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Betriebskapital wird nicht durch ein einziges Ereignis vernichtet.

Es erodiert durch zeitliche Lücken. Das Geld geht schneller weg als es zurückkommt, und zwar an mehreren Fronten gleichzeitig. Die Hormuz-Krise vergrößert mehrere dieser Lücken gleichzeitig. Die meisten Finanzbewertungen, die derzeit durchgeführt werden, erfassen nur eine oder zwei davon.

Die Kombination all dieser Faktoren führt dazu, dass sich ein überschaubares Kostenumfeld in ein Liquiditätsproblem verwandelt, und zwar oft, bevor der vierteljährliche Berichterstattungszyklus die Möglichkeit hat, es zu erkennen.

Dies ist nicht nur ein Kostenproblem. Es ist ein Problem des Timings

Die finanzielle Analyse der Hormuz-Störung konzentrierte sich in erster Linie auf den Kostenanstieg.

Die Ölpreise sind stark gestiegen, von einem Vorkrisenniveau von etwa 70 Dollar pro Barrel auf über 100 Dollar an mehreren Stellen. Auch die Frachtzuschläge sind eskaliert: Die großen Spediteure haben Kriegsrisikozuschläge in Höhe von etwa 1 500 bis 4 000 Dollar pro Container eingeführt. Die Versicherungsprämien haben sich in den Wochen nach der Störung um ein Vielfaches erhöht.

Dieser Kostendruck ist real und wesentlich.

Aber sie sind auch sichtbar.

Das Problem des Betriebskapitals ist weniger sichtbar, weil es nicht als ein einzelner Posten erscheint. Es zeigt sich als eine Verschiebung im Zeitablauf. Es zeigt sich in der zeitlichen Abfolge der Barmittel, von der Verpflichtung bis zur Rückgabe, von den Kosten bis zur Rückgewinnung und von der Finanzierung der Bestände bis zum Endverkauf.

Diese Zeitverschiebung ist das gefährlichere Problem.

Fünf Lücken bei der Bargeldumwandlung zur gleichen Zeit

Die Auswirkungen der Hormuz-Krise auf das Betriebskapital kommen nicht aus einer einzigen Quelle. Sie entstehen durch mehrere zeitliche Lücken, die sich gleichzeitig vergrößern.

Erstens: Bestandsaufnahme der kritischen Inputs.

Die Unternehmen erhöhen die Pufferbestände an Materialien, bei denen die Gefahr einer Zuteilung oder Preiseskalation besteht. Das bedeutet, dass Barmittel früher gebunden werden, oft Wochen bevor die damit verbundenen Einnahmen realisiert werden. In einigen Fällen bedeutet dies, dass mehrere Wochen des operativen Cashflows in einer einzigen Beschaffungsentscheidung konzentriert werden.

Zweitens beschleunigen sich die Frachtkosten bereits vor dem Eintreffen der Waren.

Kriegsrisikozuschläge und Umleitungskosten werden zum Zeitpunkt der Buchung gezahlt, während sich die Lieferung durch längere Transitzeiten verzögert. Der Mittelabfluss erhöht sich, während sich der Cash-to-Revenue-Zyklus verlängert.

Drittens werden die Zahlungsfristen für Lieferanten immer kürzer.

Lieferanten, die unter Druck stehen, verkürzen ihre Zahlungsfristen oder verlangen Vorauszahlung. Was früher 60 bis 90 Tage betrug, bewegt sich in vielen Fällen auf 30 Tage oder weniger zu.

Viertens werden die Kundenforderungen ausgeweitet.

Kunden, die mit ihrem eigenen Kosten- und Liquiditätsdruck zurechtkommen müssen, verzögern ihre Zahlungen, wodurch der Mittelzufluss weiter hinausgeschoben wird. Dieses Muster ist bereits in allen Sektoren zu beobachten, die in den jüngsten Bewertungen des Welthandels unter Druck stehen.

