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Les crises de trésorerie dans l'industrie manufacturière commencent rarement par un compte bancaire vide.

Elles commencent discrètement, par de petits décalages entre ce que les différentes parties de l'entreprise perçoivent. Lorsque tout le monde s'accorde sur l'existence d'un problème, les options se réduisent déjà.

C'est en comprenant ces signes avant-coureurs que les entreprises qui parviennent à limiter les dégâts se distinguent de celles qui n'y parviennent pas.

Le problème central : chacun voit les choses différemment

C'est souvent ce qui se passe aux premiers stades d'une crise de trésorerie :

• Le conseil voit un EBITDA stable et un carnet de commandes acceptable, il n'y a pas lieu de s'alarmer dans l'immédiat
• L'usine est confrontée à des ruptures de calendrier, à des coûts croissants et à des stocks de plus en plus importants.
• Trésorerie revoit ses prévisions de trésorerie pour la troisième semaine consécutive
• Prêteurs sont discrètement passés des contrôles de routine aux demandes d'informations

Aucun de ces groupes n'a tort. Ils ne font qu'examiner différentes parties d'un même tableau. Et tant que cette image reste fragmentée, le problème s'aggrave.

Ce que voit le conseil d'administration : Les chiffres sont bons

Les conseils d'administration suivent généralement l'EBITDA, l'évolution du chiffre d'affaires, le carnet de commandes et la marge de manœuvre des clauses restrictives. Aux premiers stades d'une crise de liquidités, ces chiffres paraissent souvent encore acceptables.

Les recettes se maintiennent. Les marges subissent une certaine pression, mais rien d'alarmant. La marge de manœuvre de l'alliance existe toujours sur le papier.

L'angle mort : L'EBITDA est une mesure comptable. La trésorerie est une réalité temporelle. Une entreprise peut avoir un EBITDA positif tout en consommant des liquidités si le fonds de roulement augmente discrètement, si les créances passent de 45 à 58 jours et si la rotation des stocks passe de 8x à 6x. Ces changements n'apparaissent pas toujours clairement dans les rapports standards du conseil d'administration.

Le tableau de bord a l'air bien. Le système d'exploitation qui se trouve en dessous ne l'est pas.

Ce que vit la plante : Friction

L'usine est généralement la première à ressentir le problème, souvent des mois avant qu'il n'apparaisse dans les rapports financiers.

Soyez attentifs à ces signes précurseurs :

• Les calendriers de production sont de plus en plus difficiles à respecter
• Plus de commandes accélérées et de fret urgent pour satisfaire les clients
• Les stocks s'accumulent, les équipes se protégeant de l'incertitude
• L'entretien est repoussé pour protéger les coûts à court terme
• Les problèmes de rendement se multiplient

Chacun de ces éléments, pris isolément, n'est qu'un casse-tête opérationnel. Mais lorsqu'ils apparaissent ensemble, ils ont un effet spécifique sur le bilan, absorbant des liquidités avant même que les revenus ne baissent.

L'usine vit le problème. Le conseil d'administration n'en a pas encore entendu parler.

Ce que voit le Trésor : Des prévisions qui ne cessent de changer

Le Trésor est généralement la première fonction à sentir que quelque chose de structurel est en train de changer, même s'il ne peut pas encore indiquer exactement quoi.

Les signes se présentent comme suit :

• Les prévisions de trésorerie à 13 semaines doivent être révisées en milieu de semaine, et pas seulement une fois par semaine.
• La variance des prévisions s'accroît, ce qui était +/-$2M est maintenant +/-$6M
• Les clients qui avaient l'habitude de payer dans un délai de 45 jours le font désormais dans un délai de 52 jours.
• Les paiements des fournisseurs doivent être gérés activement pour préserver les relations
• L'utilisation du revolver commence à évoluer d'une manière qui semble réactive

Rien de tout cela ne ressemble encore à une crise. Il s'agit plutôt d'une série d'explications ponctuelles.

Mais lorsque le trésorier passe plus de temps à expliquer les écarts qu'à gérer un plan, c'est le signal. L'effort nécessaire pour maintenir les choses en l'état est lui-même un signal d'alarme. Mais il est rare qu'il soit signalé comme tel.

Ce que les prêteurs déduisent : Reconnaissance des formes

Les prêteurs n'attendent pas la rupture d'une convention pour se faire une opinion. Ils décèlent des tendances, et généralement sur des dizaines d'emprunteurs à la fois, ce qui leur permet d'avoir une vision plus précise de la trajectoire.

