Sobald ein Kunde einen Qualitäts- oder Lieferfehler in einem ungarischen Werk offiziell eskaliert, hat die Geschäftsführung etwa 72 Stunden Zeit, bevor nicht nur die Produktionslinie, sondern die gesamte Geschäftsbeziehung zum Risiko wird. Die Priorität liegt nicht auf der Ursachenanalyse. Es geht darum, festzustellen, wer vor Ort die Entscheidungsgewalt hat, was dem Kunden mitgeteilt wird und von wem, und ob die derzeitige Werksleitung einen Sanierungsplan umsetzen kann oder ersetzt werden muss. CE Interim entsendet einen Interim-Werksleiter, der diese Maßnahmen leitet und dessen Mandat genau auf den jeweiligen Kunden, das Produkt und die Rechtsordnung zugeschnitten ist, sodass die Umstrukturierung vom ersten Tag an beginnt und nicht erst nach wochenlangen internen Debatten.

Der erste Reflex in einer deutschen Zentrale, wenn bekannt wird, dass ein ungarisches Werk von einem Kunden offiziell eskaliert wurde, ist es, das bestehende Managementteam zu schützen. Niemand möchte der Geschäftsführer sein, der einen Werksleiter wegen eines Problems entlassen hat, das sich möglicherweise noch als Lieferantenproblem, eine einmalige Charge oder eine Überreaktion des Kunden herausstellen könnte. Dieser Instinkt ist Verlustangst, die als Loyalität getarnt ist, und er ist der wichtigste Grund dafür, dass Sanierungspläne zu spät in Angriff genommen werden.

Die betriebliche Realität hinter diesem Zögern ist noch deutlicher. Eine formelle Eskalation bedeutet, dass die Qualitäts- oder Lieferkettenabteilung des Kunden bereits eine Akte angelegt hat. Ab diesem Zeitpunkt läuft die Uhr des Kunden nicht mehr im gleichen Takt wie die des Werks. Győr, Debrecen, Miskolc und Székesfehérvár sind alle Teil von Lieferketten in der Automobil- und Fertigungsindustrie, in denen eine Eskalation durch den Kunden Lieferantenbewertungen, Gespräche über alternative Bezugsquellen und manchmal eine formelle Aufforderung zur Verbesserung mit einer festgelegten Frist nach sich zieht. Der interne Zeitplan des Werks, um “der Sache auf den Grund zu gehen”, und der Zeitplan des Kunden, um “zu entscheiden, ob er weiterhin hier einkauft”, laufen parallel, und nur einer davon ist großzügig bemessen.

Die deutsch-ungarische Kluft: Warum grenzüberschreitende Komplexität die Leistung beeinträchtigt

Eine Kundeneskalation in einem inländischen Werk ist schon schwer genug. Wenn sie sich über eine deutsche Zentrale und einen ungarischen Standort erstreckt, ist sie in dreierlei Hinsicht noch schwieriger.

• Erstens: die Informationslücke. Die Zentrale erfährt in der Regel erst durch eine Zusammenfassung von der Eskalation, die bereits einmal von der Werksleitung und ein weiteres Mal von demjenigen, der den Vorstand informiert, abgeschwächt wurde. Bis das vollständige Bild Frankfurt oder Stuttgart erreicht, kann es bereits mehrere Tage alt und in wesentlichen Punkten unvollständig sein.
• Zweitens: die Autoritätslücke. Die Person, die am besten geeignet ist, den Kunden zu betreuen – ein deutschsprachiger Vertriebsleiter mit der Befugnis, Zusagen zu machen –, ist oft nicht dieselbe Person, die die tägliche Produktion in Ungarn leitet. Eskalationsanrufe werden schließlich zwischen jemandem, der das Werk kennt, und jemandem, der dem Kunden etwas versprechen kann, aufgeteilt, wobei keiner von beiden das volle Mandat hat, beides zu tun.
• Drittens: die Governance-Lücke. Die für den Normalbetrieb eingerichteten Berichtswege waren nicht für eine Krisensituation ausgelegt, in der der Kunde tägliche Updates wünscht, die Zentrale wöchentliche und das Werk weiterhin versucht, die Produktion aufrechtzuerhalten. Da kein einzelner Führungskraft die Verantwortung für die Wiederherstellung trägt, erhalten alle drei Zielgruppen eine unterschiedliche Darstellung desselben Problems.

