¿Construir o comprar? Es una pregunta que quita el sueño a los ejecutivos de capital riesgo. A primera vista, es una elección sencilla: construir algo nuevo internamente o adquirir una solución existente externamente. Pero los costes reales suelen estar ocultos, lo que hace que esta decisión sea mucho más compleja.
Dado que entre 70% y 90% de las adquisiciones fracasan debido a problemas de integración subestimados, desajustes culturales o complejidades operativas imprevistas, está claro que es mucho lo que está en juego.
Este artículo analiza los costes ocultos y las implicaciones estratégicas de las decisiones de construir o comprar, en particular para las empresas de capital riesgo que buscan crecer en mercados globales como Europa Central y Oriental y Oriente Medio.
El clásico debate Construir vs. Comprar: Visión general
"Construir" suele significar desarrollar soluciones internamente, adaptadas con precisión a sus necesidades. "Comprar" implica adquirir una empresa o un producto ya existentes. Aunque existe una tercera opción: asociarse... este artículo se centra directamente en construir frente a comprar.
Para las empresas de capital riesgo, la decisión de construir o comprar es especialmente crucial. Con horizontes de inversión finitos y la presión de una rápida creación de valor, lo que está en juego es increíblemente importante. Todos los CEO respaldados por PE acaban enfrentándose a este dilema.
Costes financieros y de tiempo ocultos
Si construye: Costes corrientes y retraso en el retorno de la inversión
Construir internamente puede parecer inicialmente rentable. Sin embargo, los gastos ocultos suelen descontrolarse. Las empresas suelen subestimar los costes reales de mantenimiento, actualizaciones y deuda técnica, un multiplicador de costes silencioso. Un proyecto interno "rápido" puede convertirse en una sangría de recursos, retrasando considerablemente la salida al mercado.
Por ejemplo, la decisión de Klarna de crear sistemas internos de CRM y RRHH se tradujo en una pérdida de productividad y una ralentización del crecimiento, lo que afectó negativamente a su posicionamiento competitivo.
Si compra: Integración y Precio Premium
La compra externa conlleva un coste inicial superior. Sin embargo, es la integración posterior a la operación la que realmente revela los gastos ocultos. El análisis de EY de 229 operaciones reveló que los costes de integración suelen añadir entre 1 y 4% al valor de la operación, mientras que la media de las integraciones tecnológicas es aún mayor, de 5,5%.
Costes como las migraciones de sistemas, la formación y la alineación de procesos se acumulan rápidamente, erosionando los beneficios previstos. A menudo, estos gastos de integración no se reconocen plenamente durante la diligencia debida.
Decidir entre construir o comprar: Comparación de factores clave y costes ocultos
| Factor | Construcción (interna) | Compra (adquisición/externa) |
|---|---|---|
| Coste inicial | Menor desembolso inicial (principalmente recursos internos), pero importantes costes de desarrollo y mantenimiento continuos. | Elevado desembolso inicial; incluye la prima del precio de compra y los derechos de licencia inmediatos. |
| Time-to-Value | Los ciclos de implantación-desarrollo más lentos pueden durar entre 12 y 18 meses o más, con el consiguiente riesgo de pérdida de ingresos y cuota de mercado. | Entrada más rápida en el mercado: acceso inmediato a los productos, equipos y clientes existentes. |
| Costes ocultos | Desviación de recursos internos, deuda técnica, contratación y retención de talentos, retrasos o fracaso de proyectos. | Gastos de integración que ascienden a una media de 1-4% del valor de la operación, problemas de alineación cultural, redundancias y costes de reciclaje. |
| Impacto a largo plazo | Potencial para soluciones a medida que ofrezcan una ventaja competitiva propia si se ejecutan bien. | Potencial de crecimiento rápido a través de la escala y la consolidación del mercado; riesgo de pagar en exceso y no lograr las sinergias esperadas. |
Riesgos operativos y de ejecución
Errores de ejecución
Tanto si se construye como si se compra, la ejecución operativa es fundamental. Los proyectos desarrollados internamente corren el riesgo de convertirse en una espiral debido a la ampliación del alcance, la insuficiencia de recursos o la complejidad técnica, lo que a menudo conduce a una "deuda técnica". Por el lado de la adquisición, las incompatibilidades entre sistemas, las funciones redundantes y los contratiempos de integración pueden perturbar las operaciones, mermar la moral y provocar pérdidas de productividad.
