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Le fonds de roulement n'est pas détruit en une seule fois.

Il s'érode en raison des décalages temporels. Les liquidités sortent plus vite qu'elles ne rentrent, sur plusieurs fronts à la fois. La crise d'Ormuz creuse simultanément plusieurs de ces écarts. La plupart des évaluations financières réalisées actuellement n'en retiennent qu'une ou deux.

L'effet cumulatif de tous ces éléments est ce qui transforme un environnement de coûts gérable en un problème de liquidité, souvent avant que le cycle de reporting trimestriel n'ait eu l'occasion de le signaler.

Il ne s'agit pas seulement d'un problème de coût. Il s'agit d'un problème de calendrier

L'analyse financière de la perturbation d'Ormuz s'est principalement concentrée sur l'augmentation des coûts.

Les prix du pétrole ont fortement augmenté, passant des niveaux d'avant la crise, proches de 70 dollars le baril, à plus de 100 à plusieurs reprises. Les surcharges de fret ont également augmenté, les principaux transporteurs introduisant des frais de risque de guerre allant d'environ 1 500 à 4 000 dollars par conteneur. Les primes d'assurance ont été multipliées dans les semaines qui ont suivi les perturbations.

Ces pressions sur les coûts sont réelles et importantes.

Mais ils sont également visibles.

Le problème du fonds de roulement est moins visible parce qu'il n'apparaît pas sous la forme d'un poste unique. Il se manifeste par un décalage dans le temps. Il se manifeste dans le calendrier des liquidités, de l'engagement au retour, du coût au recouvrement, et du financement des stocks à la vente finale.

Ce décalage est le problème le plus dangereux.

Cinq lacunes dans la conversion des liquidités en cours d'exécution

L'impact de la crise d'Ormuz sur le fonds de roulement ne provient pas d'une seule source. Il provient de multiples décalages temporels qui se creusent en même temps.

Tout d'abord, l'inventaire s'appuie sur des données essentielles.

Les entreprises augmentent leur stock tampon de matériaux risquant d'être attribués ou de subir une escalade des prix. Cela signifie qu'elles engagent des liquidités plus tôt, souvent des semaines avant que les recettes correspondantes ne soient réalisées. Dans certains cas, cela représente plusieurs semaines de flux de trésorerie d'exploitation concentrés sur une seule décision d'achat.

Deuxièmement, le coût du fret s'accélère avant l'arrivée des marchandises.

Les surcharges pour risque de guerre et les coûts de réacheminement sont payés au moment de la réservation, tandis que la livraison est retardée par des temps de transit prolongés. Les sorties de fonds augmentent tandis que le cycle de conversion des fonds en recettes s'allonge.

Troisièmement, les conditions de paiement des fournisseurs se durcissent.

Les fournisseurs sous pression réduisent les fenêtres de crédit ou exigent un paiement anticipé. Ce qui était auparavant de 60 à 90 jours se rapproche dans de nombreux cas de 30 jours ou moins.

Quatrièmement, les créances des clients s'étendent.

Les clients qui gèrent leurs propres pressions en matière de coûts et de liquidités retardent les paiements, ce qui a pour effet de repousser les rentrées d'argent. Cette tendance est déjà visible dans les secteurs sous pression lors des récentes évaluations du commerce mondial.

Cinquièmement, la pression sur les facilités de crédit augmente.

Les clauses restrictives relatives au fonds de roulement ont été fixées dans des conditions d'exploitation différentes. Des niveaux de stocks plus élevés, des créances retardées et des coûts en hausse poussent ces ratios vers la rupture.

Chacune de ces lacunes est gérable isolément. Ensemble, elles créent un problème de liquidité qui s'aggrave.

Pourquoi l'effet de compensation est plus grave qu'il n'y paraît

Dans un environnement de fonctionnement normal, chacune de ces pressions a une réponse standard.

Les coûts de transport plus élevés peuvent être absorbés par les créances. Le resserrement des conditions d'approvisionnement peut être compensé par des facilités de découvert. La constitution de stocks peut être financée par des lignes de fonds de roulement.

Le problème est que les tampons sont consommés simultanément.

La liquidité qui devrait normalement compenser une pression est déjà utilisée pour en absorber une autre. La marge de manœuvre disparaît plus vite que prévu. Le système se resserre dans plusieurs directions à la fois.

Le fonds de roulement ne s'épuise pas d'un seul coup. Il s'érode tranquillement jusqu'à ce qu'il se brise.

À ce stade, le problème n'est plus d'identifier la pression. Il s'agit de la gérer suffisamment rapidement dans toutes les fonctions.

Pourquoi le cycle des rapports trimestriels ne permettra pas de rattraper le problème à temps

Ce type de pression sur le fonds de roulement s'exerce sur plusieurs semaines, et non sur plusieurs trimestres.

Lorsqu'elle apparaît dans un examen formel du conseil, les options disponibles sont déjà plus limitées et plus coûteuses qu'elles ne l'auraient été quelques semaines plus tôt.

Le risque spécifique pour les entreprises dont les clauses sont liées au fonds de roulement est que la pression augmente au cours du trimestre, et pas seulement à la date de clôture. Cela fait passer la conversation avec les prêteurs d'une attitude proactive à une attitude réactive.

Les 60 à 90 prochains jours seront déterminants.

Les prêteurs sollicités à un stade précoce, avec une vision claire de l'exposition et un plan crédible, sont nettement plus souples. Les prêteurs approchés après que la pression se soit matérialisée ne le sont pas.

Le choix du moment importe autant que les chiffres eux-mêmes.

Là où l'exécution devient cruciale

La plupart des organisations voient la pression monter. Moins nombreuses sont celles qui peuvent y répondre à la vitesse requise.

La gestion du fonds de roulement en cas de perturbation de la chaîne d'approvisionnement nécessite une vision intégrée. Il faut comprendre les moteurs opérationnels de la pression sur les liquidités et les traduire en décisions financières immédiates.

Cette combinaison se retrouve rarement dans une seule fonction.

C'est là que les entreprises font souvent appel à financement intérimaire et les responsables des opérations. Ils interviennent au sein de l'organisation, relient les aspects opérationnels et financiers et s'approprient la réponse à apporter à l'ensemble des fonctions.

Dans une situation où les semaines comptent, cet alignement est essentiel.

Dernière réflexion

La question n'est pas de savoir si la pression sur le fonds de roulement augmentera au cours des 60 à 90 prochains jours.

Il s'agit de savoir si vous avez déjà agi avant qu'il ne vous impose la conversation. Car lorsqu'elle apparaît dans vos chiffres, vous avez déjà pris les décisions qui l'ont provoquée.