Fünftens: Der Druck auf die Kreditfazilitäten nimmt zu.

Die Betriebskapitalklauseln wurden unter anderen Betriebsbedingungen festgelegt. Höhere Lagerbestände, verspätete Forderungen und steigende Kosten führen dazu, dass diese Quoten verletzt werden.

Jede dieser Lücken ist für sich genommen überschaubar. Zusammengenommen ergeben sie ein sich verschärfendes Liquiditätsproblem.

Warum der Compounding-Effekt schlimmer ist, als er aussieht

In einer normalen Betriebsumgebung hat jeder dieser Drücke eine Standardreaktion.

Höhere Frachtkosten können durch Forderungen aufgefangen werden. Engere Lieferantenkonditionen können durch Kontokorrentkredite überbrückt werden. Der Aufbau von Vorräten kann durch Betriebsmittellinien finanziert werden.

Das Problem ist nun, dass die Puffer gleichzeitig verbraucht werden.

Die Liquidität, die normalerweise einen Druck ausgleichen würde, wird bereits verwendet, um einen anderen abzufangen. Der Spielraum verschwindet schneller als erwartet. Das System strafft sich aus mehreren Richtungen auf einmal.

Das Betriebskapital bricht nicht auf einmal zusammen. Es erodiert still und leise, bis es das tut.

An diesem Punkt geht es nicht mehr darum, den Druck zu erkennen. Es geht darum, ihn schnell genug funktionsübergreifend zu bewältigen.

Warum der vierteljährliche Berichtszyklus dies nicht rechtzeitig auffangen wird

Ein derartiger Druck auf das Betriebskapital baut sich über Wochen auf, nicht über Quartale.

Zu dem Zeitpunkt, an dem eine förmliche Prüfung durch den Ausschuss erfolgt, sind die verfügbaren Optionen bereits eingeschränkter und teurer, als sie es einige Wochen zuvor gewesen wären.

Das besondere Risiko für Unternehmen mit an das Betriebskapital gebundenen Kreditvereinbarungen besteht darin, dass sich der Druck innerhalb des Quartals und nicht nur zum Bilanzstichtag aufbaut. Dadurch verschiebt sich das Gespräch mit den Kreditgebern von proaktiv zu reaktiv.

Die nächsten 60 bis 90 Tage sind entscheidend.

Kreditgeber, an die man sich frühzeitig wendet und die einen klaren Überblick über das Risiko und einen glaubwürdigen Plan haben, sind wesentlich flexibler. Kreditgeber, an die man sich wendet, nachdem der Druck bereits entstanden ist, sind es nicht.

Das Timing ist hier ebenso wichtig wie die Zahlen selbst.

Wo die Ausführung kritisch wird

Die meisten Organisationen können erkennen, dass der Druck wächst. Nur wenige können mit der erforderlichen Geschwindigkeit darauf reagieren.

Das Management des Betriebskapitals bei Störungen in der Lieferkette erfordert eine integrierte Sichtweise. Es erfordert ein Verständnis der operativen Triebkräfte des Liquiditätsdrucks und deren Umsetzung in unmittelbare finanzielle Entscheidungen.

Diese Kombination ist selten in einer einzigen Funktion zu finden.

Dies ist der Punkt, an dem die Unternehmen oft die Zwischenfinanzierung und Betriebsleiter. Sie treten in die Organisation ein, verbinden das operative und finanzielle Bild und übernehmen die Verantwortung für die Reaktion in allen Funktionen.

In einer Situation, in der es auf Wochen ankommt, ist diese Ausrichtung entscheidend.

Letzter Gedanke

Die Frage ist nicht, ob der Druck auf das Betriebskapital in den nächsten 60 bis 90 Tagen zunehmen wird.

Es geht darum, ob Sie bereits gehandelt haben, bevor es Ihnen das Gespräch aufzwingt. Denn wenn es in Ihren Zahlen erscheint, haben Sie bereits die Entscheidungen getroffen, die es verursacht haben.