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La croissance tolère les erreurs. Les marchés se développent, les équipes sont pleines d'énergie et les erreurs sont souvent absorbées par l'élan. Une décision tardive peut être corrigée. Une personne mal recrutée peut être remplacée. Une initiative ratée peut être recadrée sous forme d'apprentissage.

Les arrêts fonctionnent dans les conditions inverses. Le temps se comprime. L'examen minutieux augmente. La tolérance à l'ambiguïté disparaît. Les décisions qui auraient pu être maintenues pendant la croissance ont désormais des conséquences irréversibles.

C'est pourquoi les exigences en matière de leadership s'inversent lorsqu'une entreprise ferme ses portes. Ce qui fonctionnait auparavant ne s'applique plus, non pas parce que les dirigeants ont échoué, mais parce que l'environnement a complètement changé.

Ce pour quoi le leadership de croissance est optimisé

Le leadership de croissance est conçu pour l'expansion et non pour le confinement. Il récompense l'énergie, la délégation et la capacité à maintenir plusieurs options ouvertes.

Au cours de la croissance, les systèmes de leadership évoluent pour soutenir l'échelle. L'autorité se répand. La redondance est intégrée. L'optimisme n'est pas seulement encouragé, il est nécessaire pour mobiliser les équipes et attirer les capitaux. L'optionnalité est préservée car l'avenir est encore indécis.

Ces caractéristiques sont des atouts dans les phases de croissance. Ils créent de la rapidité, de la résilience et de l'adaptabilité. Ils masquent également les faiblesses d'exécution, car l'organisation peut se les permettre.

Pourquoi ces mêmes compétences échouent-elles lors des arrêts d'exploitation ?

Les compétences qui favorisent la croissance sont souvent à l'origine des fermetures.

• La délégation devient une abdication lorsque les décisions doivent être prises en charge et non partagées.
• L'optimisme se transforme en déni lorsque les résultats sont déjà limités.
• L'optionnalité crée une dérive lorsque les choix n'existent plus.
• Une autorité diffuse remplace une responsabilité claire au pire moment.

Ces échecs sont rarement spectaculaires. Ils se manifestent par des hésitations, des silences ou des consultations excessives. Chacune d'entre elles affaiblit le contrôle au moment même où la pression extérieure s'intensifie.

Les fermetures ne sanctionnent pas les mauvaises intentions. Ils sanctionnent un comportement inadapté des dirigeants.

Les fermetures suppriment la marge d'erreur

Lorsque l'activité diminue, la charge de travail des dirigeants augmente. Cela semble contre-intuitif et c'est la raison pour laquelle de nombreux dirigeants sous-estiment la complexité des arrêts.

Pendant les arrêts d'activité, les délais se raccourcissent tandis que la surveillance s'intensifie. Les régulateurs, les créanciers, les employés et les contreparties recherchent des signes de contrôle. Les petites erreurs d'exécution se répercutent rapidement. Une divulgation tardive déclenche une escalade. Un message peu clair alimente la spéculation. Une obligation non respectée invite à l'application de la loi.

Une fois l'erreur visible, il n'y a plus guère de possibilité de se reprendre. La qualité de l'exécution importe plus tard qu'elle ne l'a jamais fait au début.

Là où le leadership est le plus mis à l'épreuve pendant les arrêts

Le leadership en matière d'arrêt n'est pas abstrait. Elle est testée dans quelques zones de pression spécifiques où la tolérance à l'erreur est la plus faible.

1) La communication au sein du personnel : La peur amplifie chaque signal. Une communication claire et légale stabilise les comportements. L'ambiguïté accélère les départs et les erreurs.

2) Visibilité réglementaire et juridique : La conformité est jugée en fonction du comportement et non de l'intention. Le silence ou l'incohérence invitent à un examen minutieux.

3) Contrôle des actifs et des données : Les systèmes, les dossiers et les actifs restent des risques actifs. Une mauvaise surveillance entraîne des pertes et des risques.

4) Stabilité narrative des parties prenantes : Une version stable de la réalité est plus importante que le fait d'être rassuré. L'incohérence détruit la crédibilité.

Ces domaines requièrent la présence d'un dirigeant, et non une délégation.

Pourquoi les dirigeants se retirent-ils lorsque l'exposition est maximale ?

Le recul des dirigeants pendant les fermetures n'est pas un signe d'incompétence. Il s'agit d'une autoprotection rationnelle.

Les dirigeants permanents sont conditionnés à produire des résultats positifs. Les fermetures n'en offrent aucun. Le risque de réputation augmente. Le risque juridique devient personnel. La fatigue émotionnelle s'installe. L'instinct de distanciation est compréhensible.

Lorsque les dirigeants prennent du recul, l'autorité se disperse. Les décisions ralentissent. La propriété s'estompe. Les conseillers se multiplient, mais la responsabilité disparaît. L'organisation fonctionne toujours dans sa forme, mais la densité du leadership diminue précisément lorsque les conséquences s'intensifient.

Ce recul est l'une des causes les plus fréquentes de destruction de valeur pendant les arrêts.

Ce à quoi ressemble le leadership lorsque les résultats sont négatifs

Les dirigeants de la fermeture ne ressemblent pas le leadership de croissance. Il n'y a pas d'avantage pour motiver le comportement et pas de récit de réussite autour duquel se rallier.

Cela exige une présence sans applaudissements, des décisions sans récompense et une visibilité sans confort. Les dirigeants doivent rester engagés même lorsque le résultat est déjà connu. Ils doivent absorber la pression plutôt que de la dévier. Ils doivent apporter de la clarté même lorsque celle-ci n'est pas la bienvenue.

Il s'agit d'un leadership dépourvu de ses incitations habituelles.

Lorsque la direction intérimaire assure l'exécution de l'arrêt

Dans de nombreuses fermetures, les dirigeants permanents ne sont plus en mesure d'assurer une exposition durable. Les incitations à la carrière, les risques juridiques et la distance émotionnelle vont à l'encontre d'un engagement continu.

C'est à ce moment-là que le leadership intérimaire est parfois mis en place. Non pas pour sauver l'entreprise, mais pour assumer l'autorité d'exécution lorsque la densité de direction doit augmenter.

Des entreprises comme CE Intérimaire interviennent dans ces moments pour stabiliser l'exécution de l'arrêt, maintenir le contrôle entre les parties prenantes et empêcher la destruction de valeur causée par des lacunes dans le leadership.

Le rôle n'est pas consultatif. Il s'agit d'un rôle de gardien.

Le test de leadership auquel personne ne se prépare

La croissance construit les carrières. Les fermetures les définissent.

Le leadership est jugé très sévèrement lorsque les résultats sont négatifs et que la tolérance à l'erreur est nulle. Peu de dirigeants s'entraînent pour cette phase, alors que c'est là que les responsabilités se concentrent le plus.

Les fermetures exigent plus de leadership que la croissance n'en a jamais exigé, car il n'y a plus de marge pour se cacher derrière l'élan.