Ce qu'ils regardent avant que quoi que ce soit ne se produise :

1. Les demandes d'information sont-elles de plus en plus fréquentes ?
2. Le discours de la direction correspond-il à ce que montrent les chiffres ?
3. Le fonds de roulement en pourcentage du chiffre d'affaires suit-il la mauvaise tendance ?
4. Les chiffres réels de l'EBITDA sont-ils systématiquement inférieurs aux prévisions, même légèrement ?

Dans le cadre des structures de prêt basées sur l'actif, les prêteurs peuvent discrètement resserrer les taux d'avance sur les créances ou les stocks lorsque les indicateurs de qualité dérivent, réduisant ainsi le crédit disponible sans qu'une conversation formelle n'ait lieu. Dans le cadre des structures de flux de trésorerie, ils surveillent l'effet de levier et les ratios de couverture pour s'orienter, et pas seulement pour repérer les dépassements de seuils.

Dès que leur confiance dans l'emprise financière de la direction commence à s'effriter, leur position de négociation se durcit. D'abord discrètement, puis officiellement.

À ce stade, le problème n'est pas la solvabilité. Il s'agit d'une flexibilité réduite, et cette flexibilité réduite s'aggrave rapidement.

Quand tout converge en même temps

Le moment le plus dangereux n'est pas la première convention manquée. C'est lorsque les quatre points de vue, conseil d'administration, usine, trésorerie, prêteurs, s'alignent soudain sur la même mauvaise nouvelle après des mois de divergence silencieuse.

Pourquoi cela se produit-il ? Parce que les signes précurseurs sont rationalisés :

• Accumulation de stocks ? “Les clients nous ont demandé de constituer un stock tampon.”
• Pression sur les marges ? “Coût des intrants, temporaire.”
• Révision des prévisions ? “Nous sommes prudents.”
• Le taux de conversion des liquidités diminue ? Personne ne la suit d'assez près.

Les équipes de gestion se concentrent souvent sur les bénéfices et non sur les liquidités. Les conseils d'administration préfèrent une histoire de stabilisation à une explication de volatilité. Ainsi, l'écart entre ce qui se passe réellement et ce qui est rapporté reste ouvert plus longtemps qu'il ne le devrait.

Lorsqu'elle est enfin clôturée, elle l'est rapidement. Pour les entreprises publiques, cela peut signifier le territoire du formulaire 8-K, des modifications de crédit, des divulgations de liquidités importantes, des changements de direction, en l'espace de quelques semaines. Ce qui était une question interne devient une question externe.

Ce qu'il faut faire

Ce n'est pas au moment où les prêteurs s'enflamment qu'il faut agir. C'est plus tôt, lorsque les signes ci-dessus sont visibles mais n'ont pas encore été formellement reliés.

Trois choses qui comptent le plus à ce stade :

1. Intégrer les vues.

Les frictions dans les usines, les écarts de trésorerie et les rapports au conseil d'administration doivent être examinés ensemble, et non dans des silos distincts. La crise réside dans le fossé qui les sépare.

2. Mettre l'accent sur les liquidités, et non plus seulement sur les bénéfices.

L'EBITDA est géré. La conversion des liquidités est surveillée. Ce changement d'orientation peut faire apparaître la situation réelle des semaines plus tôt.

3. Établir une autorité financière claire.

Lorsque la responsabilité de la liquidité est répartie entre plusieurs fonctions ou n'est pas claire, personne ne s'approprie les signaux d'alerte. Quelqu'un doit être responsable de l'ensemble de la situation. Lorsque la largeur de bande interne est insuffisante ou que l'équipe en place est trop proche du problème, certains conseils d'administration font appel à un spécialiste de la liquidité. CFO intérimaire ou un responsable financier à court terme.

Il ne s'agit pas d'une stratégie de remplacement, mais d'un moyen d'obtenir un regard indépendant sur les chiffres, de rétablir la discipline en matière de prévisions et de stabiliser les relations avec les prêteurs pendant que l'entreprise fait face à la pression. Il s'agit d'une option pratique qui mérite d'être connue avant que la situation n'oblige à prendre une décision.

Les crises de trésorerie dans l'industrie manufacturière sont cumulatives. Chaque semaine de mauvaise visibilité est une semaine de réduction des options.

Les entreprises qui limitent les dégâts ne sont pas nécessairement celles qui ont vu le problème en premier. Ce sont celles qui ont fait le lien entre ce qu'elles voyaient et qui ont agi avant que les quatre perspectives ne convergent vers une crise. Parfois, cela nécessite un nouveau leadership. Parfois, il suffit de prendre la bonne décision suffisamment tôt.