Vous n'avez pas le temps de lire l'article en entier ? Écoutez le résumé en 2 minutes.

La direction fractionnée est de plus en plus populaire. Les conseils d'administration apprécient la flexibilité, la rentabilité perçue et l'accès à une expérience de haut niveau sans engagement à temps plein.

Dans les environnements stables, ce modèle fonctionne souvent bien. L'expertise est nécessaire, les conseils sont appréciés et les décisions sont largement réversibles.

Le problème commence lorsque l'autorité, et non l'expertise, devient le facteur limitant.

À ce stade, la différence entre une direction fractionnée et une direction intérimaire n'est plus une question d'allocation de temps. Il s'agit de savoir qui est présent, qui décide et qui assume les conséquences lorsque les décisions ne peuvent être reportées.

Pourquoi le leadership fractionné fonctionne, jusqu'à ce qu'il ne fonctionne plus

Les cadres fractionnaires sont efficaces lorsque l'organisation a besoin d'un point de vue plutôt que d'un contrôle. Ils sont généralement recrutés pour conseiller, guider ou compléter une équipe de direction existante qui conserve son autorité et sa cohérence.

Dans ces contextes, la présence à temps partiel n'est pas une faiblesse. Les décisions peuvent attendre la prochaine session. L'exécution se poursuit entre les points de contact. Les dirigeants internes ont le mandat d'agir.

Ce modèle s'effondre lorsque l'exposition augmente.

À mesure que la pression augmente, l'organisation a besoin d'un leadership qui soit présent en permanence, et non pas impliqué périodiquement. Les décisions commencent à se regrouper. Les parties prenantes externes attendent des réponses immédiates. Les actions irréversibles ne peuvent plus être programmées en fonction de la disponibilité.

Ce qui était une flexibilité devient une fragmentation.

Ce qui change lorsque l'autorité commence à compter

Lorsqu'une entreprise entre dans une phase exposée, la nature du leadership change. La question n'est plus “Que devons-nous faire ?” mais “Qui est responsable de le faire maintenant ?”.”

Dans ces moments, plusieurs modèles émergent :

• Les décisions sont reportées jusqu'à ce que l'exécutif fractionnaire soit disponible.
• Les dirigeants internes hésitent, ne sachant pas si le conseil ou l'autorité s'applique
• La responsabilité devient partagée, puis diluée
• Les parties prenantes externes ont du mal à identifier qui représente vraiment l'entreprise

Rien de tout cela n'est dû à l'incompétence. Il s'agit d'un problème structurel. L'autorité ne peut être fractionnée lorsque les conséquences sont réelles.

La densité du leadership est importante lorsque la rapidité d'exécution et la clarté déterminent les résultats.

La présence, le mandat et la continuité ne sont pas facultatifs

L'autorité sous pression dépend de trois éléments : la présence, le mandat et la continuité.

La présence signifie être là lorsque des décisions sont prises, et non lorsque les calendriers sont alignés. Le mandat signifie avoir l'autorité explicite de décider et de signer, et non pas simplement de recommander. La continuité signifie que les décisions sont suivies d'effets, et non qu'elles sont remises entre les sessions.

Les modèles fractionnaires se heurtent à ces trois dimensions dans les situations de stade avancé. Ce n'est pas parce que les cadres fractionnaires manquent de capacités, mais parce que la structure elle-même limite l'autorité.

C'est précisément pour résoudre ce problème que la direction intérimaire existe.

Ce que la direction intérimaire change dans la pratique

Un cadre intérimaire n'est pas amené à donner des conseils. On les fait venir pour qu'ils s'approprient le projet.

Avec un mandat clair, un dirigeant intérimaire est présent tous les jours, visible pour l'organisation et ses parties prenantes. Les décisions n'attendent pas les appels d'alignement. L'exécution ne fait pas de pause entre les missions. La responsabilité est concentrée plutôt que partagée.

Cette concentration d'autorité modifie immédiatement les comportements. Les équipes internes cessent de se couvrir. Les parties externes s'engagent plus directement. Le séquençage s'améliore parce qu'une seule personne est responsable de toute la chaîne de décisions et de leurs conséquences.

La valeur n'est pas la rapidité pour elle-même. C'est la clarté sous pression.

Pourquoi les conseils d'administration sous-estiment-ils le risque d'un leadership partiel ?

Les conseils d'administration optent souvent pour un leadership fractionné en pensant réduire les risques. En réalité, ils le reportent parfois.

La direction partielle peut sembler plus sûre parce qu'elle évite les engagements difficiles. Il laisse les options ouvertes. Il répartit les responsabilités. Mais dans les situations exposées, répartir les responsabilités signifie souvent perdre le contrôle.

Le coût n'apparaît pas sous la forme d'un échec unique. Il s'accumule discrètement à travers les retards, les fenêtres manquées, les frictions réglementaires et l'érosion de la confiance. Lorsque les limites de l'autorité fractionnée sont reconnues, l'organisation est déjà en position de faiblesse.

Lorsque le choix devient inévitable

La véritable distinction entre le leadership fractionné et le leadership intérimaire n'est pas l'ancienneté, l'expérience ou le coût. Il s'agit de savoir si l'autorité peut être partagée sans conséquence.

Lorsque les conseils sont suffisants, un leadership fractionné peut être efficace. Lorsque l'exécution comporte un risque juridique, financier ou de réputation, l'autorité doit être claire, continue et concentrée.

C'est à ce moment-là que la direction intérimaire cesse d'être une décision de ressourcement pour devenir une décision de contrôle.

Les conseils d'administration qui s'en rendent compte rapidement n'abandonnent pas la flexibilité. Ils la séquencent. Ils utilisent l'expertise fractionnée lorsque la stabilité le permet et l'autorité intérimaire lorsque l'exposition l'exige.

Lorsque l'autorité est la plus importante, un leadership partiel est rarement suffisant.