Vous n'avez pas le temps de lire l'article en entier ? Écoutez le résumé en 2 minutes.

La plus grande partie de la valeur des fusions et acquisitions n'est pas perdue au moment de la signature. Elle se perd discrètement dans les semaines et les mois qui suivent, lorsque l'exécution commence plus tard qu'elle ne le devrait et que personne ne prend vraiment le contrôle.

Sur le papier, l'affaire est conclue avec succès. La stratégie est logique. Le plan d'intégration existe. Pourtant, l'élan s'essouffle presque immédiatement. Les décisions se font attendre. La responsabilité s'estompe. L'entreprise continue de fonctionner, mais la création de valeur est au point mort.

Il ne s'agit pas d'un échec rare. C'est l'un des schémas post-clôture les plus courants dans les fusions-acquisitions.

Comment l'érosion de la valeur commence après la clôture

Une exécution tardive est rarement spectaculaire. Elle commence par la prudence.

Les dirigeants ont besoin de temps pour s'installer. Les équipes d'intégration attendent la clarté. Les anciens managers protègent leur territoire. Les décisions sont reportées jusqu'à ce que “la poussière retombe”. Ce qui ressemble à de la prudence devient rapidement de la dérive.

Au cours de cette période, plusieurs choses se produisent en même temps :

• les synergies sont retardées plutôt que perdues
• les clients ressentent l'incertitude et hésitent
• les employés clés se désengagent ou partent discrètement
• les fournisseurs et les partenaires testent la nouvelle structure

Aucun de ces événements ne détruit la valeur en soi. Ensemble, ils s'additionnent. Lorsque les dirigeants reconnaissent le problème, l'entreprise fonctionne déjà en deçà de son potentiel.

Pourquoi l'exécution commence-t-elle tardivement ?

L'exécution commence rarement en retard parce que les dirigeants ne s'en soucient pas. Elle commence tard parce que l'exposition change les comportements.

Après la signature, les dirigeants permanents sont soudain responsables de résultats qui comportent des risques de réputation, financiers et personnels. Les décisions qui étaient faciles à modéliser avant la signature deviennent plus difficiles à prendre une fois que les conséquences sont réelles. L'autorité s'effrite lorsque les dirigeants recherchent l'alignement, la protection ou le consensus.

L'organisation est occupée, mais personne n'est clairement chargé de passer de l'intention à l'action.

C'est là que commence la fuite de valeur.

L'illusion de “rattraper le temps perdu”

De nombreux conseils d'administration partent du principe qu'un retard d'exécution peut être rattrapé par un effort supplémentaire ultérieur. Dans la pratique, cela fonctionne rarement.

Il est difficile de rétablir la dynamique perdue. Une fois la crédibilité érodée, chaque décision prend plus de temps. Lorsque les équipes perdent confiance, l'exécution se ralentit encore davantage. Les acheteurs, les clients et les partenaires revoient leurs attentes à la baisse.

Une exécution tardive ne se contente pas de retarder la création de valeur. Il modifie le comportement de l'ensemble de l'organisation, rendant le redressement plus difficile au fil des mois.

Là où la valeur est réellement perdue

L'érosion de la valeur après une fusion-acquisition est généralement progressive et invisible dans les premiers rapports. Elle se manifeste par :

• des cycles de décision plus lents
• les étapes d'intégration manquées
• le comportement défensif des anciennes équipes
• le recours croissant à des conseillers plutôt qu'à des dirigeants

Lorsque la sous-performance financière devient visible, la cause première n'est plus un manque de planification. C'est un manque d'autorité.

Comment le contrôle peut encore être rétabli

Même lorsque l'exécution commence tardivement, la valeur peut encore être préservée, mais seulement si les dirigeants interviennent de manière décisive.

La première étape consiste à reconnaître que c'est le retard lui-même qui constitue le risque. Pas les conditions du marché. Pas les différences culturelles. Le retard.

La sauvegarde de la valeur nécessite :

• un point unique d'autorité d'exécution
• des droits de décision clairs dans les structures existantes
• une présence visible des dirigeants là où les frictions sont les plus fortes
• l'enchaînement rapide d'actions qui signalent le contrôle

Il ne s'agit pas de revoir la stratégie ou de réécrire les plans. Il s'agit de relancer la dynamique avant que la dérive ne devienne structurelle.

Pourquoi l'autorité d'exécution importe plus que la vitesse

La vitesse seule ne protège pas la valeur. C'est l'autorité qui le fait.

Lorsque quelqu'un est clairement habilité à décider et à agir, le comportement change rapidement. Les équipes cessent d'attendre. Les problèmes apparaissent plus tôt. Les parties prenantes externes réagissent différemment parce que la responsabilité est à nouveau visible.

C'est souvent à ce moment-là que l'intégration commence enfin à bouger, même si elle a commencé avec des mois de retard.

Quand l'intérim devient critique

Dans de nombreuses intégrations retardées, les dirigeants permanents sont limités par des relations héritées du passé, des considérations politiques ou des risques personnels. Les responsables internes sont souvent en conflit ou surchargés.

C'est ici que direction intérimaire peut préserver la valeur. Non pas en concevant l'intégration, mais en l'exécutant.

Grâce à leur neutralité et à un mandat clair, les dirigeants intérimaires peuvent surmonter les hésitations, réinitialiser la prise de décision et rétablir le contrôle opérationnel. Leur rôle n'est pas de “réparer l'affaire”, mais d'empêcher la fuite de la valeur pendant que l'intégration rattrape le retard.

Dans les situations que nous observons à CE Interim, la différence entre l'érosion de la valeur et la récupération de la valeur est rarement le plan. Ce qui compte, c'est de savoir si l'autorité d'exécution est installée à temps.

L'étroitesse de la fenêtre permet souvent de ne pas voir

Il est possible de préserver la valeur d'une fusion-acquisition lorsque l'exécution commence trop tard, mais la fenêtre est étroite. Les retards s'accumulent rapidement. Plus l'autorité reste floue, plus le redressement est difficile.

Les conseils d'administration qui préservent la valeur ne sont pas ceux qui attendent que l'exécution se stabilise d'elle-même. Ce sont ceux qui interviennent tôt, rétablissent le contrôle de manière décisive et acceptent que l'exécution tardive nécessite un leadership plus fort, et non plus de la patience.

Une fois l'affaire conclue, la création de valeur dépend moins de l'intention que de l'action. Lorsque l'exécution commence trop tard, seule l'autorité peut arrêter l'érosion.