Vous n'avez pas le temps de lire l'article en entier ? Écoutez le résumé en 2 minutes.

L'Arabie saoudite s'est fixé une ambition industrielle claire : étendre la base manufacturière du royaume vers la production d'électricité. 36 000 usines d'ici à 2035 dans le cadre de la stratégie industrielle nationale. De nouvelles licences industrielles continuent d'être délivrées. Des usines ouvrent à Riyad, dans la province orientale et à La Mecque.

Des programmes tels que "Future Factories" visent à moderniser des milliers d'usines existantes. NEOM et OXAGON placent l'industrie manufacturière avancée et propre au centre de la diversification économique à long terme.

Il ne s'agit pas d'une expansion progressive. Il s'agit d'une mise à l'échelle industrielle au niveau national.

Mais derrière les chiffres qui font la une se cache une question plus discrète qui apparaît rarement dans les annonces officielles :

Si l'Arabie saoudite construit 36 000 usines, qui les fera tourner à plein régime ?

Le nombre d'usines est un ICP de la construction. La production est un ICP de direction.

Le capital construit des actifs. Le leadership permet d'obtenir des résultats.

Dans toutes les grandes expansions industrielles que j'ai observées en Europe, en Europe centrale et orientale, en Turquie, en Corée et au Moyen-Orient, la contrainte contraignante était rarement le financement. C'était la densité du leadership.

La densité de leadership signifie qu'il faut disposer d'un nombre suffisant de directeurs d'usine, de responsables de production, de chefs de maintenance, de planificateurs et de superviseurs capables de faire fonctionner des systèmes stables sous pression.

Cela signifie que l'encadrement intermédiaire peut traduire la stratégie en rythme opérationnel quotidien. Cela signifie une mise en service qui permet de passer à un débit prévisible, et non à une instabilité prolongée.

Lorsque la croissance des usines dépasse celle des pipelines de leadership, la volatilité s'ensuit. Les déchets augmentent. Les heures supplémentaires deviennent normales. Les performances de livraison fluctuent. Les tableaux de bord de la gouvernance affichent des progrès alors que l'atelier est confronté à des problèmes récurrents.

L'ambition industrielle de l'Arabie saoudite est forte. Les capitaux sont disponibles. L'impulsion réglementaire est visible. L'infrastructure s'améliore. Mais une expansion aussi rapide introduit inévitablement des points de pression :

• Les nouvelles usines entrent dans des phases de rendement instables
• Les investissements dans les usines intelligentes dépassent les capacités de la main-d'œuvre
• Les exigences de la saoudisation remodèlent les niveaux de surveillance
• Les coentreprises étrangères ajoutent à la complexité de la gouvernance
• La localisation de la chaîne d'approvisionnement devient une variable de débit

Il ne s'agit pas de risques théoriques. Il s'agit de réalités structurelles liées à l'industrialisation rapide.

Les 120 premiers jours après le POS

La période la plus décisive dans une nouvelle usine n'est pas l'inauguration. Ce sont les 120 premiers jours qui suivent le début de la production.

Cette fenêtre détermine si :

• Le rendement se stabilise ou la ferraille s'incruste
• L'OEE tend à augmenter ou fluctue de manière imprévisible
• Les superviseurs gagnent en autorité ou perdent en crédibilité
• La maintenance passe de la réactivité à la discipline
• Les fournisseurs deviennent des partenaires fiables ou restent des goulets d'étranglement

Si le rythme d'exploitation n'est pas mis en place rapidement, la lutte contre l'incendie devient le système par défaut. Une fois que la lutte contre l'incendie devient culturelle, le rétablissement exige plus qu'une amélioration progressive. Il nécessite une stabilisation structurée.

Une usine peut être techniquement complète mais opérationnellement immature. L'équipement peut être installé. Les systèmes peuvent être intégrés. Les tableaux de bord numériques peuvent être opérationnels. Mais sans droits de décision clairs, sans réunions à plusieurs niveaux, sans discipline de maintenance et sans capacité de supervision, l'usine ne fonctionnera pas à plein régime.

La différence entre une “usine construite” et une “usine stable” est la gestion.

Pourquoi le goulot d'étranglement du leadership est inévitable

L'ambition des 36 000 usines n'est pas seulement une question d'infrastructure. Il s'agit de personnes.

La croissance industrielle rapide crée des tensions prévisibles dans trois domaines.

1. L'encadrement intermédiaire devient une contrainte

Les superviseurs sont promus plus rapidement qu'ils ne sont préparés. Les responsables de la production héritent de la complexité avant de maîtriser les fondamentaux. Les responsables de la maintenance sont censés stabiliser le temps de fonctionnement sans disposer de systèmes préventifs solides.

