échelon supérieur avec le responsable de l'entreprise

L'urgence ne disparaîtra pas, mais vous avez maintenant suffisamment de marge de manœuvre pour réparer le système.

Lorsque la pression est forte et que le temps manque, de nombreuses entreprises font appel à une aide extérieure pour prendre les choses en main.
Des entreprises comme CE Interim peuvent déployer un directeur financier intérimaire ou un responsable de la transformation dans les 72 heures.Les entreprises de l'industrie de l'automobile sont des entreprises qui se concentrent entièrement sur la stabilisation des commandes et de l'encaissement, tandis que la direction générale s'occupe de la situation dans son ensemble.

Phase 2 : Reconstruction et optimisation (jours 31 à 60)

Une fois que les fuites immédiates sont maîtrisées, il est temps de construire un système qui ne fuit plus.

Commencez par un la cartographie rapide des processus de votre cycle O2C - de la prise de commande à l'encaissement. Rencontrez les responsables des ventes, du crédit, de l'exécution des commandes, de la facturation et du service des comptes clients. Passez en revue chaque transfert. Identifiez les points d'achoppement : vérifications manuelles de la solvabilité, données manquantes sur les commandes, retards de facturation, boucles de contestation.

Votre objectif n'est pas de concevoir un processus parfait.
Il s'agit d'éliminer les frictions qui ralentissent la circulation de l'argent.

Commencez à mettre en œuvre de petites mesures à fort impact :

• Activer la facturation électronique pour éliminer les lots et les erreurs
• Activer les options de paiement numérique telles que ACH ou carte
• Mettre en place des rappels automatisés et un suivi des litiges
• Utiliser une RPA légère ou des scripts pour éliminer les ressaisies et synchroniser les systèmes déconnectés.

Rien de tout cela ne nécessite une refonte de l'ERP.
Il suffit de se concentrer et d'avoir la volonté de remédier à ce qui vous ralentit.

Ensuite, alignez sur discipline de crédit. Le service des ventes ne doit pas proposer par défaut des conditions généreuses à tous les clients. Introduisez des limites basées sur le risque. Pour les comptes à haut risque, utilisez des dépôts ou des étapes initiales. Vous ne pouvez pas gérer les liquidités si vous les donnez dès le premier jour.

S'attaquer ensuite incitations.

Si les ventes sont payées à la réservation et non à l'encaissement, que se passe-t-il ?
Si le service clientèle n'est pas responsable de la résolution des litiges, ceux-ci perdurent.
Lier les objectifs fonctionnels au DSO. Faire de la trésorerie une responsabilité partagée.

Au 60e jour, vous devriez avoir

• Un cycle O2C plus court et plus propre
• Diminution du DSO
• Meilleure expérience client en matière de facturation et de paiement
• Des processus internes alignés sur les liquidités, et pas seulement sur les ventes

Instaurer une culture de la discipline de trésorerie

Corriger le processus est une chose. La maintenir en l'état en est une autre.

La discipline s'estompe rapidement lorsque l'urgence disparaît. C'est pourquoi les habitudes que vous prenez au cours des 60 premiers jours sont encore plus importantes que les systèmes.

• Examens hebdomadaires de la trésorerie.
• Visibilité claire sur les tendances en matière de DSO et de litiges.
• Reconnaissance des équipes qui obtiennent des résultats - et correction en cas de dérapage.
• Pas de réinitialisation discrète des conditions de crédit ni d'exonération des frais de retard.

Si l'entreprise se prépare à une vente, à un refinancement ou à l'examen d'un investisseur, une fonction "order-to-cash" propre envoie un message fort. Elle témoigne d'un contrôle, d'un alignement et d'une maturité opérationnelle.

Et dans les environnements industriels à haute vitesse, ce message ne provient pas des tableaux de bord.
Elle est le fruit d'un leadership cohérent, de priorités claires et de la discipline nécessaire pour tenir la ligne.

Conclusion : Le flux de trésorerie, récupéré

Les problèmes de trésorerie n'attendent pas des systèmes parfaits.
Ils répondent à une exécution ciblée, à une pression interfonctionnelle et à une appropriation claire dès le premier jour.

Que ce soit lors d'un redressement, d'une transition ou d'un moment d'urgence, CE Intérimaire aide les entreprises à mettre en place des directeurs financiers qui résolvent rapidement les problèmes les plus importants.