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Les projets agro-industriels échouent rarement en raison d'un manque de financement ou de bonnes intentions.
Ils échouent parce que l'exécution est interrompue entre la ferme et le marché.

D'une région à l'autre et d'une culture à l'autre, le schéma est remarquablement cohérent. Les projets sont lancés avec une forte dynamique, une expertise technique et le soutien des parties prenantes. Pourtant, quelques saisons plus tard, les rendements sont décevants, les acheteurs se désengagent, l'infrastructure reste sous-utilisée ou l'initiative dans son ensemble se termine discrètement.

Les causes profondes sont rarement agricoles. Elles sont commerciales, opérationnelles et liées à la gouvernance.

1. Les projets optimisent la production mais ignorent le marché

L'une des raisons les plus courantes de l'échec des projets agro-industriels est le déséquilibre entre la production et la conception du marché.

De nombreuses initiatives se concentrent fortement sur :

• l'augmentation des rendements
• l'amélioration des techniques agricoles
• la distribution d'intrants ou de technologies

Ce qu'ils sous-estiment, c'est qui achètera le produit, à quelle qualité, à quel prix et avec quelle fiabilité ?.

Lorsque la production augmente sans que l'écoulement soit assuré :

• effondrement des prix locaux
• les intermédiaires s'approprient la majeure partie de la valeur
• les agriculteurs perdent confiance
• Les transformateurs sont confrontés à une offre irrégulière

L'agro-industrie ne se résume pas à l'agriculture. C'est une chaîne de valeur. Les projets qui traitent les marchés après coup peinent à convertir la productivité en revenus durables.

2. L'infrastructure et la logistique sont plus faibles que ne le suppose le modèle

Sur le papier, les centres de regroupement, les installations de stockage et les chaînes du froid semblent suffisants. Dans la pratique, de petites lacunes font dérailler des projets entiers.

Les faiblesses les plus courantes sont les suivantes

• un stockage qui ne permet pas d'absorber les volumes de récolte les plus importants
• les interruptions de la chaîne du froid dues à des problèmes d'alimentation ou de maintenance
• les routes qui deviennent impraticables pendant la saison des pluies
• l'absence de normes de classement et de traçabilité

Lorsque la logistique est défaillante, la qualité se dégrade, les pertes augmentent et les acheteurs se désengagent. Même les exploitations agricoles bien gérées ne peuvent pas compenser la faiblesse des systèmes post-récolte.

Dans de nombreux projets qui ont échoué, des infrastructures ont été construites, mais l'état de préparation opérationnelle n'a jamais été testé sous la pression d'un volume et d'un calendrier réels.

3. Les pertes post-récolte anéantissent discrètement l'analyse de rentabilité

Les pertes post-récolte restent l'un des risques les plus sous-estimés dans les projets agro-industriels.

Les pertes sont dues à :

• l'agrégation retardée
• de mauvaises conditions de stockage
• l'absence de refroidissement
• mauvaise manipulation
• dégradations de la qualité

Un projet peut techniquement “produire” un volume suffisant et néanmoins échouer commercialement si 20 à 30 % de la production est perdue ou vendue à des prix de détresse.

Lorsque les marges sont faibles, ces pertes réduisent rapidement la rentabilité.

4. La capacité de mise en œuvre est insuffisante au regard de la complexité du projet

Les projets agro-industriels sont exigeants sur le plan opérationnel. Ils nécessitent une coordination entre :

• agriculteurs et coopératives
• entrepreneurs et fournisseurs
• transformateurs et acheteurs
• les prestataires de services logistiques
• régulateurs et financiers

Pourtant, de nombreux projets sont menés par des équipes conçues pour l'administration et non pour l'exécution.

Les questions typiques sont les suivantes

• la faiblesse des structures de gestion des projets
• lenteur des marchés publics et des contrats
• surveillance limitée des contractants
• retard dans la prise de décision
• des rapports financiers et de performance médiocres

Le concept du projet peut être solide, mais en l'absence d'un leadership solide en matière d'exécution, les délais s'allongent, les coûts augmentent et la crédibilité s'érode.

5. Les retards dans la passation des marchés brisent les calendriers agricoles

L'agriculture ne pardonne pas lorsqu'il s'agit de choisir le bon moment. Les fenêtres de plantation, de récolte et de transformation ne bougent pas.

Les retards dans la passation des marchés entraînent :

• le matériel arrivant après la saison
• les entrepreneurs se mobilisent trop tard
• cycles de plantation manqués
• des coûts gonflés en raison d'alternatives précipitées

Lorsqu'une saison est manquée, le rétablissement prend souvent des années, et non des mois. Il est rare que les projets se remettent complètement des échecs de la passation des marchés et de la mobilisation.