Sans couches intermédiaires solides, même les directeurs d'usine compétents ont du mal à créer de la cohérence.

2. Le transfert de capacités prend du temps

Les politiques de saoudisation et de localisation sont des éléments structurels de la stratégie industrielle. Avec le temps, le système s'en trouve renforcé. À court terme, cela nécessite un accompagnement délibéré, un transfert structuré et un développement discipliné des compétences.

Le transfert de capacités ne se fait pas automatiquement. Il doit être conçu.

3. La complexité de la gouvernance s'accroît

Lorsque les investissements étrangers et les coentreprises se développent, les droits de décision s'estompent souvent. La gouvernance du conseil d'administration et celle de l'usine s'éloignent l'une de l'autre. Les mesures semblent saines au niveau de la direction alors que l'instabilité de la production persiste dans l'atelier.

L'échelle industrielle sans leadership clair produit une dégradation lente plutôt qu'une crise visible.

Et une dégradation lente coûte cher.

Les usines intelligentes ont encore besoin d'opérateurs matures

Le programme des usines du futur de l'Arabie saoudite et les investissements dans l'industrie 4.0 sont stratégiquement importants. L'automatisation, la numérisation et les écosystèmes de fabrication avancés sont nécessaires à la compétitivité à long terme.

Cependant, les systèmes numériques amplifient la qualité de la gestion. Ils ne la remplacent pas.

Les environnements avancés requièrent :

• Superviseurs maîtrisant les données
• Une logique d'escalade claire
• Une gestion quotidienne cohérente
• Discipline de planification de la maintenance
• L'alignement interculturel dans les équipes multinationales

La technologie accroît la transparence. Elle ne compense pas le manque de clarté de l'obligation de rendre compte.

Dans les environnements à forte visibilité, tels que les pôles industriels et les projets liés à NEOM ou OXAGON, les normes de conformité et de documentation sont de plus en plus strictes. Les exigences en matière d'intégration des fournisseurs sont plus strictes. La discipline opérationnelle n'est pas facultative. Elle fait partie de la compétitivité.

Ce que cela signifie pour les chefs d'entreprise et les investisseurs

Pour les PDG qui développent des activités industrielles en Arabie saoudite, la question essentielle n'est pas de savoir si des usines seront construites. Elles le seront.

La question est de savoir s'il y aura suffisamment d'opérateurs compétents pour les stabiliser et les développer.

Pour les investisseurs, le risque n'est pas le retard dans la construction. C'est la sous-performance après l'ouverture. Les investissements peuvent être déployés à temps alors que le rendement, la ferraille et la capacité de production dérivent pendant 12 à 24 mois.

Pour les fabricants multinationaux qui entrent dans le Royaume, le défi n'est pas l'alignement de la stratégie. Il s'agit d'installer un système d'exploitation fonctionnel suffisamment rapidement pour être à la hauteur des ambitions.

Dans les trois cas, c'est la couche dirigeante qui détermine si la croissance se transforme en production stable.

La stabilisation est une discipline, pas un événement

Dans la pratique, la stabilisation d'une nouvelle usine ou d'une usine peu performante suit un parcours structuré :

• Instaurer un rythme de performance quotidien
• Clarifier les droits de décision et la logique d'escalade
• Stabiliser les trajectoires de rendement et de rebut
• Renforcer la discipline en matière de maintenance préventive
• Encadrer le personnel d'encadrement pour qu'il s'approprie ses propres performances

Lorsque cette discipline est intégrée dès le début, les plantes passent de la volatilité à la prévisibilité.

C'est souvent à ce moment-là que direction opérationnelle intérimaire est mis en place. Un directeur d'usine expérimenté ou un chef d'exploitation intérimaire peut instaurer une cadence de gestion, stabiliser la production et transférer des compétences à l'équipe permanente. L'objectif n'est pas la dépendance. Il s'agit de la maturité du système.

La question du leadership derrière les chiffres

La stratégie industrielle de l'Arabie saoudite est ambitieuse et crédible. L'expansion vers 36 000 usines témoigne de la confiance dans l'industrie manufacturière en tant que pilier économique central.

Mais le nombre d'usines n'est pas l'ICP final. Une production stable, un débit prévisible, une gouvernance disciplinée et un encadrement intermédiaire compétent le sont.

Le Royaume construit des usines à grande échelle.

La question décisive est de savoir si elle construira des systèmes d'exploitation au même rythme.