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Une sortie d'urgence du PDG arrive rarement à un moment opportun. Elle se produit sous la pression, souvent de manière inattendue, et presque toujours lorsque l'organisation est déjà exposée. Des problèmes de santé, un épuisement professionnel, un conflit avec le conseil d'administration, des pressions réglementaires ou une destitution forcée peuvent entraîner le départ d'un PDG du jour au lendemain.

Ce qui suit n'est pas un problème d'embauche. Il s'agit d'un problème de stabilisation.

Les conseils d'administration qui traitent la succession d'un PDG dans l'urgence comme un exercice de recherche perdent un temps précieux et causent souvent plus de dégâts que la sortie elle-même. Le premier objectif n'est pas de trouver le prochain PDG. Il s'agit d'éviter qu'un vide de direction ne déstabilise l'entreprise.

Les premiers jours sont plus importants que ne le pensent la plupart des conseils d'administration.

Étape 1 : Geler immédiatement le discours des dirigeants

Le départ d'un PDG crée un vide narratif. Si le conseil d'administration ne le comble pas rapidement, d'autres le feront. Les employés spéculent, les clients s'inquiètent, les banques posent des questions et le marché commence à tirer ses propres conclusions.

Il ne s'agit pas de faire de la propagande. Il s'agit de clarté.

Le conseil d'administration doit établir un message unique et discipliné qui explique ce qui s'est passé, ce qui n'a pas changé et qui est responsable à l'heure actuelle. L'ambiguïté est interprétée comme une faiblesse. Le silence est interprété comme un conflit.

L'objectif des premières 24 à 48 heures est simple : empêcher la spéculation de devenir l'histoire. Une fois qu'un récit s'est durci à l'extérieur, il devient difficile de l'inverser, indépendamment de ce qui se passe à l'intérieur.

Étape 2 : S'assurer d'une autorité d'exécution, pas seulement d'un titre

L'une des erreurs les plus courantes commises par les conseils d'administration est de confondre un titre temporaire avec une autorité réelle. La nomination d'un “directeur général par intérim” sans mandat clair crée souvent l'illusion d'un contrôle tout en paralysant l'exécution.

La stabilisation nécessite une personne capable de décider, de signer et de représenter l'entreprise sans hésitation. Cette autorité doit être explicite, visible et acceptée par l'organisation et ses parties prenantes.

Si l'autorité est divisée entre les comités, partagée entre les cadres ou maintenue “en cours d'examen”, la prise de décision est ralentie exactement au moment où la rapidité est la plus importante. Dans les situations d'urgence, une autorité floue est plus préjudiciable qu'une autorité imparfaite.

La tâche du conseil d'administration à ce stade n'est pas d'optimiser la gouvernance. Il s'agit de restaurer la capacité de prise de décision.

Étape 3 : Protéger le noyau opérationnel avant de réorganiser le leadership

Après le départ d'un PDG, la tentation est grande de remanier les rôles, d'élever des candidats internes ou de signaler le changement par des mouvements organisationnels. Cela se retourne souvent contre soi.

Il faut d'abord protéger le cœur de l'exploitation. Cela signifie qu'il faut stabiliser trois éléments avant de toucher à la structure de direction : les liquidités, les clients et les équipes essentielles.

Les fournisseurs et les clients ont besoin d'être rassurés sur le respect de leurs engagements. Les parties prenantes financières doivent avoir la certitude que les contrôles restent intacts. Les principaux responsables doivent savoir que les attentes en matière d'exécution n'ont pas changé.

Si l'on laisse le noyau opérationnel dériver pendant que l'on débat des questions de leadership, l'érosion de la valeur s'accélère tranquillement. Au moment où les décisions de succession sont prises, l'entreprise se trouve souvent dans une position plus faible que nécessaire.

Étape 4 : Séparer la stabilisation des décisions de succession

La succession dans l'urgence comprime le temps et augmente la pression émotionnelle. Les conseils d'administration se sentent obligés de procéder rapidement à des nominations permanentes pour “montrer qu'ils contrôlent la situation”. C'est l'une des erreurs les plus coûteuses qu'ils commettent.

La stabilisation et la succession sont des problèmes différents et doivent être séquencés et non combinés.

La stabilisation consiste à restaurer l'autorité, la continuité et la confiance extérieure. La succession consiste à sélectionner le bon dirigeant à long terme. Lorsque ces décisions sont fusionnées, les conseils d'administration finissent par choisir sous pression, avec des informations incomplètes et des options limitées.

La création d'un espace entre les deux permet à l'organisation de reprendre pied. Cela évite également aux candidats internes d'être promus trop tôt dans des situations exposées qui peuvent nuire à la fois à l'individu et à l'entreprise.

Étape 5 : Faire preuve d'un leadership neutre lorsque les options internes sont exposées

Dans de nombreux cas de départ d'urgence d'un PDG, les candidats internes ne sont pas les “suivants dans la file d'attente” au sens propre du terme. Ils peuvent être en conflit, surchargés, politiquement exposés ou directement liés à la situation qui a provoqué la sortie.

C'est là que les conseils d'administration se tournent de plus en plus vers une direction intérimaire, non pas comme un palliatif, mais comme un outil de stabilisation.

Un Directeur général par intérim apporte la neutralité, la rapidité et la volonté de s'exposer. Libérés des considérations de carrière internes, ils peuvent prendre des décisions que d'autres évitent, absorber la pression sans calcul politique et exécuter ce que l'on sait déjà être nécessaire.

Utilisée correctement, la direction intérimaire préserve les possibilités d'action. Elle donne au conseil d'administration le temps d'évaluer correctement la situation, de stabiliser les performances et de mettre en place un processus de succession sans panique.

Dans de nombreuses situations que nous observons à CE Interim, les conseils d'administration ne reconnaissent cette option qu'après que l'entreprise a déjà subi des dommages inutiles. Les conseils d'administration les plus efficaces prévoient cette option avant que la continuité ne soit rompue.

Ce que les conseils d'administration doivent retenir

La succession d'un PDG dans l'urgence ne consiste pas à trouver le meilleur remplaçant sous la pression. Il s'agit d'éviter que l'instabilité ne se propage plus vite que le leadership ne peut être rétabli.

Les entreprises qui gèrent bien le départ de leur PDG ne sont pas celles qui ont les plans de succession les plus détaillés. Ce sont celles qui agissent de manière décisive en fonction de leur autorité, qui ordonnent correctement leurs décisions et qui résistent à l'envie de tout résoudre en même temps.

Les premiers jours qui suivent le départ d'un PDG déterminent tout ce qui va suivre. Les conseils d'administration qui se concentrent sur la stabilisation avant la succession n'éliminent pas les perturbations, mais ils les contrôlent.