6. Les risques climatiques et météorologiques sont traités comme des notes secondaires

De nombreux projets agro-industriels prévoient des conditions “moyennes”.

Mais la variabilité du climat n'est plus exceptionnelle. Les sécheresses, les inondations, le stress thermique et les précipitations imprévisibles définissent de plus en plus l'environnement opérationnel.

Les projets échouent lorsque

• les choix de cultures ne résistent pas au climat
• la gouvernance de l'eau est faible
• les systèmes d'irrigation sont mal conçus
• l'absence de mécanismes d'assurance ou de partage des risques
• les plans d'urgence n'existent que sur papier

Le risque climatique doit être intégré dans la conception et les opérations, et non pas ajouté comme un paragraphe dans la proposition.

7. Les organisations de producteurs sont plus faibles que prévu

Les coopératives et les groupements de producteurs sont souvent considérés comme des partenaires commerciaux stables.

En réalité, beaucoup n'en ont pas :

• gestion professionnelle
• les contrôles financiers
• mécanismes d'application internes
• maturité de la gouvernance
• discipline en matière de fonds de roulement

Les projets qui s'appuient sur ces organisations sans renforcer leur gouvernance sont confrontés à des difficultés :

• une offre incohérente
• les questions de remboursement
• vente parallèle
• conflit interne

Sans une gouvernance forte des producteurs, la confiance des acheteurs s'effondre rapidement.

8. L'adoption des technologies échoue sans alignement des incitations

Les outils numériques, les systèmes de traçabilité et les plateformes de conseil sont souvent présentés comme des solutions.

Ils échouent lorsque :

• l'adoption ajoute du travail sans bénéfice clair
• les données n'orientent pas les décisions
• les incitations restent inchangées
• les flux de travail restent informels

La technologie ne crée pas la discipline. C'est le leadership et les incitations qui le font.

Les projets qui traitent la formation comme une adoption découvrent souvent trop tard que le comportement n'a jamais changé.

9. La durabilité s'effondre lors de la passation des pouvoirs

De nombreux projets agro-industriels fonctionnent raisonnablement lorsque l'équipe de projet est présente.

Ils échouent après la sortie parce que :

• les coûts d'exploitation n'ont pas été couverts par les marges commerciales
• la propriété des actifs n'était pas claire
• les structures de gouvernance étaient faibles
• les dirigeants locaux n'étaient pas responsables des résultats

La durabilité ne consiste pas à poursuivre des activités. Il s'agit de qui est responsable des décisions et des risques après la fin du projet.

10. Le fil conducteur : la propriété de l'exécution fait défaut

Dans tous ces modes de défaillance, un problème apparaît de manière récurrente.

Aucun dirigeant n'est responsable de l'exécution de bout en bout.

Les responsabilités sont réparties entre les ministères, les donateurs, les consultants, les coopératives et les prestataires de services. Lorsque des problèmes surviennent, la responsabilité est fragmentée et l'action ralentie.

Les projets agro-industriels n'échouent pas par manque de stratégie.
Ils échouent à cause de le manque d'appropriation opérationnelle sous pression.

Où le leadership intérimaire peut faire la différence

Dans le cadre d'initiatives agro-industrielles complexes, les organisations font parfois appel à des spécialistes de l'agriculture. les directeurs de programme par intérim, les chefs d'entreprise ou les leaders de la chaîne d'approvisionnement afin de stabiliser les livraisons, d'imposer une cadence de décision et d'aligner rapidement les parties prenantes.

Des entreprises comme CE Intérimaire soutiennent de telles situations en déployant des cadres intérimaires expérimentés qui assument la responsabilité directe de l'exécution, de la gouvernance et de l'alignement commercial pendant les phases critiques, sans les délais d'une embauche permanente.

La valeur ne réside pas dans les conseils, mais dans la propriété et la mise en œuvre.

Dernière réflexion

Les projets agro-industriels échouent lorsque la complexité est sous-estimée et que l'exécution est supposée se faire d'elle-même.

Les projets réussis reconnaissent que l'agriculture ne se limite pas à la culture. Il s'agit de marchés, de logistique, de gouvernance, d'incitations et de discipline de direction.

Lorsque ces éléments sont pris en charge, les projets prennent de l'ampleur.
Lorsqu'elles sont fragmentées, même les meilleures idées peinent à survivre.