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La réduction des coûts est souvent présentée comme la preuve que les dirigeants agissent.

Les budgets sont réduits. Les objectifs en matière d'effectifs sont fixés. Les projets sont suspendus. Les consultants produisent des tableaux de bord d'économies. Les conseils d'administration reçoivent des chiffres qui semblent décisifs.

Et pourtant, dans de nombreuses entreprises en difficulté, rien ne s'améliore fondamentalement.

Les marges restent faibles. La pression sur les liquidités revient. Le moral s'érode davantage. Six ou neuf mois plus tard, un nouveau programme de réduction des coûts est annoncé. Plus fort cette fois. Plus urgent. Moins crédible.

Il ne s'agit pas d'un échec technique.
Il s'agit d'une erreur de timing et d'intention de la part des dirigeants.

Quand la réduction des coûts cesse d'être une stratégie

Dans les entreprises saines, la discipline en matière de coûts est continue et sélective. Elle soutient un modèle d'entreprise clair et renforce les choix stratégiques.

Dans les entreprises en difficulté, la réduction des coûts prend une toute autre dimension.

Il se transforme en rituel.

L'organisation sait que l'entreprise est sous pression, mais les dirigeants n'ont pas encore accepté ce que cette pression signifie réellement. Plutôt que de prendre des décisions structurelles, les dirigeants se tournent vers le seul levier qui leur semble actionnable sans être définitif.

La réduction des coûts répond parfaitement à ce besoin.

Elle donne l'impression d'un contrôle sans imposer une décision sur l'avenir de l'entreprise.

Pourquoi les programmes de coûts répétés signalent-ils des problèmes plus graves ?

Lorsque des réductions de coûts sont annoncées à plusieurs reprises, cela signifie généralement que trois choses sont déjà vraies.

Premièrement, le modèle d'entreprise de base n'est plus structurellement rentable.
Les coûts ne sont pas la cause du problème. Ils sont l'endroit où les symptômes apparaissent.

Deuxièmement, La crédibilité des dirigeants a commencé à s'éroder.
Les salariés ne croient plus que les économies vont “arranger les choses”, mais ils s'y plient parce qu'ils ne voient pas d'alternative.

Troisièmement, les décisions difficiles sont reportées.
La vente d'une unité commerciale, l'abandon d'un marché, la fermeture d'un site ou le changement de direction ont tous un poids politique et émotionnel. La réduction des coûts semble plus sûre que le choix d'une orientation irréversible.

Au fil du temps, ce schéma se renforce de lui-même. Chaque série de coupes rend la décision suivante plus difficile, et non plus facile.

La fonction psychologique de la réduction des coûts

Cela est rarement reconnu ouvertement, mais c'est important.

La réduction des coûts joue un rôle psychologique important au sein des organisations en difficulté. Elle permet aux dirigeants de se sentir responsables sans se sentir exposés.

Annoncer des économies, c'est agir.
Le fait d'éviter les décisions structurelles préserve l'optionnalité.
Répartir la douleur semble plus juste que de choisir des gagnants et des perdants.

Le problème est que les marchés ne récompensent pas l'équilibre émotionnel. Ils récompensent la clarté.

Les fournisseurs, les clients, les banques et les employés clés ne considèrent pas les programmes de coûts répétés comme de la discipline. Ils y voient plutôt de l'hésitation.

Ce que la réduction des coûts détruit discrètement

Les effets les plus néfastes de la réduction rituelle des coûts ne sont pas toujours visibles sur le compte de résultat.

Au fil du temps, il érode quatre atouts essentiels.

I) La qualité d'exécution diminue.

Les processus deviennent fragiles. Les raccourcis se multiplient. La responsabilité s'affaiblit parce que les équipes ne comprennent plus ce qui est le plus important.

II) Les talents partent de manière sélective.

Les personnes très performantes sortent en premier. Ils savent lire les signaux. Ils n'attendent pas le troisième ou quatrième gel “temporaire” des coûts.

III) La confiance s'effondre.

Lorsque les dirigeants promettent que “ce cycle sera suffisant” et qu'il ne l'est jamais, ils perdent définitivement leur crédibilité.

IV) Les options stratégiques sont limitées.

Les acheteurs, les partenaires et les prêteurs perçoivent l'instabilité bien avant que les dirigeants ne l'admettent. Lorsque les décisions sont enfin prises, elles le sont sous la pression.

À ce stade, la réduction des coûts n'a pas préservé la valeur. Elle l'a consommée.

Pourquoi la réduction des coûts ne permet pas de rétablir le contrôle

Le contrôle ne vient pas de la réduction des dépenses.
Elle provient de l'alignement des décisions sur la réalité.

Dans les entreprises en difficulté, la réduction des coûts est souvent utilisée pour éviter de nommer des vérités gênantes, comme par exemple :

• Cette entreprise ne peut pas gagner à son échelle actuelle
• Cette unité ne correspond plus à la stratégie du groupe
• Cette structure de direction n'est pas en mesure d'exécuter ce qui est nécessaire
• Cette position sur le marché n'est plus défendable

Tant que ces vérités ne seront pas dites, aucune économie ne pourra stabiliser la situation.

La réduction des coûts sans direction est un mouvement, pas un progrès.

La différence entre discipline et retard

Il existe une distinction importante qui échappe à de nombreuses organisations.

Discipline en matière de coûts soutient une stratégie.
Rituels de réduction des coûts en remplacer un.

La discipline permet de mieux se concentrer.
Le rituel répand la douleur.

La discipline renforce l'autorité.
Le rituel révèle l'hésitation.

Lorsque la réduction des coûts devient la principale réponse à la sous-performance, les dirigeants ont déjà perdu le contrôle de la situation.

Quand la réduction des coûts doit déclencher une conversation différente

Les programmes de coûts répétés ne doivent pas déclencher un nouvel objectif d'économies. Ils devraient donner lieu à une question entièrement différente :

Quelle décision évitons-nous en recommençant ?

Dans de nombreux cas, cette question conduit à des discussions sur la restructuration, le désinvestissement, le changement de direction ou les sorties gérées. Ce ne sont pas des conversations faciles, et c'est précisément la raison pour laquelle la réduction des coûts est utilisée pour les repousser.

Mais le report a son propre coût.

L'entrée en scène de la direction intérimaire

Les organisations reconnaissent souvent ce modèle avant d'être prêtes à agir.

Les conseils d'administration voient la répétition. Les dirigeants ressentent la pression. Les dirigeants internes ont du mal à passer de l'analyse à l'exécution parce que les décisions à prendre signifieraient la fin de quelque chose.

C'est typiquement le moment où direction intérimaire devient pertinent.

Il ne s'agit pas de concevoir un autre programme de coûts.
Mais pour porter l'autorité là où le leadership interne hésite, et pour exécuter des décisions que les actions symboliques ne peuvent plus remplacer.

Le rôle n'est pas de sauver la face. Il s'agit de rétablir le contrôle.

La vraie question à laquelle la réduction des coûts ne peut répondre

La réduction des coûts répond à la question :
“Comment réduire les dépenses ?”

Les entreprises qui échouent doivent répondre à une autre question :
“Que devons-nous décider maintenant pour ne plus dériver plus tard ?”

Tant que cette question ne sera pas abordée directement, la réduction des coûts restera ce qu'elle est si souvent dans les organisations en difficulté.

Un rituel creux qui ressemble à de l'action, mais qui accélère tranquillement le déclin.