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Il arrive un moment où une entreprise n'est plus viable, non seulement dans sa forme actuelle, mais aussi dans tout scénario futur réaliste. Les pertes persistent, la trésorerie se resserre et la confiance des parties prenantes disparaît discrètement. La question n'est plus de savoir comment redresser l'entreprise.

Il s'agit de savoir comment en sortir avec le moins de dégâts possible.

Pour la plupart des propriétaires et des conseils d'administration, le choix se réduit à deux possibilités : vendre l'entreprise ou la fermer. Ce choix est souvent guidé par des considérations émotionnelles. Vendre, c'est préserver la valeur de l'entreprise. La fermeture est perçue comme un échec. En réalité, il s'agit dans les deux cas de voies d'exécution, qui peuvent toutes deux détruire la valeur de l'entreprise si elles sont prises en charge trop tardivement ou sans contrôle.

Pourquoi la vente semble toujours être la “meilleure” option

La vente est intéressante parce qu'elle préserve l'espoir. Même une faible valorisation peut sembler préférable à une fermeture totale. Il est réconfortant de croire que quelqu'un d'autre peut voir de la valeur là où vous n'en voyez plus.

Dans la pratique, les ventes à un stade avancé se déroulent rarement comme prévu.

Les acheteurs ne se contentent pas d'évaluer les actifs ou les revenus. Ils recherchent des signes de contrôle. Stabilité de la direction. Discipline d'exécution. Une entreprise qui brûle des liquidités, hésite à prendre des décisions ou est visiblement à la dérive envoie un signal clair : le risque.

À mesure que l'exposition augmente, les processus de vente se dégradent :

• les lignes du temps s'étirent
• les bassins d'acheteurs se rétrécissent
• durcissement des conditions
• l'effet de levier s'éloigne du vendeur

Ce qui avait commencé comme une sortie stratégique se transforme lentement en un processus de détresse.

Quand la vente tranquille se transforme en liquidation

L'un des moments les plus dangereux est celui où un conseil d'administration poursuit la vente alors que sa crédibilité s'est déjà érodée. L'entreprise continue à fonctionner. La trésorerie continue de brûler. La direction passe des mois à alimenter des salles de données pour des acheteurs qui ne s'engagent jamais complètement.

En attendant :

• les employés sentent l'incertitude et commencent à partir
• les clients hésitent
• les fournisseurs se protègent
• Les régulateurs s'impatientent

Lorsqu'un accord se concrétise, si tant est qu'il se concrétise, il ne reste plus grand-chose à négocier. Ce qui était censé éviter la clôture devient une forme plus lente et plus chaotique de celle-ci.

Pourquoi la clôture est mal comprise et souvent retardée trop longtemps ?

La fermeture est généralement considérée comme un dernier recours, quelque chose à éviter à tout prix. Cette façon de voir les choses est trompeuse.

Une fermeture ordonnée n'est pas le résultat d'une absence de leadership. C'est l'une des formes de leadership les plus exigeantes. Elle nécessite une planification, un ordonnancement et une autorité visible pour gérer de manière responsable les employés, les régulateurs, les obligations environnementales et les contreparties.

Lorsque la fermeture est retardée, elle devient rarement plus facile. Elle devient incontrôlée.

L'exposition juridique augmente. Les connaissances disparaissent. Les atteintes à la réputation s'aggravent. Ce qui aurait pu être un arrêt discipliné se transforme en un effondrement réactif.

Une fermeture anticipée, tant qu'il reste des liquidités et de la crédibilité, préserve souvent plus de valeur, de dignité et de contrôle qu'une tentative de vente prolongée.

La véritable décision à laquelle la plupart des conseils d'administration doivent faire face

L'erreur consiste à considérer qu'il s'agit d'un choix entre l'optimisme et le pessimisme.

La vente n'est pas porteuse d'espoir par défaut.
La fermeture n'est pas un échec par définition.

La vraie question est celle du contrôle.

Quelle option peut encore être exécutée délibérément plutôt que de dériver vers le désordre ? Quelle voie permet aux dirigeants de gérer les conséquences au lieu d'y réagir ?

La vente et la conclusion d'un contrat exigent toutes deux une exécution décisive. Les retards les affaiblissent toutes deux.

Signes que vous êtes peut-être déjà en retard

Les conseils d'administration sous-estiment souvent la rapidité avec laquelle les options disparaissent. Les signaux d'alerte ont tendance à apparaître discrètement :

• les acheteurs demandent à plusieurs reprises des prolongations
• le recours croissant à des conseillers sans que des décisions soient prises
• l'augmentation de l'attrition des employés
• les fournisseurs durcissent leurs conditions
• une attention croissante de la part des autorités réglementaires

Lorsque ces signes sont présents, le risque n'est plus de choisir la mauvaise sortie. Il s'agit de perdre la capacité d'exécuter proprement n'importe quelle sortie.

Pourquoi le leadership d'exécution est important à la fin

Sorties tardives Les décisions prises à un stade précoce n'exposent pas les dirigeants comme c'est le cas pour les décisions prises à un stade précoce. Les cadres permanents peuvent hésiter pour des raisons rationnelles. Les cadres internes sont souvent émotionnellement attachés ou personnellement exposés. La prise de décision ralentit précisément lorsque la rapidité est la plus importante.

C'est ici que direction intérimaire devient critique, non pas pour décider de vendre ou de fermer, mais pour exécuter avec autorité et discipline la voie choisie, quelle qu'elle soit.

Les dirigeants intérimaires ne protègent pas l'avenir de l'organisation. Ils peuvent prendre des décisions irréversibles, enchaîner les actions et faire face aux conséquences jour après jour.

Dans de nombreuses situations que nous observons à CE Interim, la valeur est préservée non pas en trouvant une meilleure option, mais en exécutant l'option inévitable plus tôt et de manière plus décisive que l'organisation ne pourrait le faire seule.

Prendre la décision avant qu'elle ne soit prise pour vous

Si une entreprise ne peut pas poursuivre ses activités en l'état, le temps n'est plus neutre. Chaque mois de retard réduit le contrôle.

La vente trop tardive permet rarement de préserver la valeur de l'entreprise.
Une fermeture trop tardive préserve rarement la dignité.

Le résultat le plus dommageable est de laisser les événements décider pour vous.

Il est difficile de choisir entre la vente et la fermeture. Éviter le choix est pire. Agir alors que l'autorité, les ressources et la crédibilité existent encore, c'est ce qui sépare une sortie contrôlée d'un effondrement incontrôlé.

C'est le guide pratique que la plupart des conseils d'administration souhaiteraient avoir suivi plus tôt.