No pase por alto el factor humano
Las personas y la cultura desempeñan un papel fundamental, aunque subestimado. Los desajustes culturales tras la adquisición contribuyen en gran medida a la 70-90% Tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones. Además, aproximadamente 33% de los empleados clave abandonan la empresa durante el primer año posterior a la fusión debido a una integración deficiente.
Internamente, la creación de nuevas soluciones puede sobrecargar al personal existente, generando agotamiento y rotación, especialmente cuando los proyectos aumentan inesperadamente en alcance y complejidad. Ambas situaciones requieren una mitigación proactiva: gestión integral del cambio, incentivos de retención o liderazgo interino para facilitar las transiciones.
Alineación estratégica y valor a largo plazo
La alineación estratégica de su decisión de construir o comprar con sus competencias básicas y objetivos de inversión es fundamental. Una alineación errónea provoca una desviación estratégica, diluye el enfoque y puede poner en peligro la creación de valor.
Si el horizonte de inversión de su empresa de capital riesgo es limitado, una "construcción" mal aconsejada que produzca rendimientos más allá de su calendario, o una "compra" sobrevalorada con sinergias injustificadas, podría perjudicar significativamente sus rendimientos.
¿Recuerdas el infame error de Blockbuster al crear su propio servicio de streaming demasiado tarde, dejando pasar la oportunidad de comprar Netflix? Errores de cálculo estratégicos como éste subrayan la necesidad de tomar decisiones adaptadas al contexto, a los planes de creación de valor y a los plazos de inversión.
¿Construir o comprar? Preguntas clave:
- ¿Es esta capacidad esencial para nuestro negocio?
- ¿Necesitamos soluciones inmediatas para entrar rápidamente en el mercado?
- ¿Puede nuestro talento interno gestionar las cargas adicionales de los proyectos sin perjudicar las operaciones básicas?
- ¿Hemos evaluado con precisión el coste total de propiedad (TCO) a cinco años?
- ¿Apoyará o perjudicará el camino elegido a nuestra cultura empresarial actual?
- ¿Podríamos pilotar o asociarnos inicialmente, validando nuestro enfoque antes de comprometernos plenamente?
Un ejemplo: La apuesta de Klarna
Klarna decidió construir internamente sus sistemas CRM y de RRHH. La decisión resultó costosa, generó retrasos e interrupciones internas y, en última instancia, afectó a la competitividad en el mercado. El ejemplo de Klarna subraya los riesgos de subestimar los costes ocultos en las construcciones internas.
Un ejemplo: Una adquisición que se tuerce
En un escenario hipotético pero representativo, una empresa de capital riesgo adquirió un prometedor negocio regional en Europa del Este. Los costes de integración subestimados, los importantes choques culturales y el éxodo de talentos clave erosionaron rápidamente el valor previsto, obligando en última instancia a un cambio costoso y perturbador.
Integración de soluciones provisionales: Lo mejor de dos mundos
Curiosamente, la elección entre construir o comprar no tiene por qué ser estrictamente binaria. Aprovechar la gestión interina -como directores de tecnología, directores de integración o directores generales interinos- ofrece una vía híbrida viable, con flexibilidad y experiencia sin compromisos a largo plazo.
Empresas como CE Interim están especializadas en la colocación de ejecutivos interinos experimentados que cubren rápidamente las carencias de competencias, ejecutan las integraciones con eficacia y aceleran los plazos de los proyectos internos.
En regiones como Europa Central y Oriental y Oriente Medio, los experimentados líderes de CE Interim ofrecen valiosas perspectivas locales, facilitando una integración más fluida y una rápida alineación operativa.
Conclusiones: Toma de decisiones y papel de las soluciones provisionales
En última instancia, la decisión de construir o comprar no es una mera consideración de costes; es una evaluación estratégica que implica velocidad, ajuste cultural, alineación estratégica y creación de valor.
Cada vez más, las empresas de capital riesgo reconocen que contar con manos experimentadas en momentos críticos mitiga significativamente los riesgos ocultos y maximiza los resultados estratégicos. Los ejecutivos interinos de CE Interim -técnicos, directores generales, directores financieros y especialistas en integración- pueden tomar estas decisiones complejas, garantizando que sus inversiones estratégicas se conviertan en éxitos evidentes.
¿Está preparado para transformar sus decisiones de construir o comprar en oportunidades de creación de valor? Contacto CE Interim hoy mismo para obtener soluciones expertas de gestión interina adaptadas a sus necesidades específicas.
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