Für Leser, die einen Vergleich mit dem standardmäßigen Prozess für Korrekturmaßnahmen in der Automobilindustrie anstellen, ist die Das IATF 16949-Rahmenwerk der Automotive Industry Action Group beschreibt die strukturierte Methodik zur Problemlösung, auf die sich die meisten Eskalationsmeldungen von Kunden beziehen. Für den breiteren deutsch-ungarischen Geschäftskontext gilt die Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer (DUIHK) ist der wichtigste institutionelle Anknüpfungspunkt für Unternehmen, die in diesem Korridor tätig sind.

Kritische Warnsignale: Governance-Versagen erkennen, bevor Ihr Kunde anruft

Ein Board befindet sich bereits in dieser Situation – und nähert sich ihr nicht erst an –, wenn die folgenden Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind.

• Der Kunde hat einen formellen Plan für Korrekturmaßnahmen mit einer konkreten Frist angefordert, nicht ein informelles Gespräch zur Erörterung von Qualitätsfragen.
• In der internen Berichterstattung wird das Problem nach wie vor als unter Kontrolle befindlich beschrieben, während der Kunde mittlerweile Begriffe wie “Risiko für die Auftragsvergabe” oder “Überprüfung durch einen zweiten Anbieter” verwendet.”
• Mehrere interne Abteilungen – darunter die Qualitätssicherung, der Vertrieb und der Werksbetrieb – legen gegenüber verschiedenen Zielgruppen jeweils unterschiedliche Darstellungen der Grundursache vor.
• Von der derzeitigen Werksleitung wird erwartet, dass sie sowohl die Produktionslinie instand setzt als auch die Kundenbeziehungen pflegt, ohne dass für eine der beiden Aufgaben zusätzliche Führungskräfte zur Verfügung stehen.
• Jeder Vorstand, der zwei oder mehr dieser Anzeichen erkennt, hat den Schwellenwert überschritten und befindet sich nun in einer Phase, in der nicht mehr der ursprüngliche Mangel, sondern die Reaktion darauf selbst zum entscheidenden Faktor dafür wird, ob das Unternehmen überlebt.

Die Anatomie einer Erholung: Was eine erfolgreiche ungarische Trendwende tatsächlich erfordert

Jedes Unternehmen in diesem Markt wird einer deutschen Zentrale versichern, dass es innerhalb von 72 Stunden einen Interim-Manager vor Ort bereitstellen kann. Das stimmt zwar, ist aber gleichzeitig die am wenigsten nützliche Information. Die Geschwindigkeit der Entsendung ist eine Selbstverständlichkeit. Jeder, der über ein Netzwerk verfügt, kann innerhalb von drei Tagen einen Lebenslauf vorlegen.

Die eigentliche Arbeit besteht nicht in der Vermittlung. Sie beginnt bereits bei der Auswahl. Es geht darum, die richtige Führungskraft für diesen konkreten Kunden, diese konkrete Produktlinie und diese konkrete Eskalationsphase zu finden – jemanden, der bereits zuvor im Rahmen eines formellen Korrekturmaßnahmenplans eine Sanierung geleitet hat, und nicht einfach nur jemanden, der diesen Monat verfügbar ist. Und die eigentliche Arbeit endet nicht, wenn diese Führungskraft das Werksgelände betritt. Sie setzt sich während der gesamten Transformation fort: die Steuerung der Beziehung zwischen dem Interimsmanager, dem Werk und der Führungsstruktur des Kunden, bis der Auftrag wieder stabil ist.

Das ist der Unterschied zwischen der Besetzung einer Stelle und der Leitung einer Transformation. CE Interim stellte einem deutschen Hauptsitz, der ein ungarisches Werk leitete, einen Interim-Werksleiter zur Verfügung – gerade weil das Mandat jemanden erforderte, der sowohl die Produktionslinie wiederherstellen als auch die Kundenbeziehungen pflegen konnte, und zwar als eine einzige Aufgabe unter einer einzigen Führungsinstanz, die in einem einheitlichen Rhythmus an den Hauptsitz berichtet. CE Interim unterstützte das deutsche Unternehmen in Ungarn nicht durch die Übergabe einer Auswahlliste, sondern durch die strikte Einhaltung des Mandats: Die Auswahl passender Kandidaten aus einem Netzwerk von über 60.000 Führungskräften sowie die Übernahme der Verantwortung dafür, dass der Sanierungsplan tatsächlich innerhalb der vom Kunden gesetzten Frist umgesetzt wird.

Drei Voraussetzungen für eine glaubwürdige Intervention, unabhängig davon, wer sie durchführt:

• Exekutivgewalt. Eine Person vor Ort, die befugt ist, sowohl gegenüber dem Kunden als auch gegenüber der Zentrale im Namen des Werks zu sprechen – und nicht zwei Personen, die jeweils unterschiedliche Aspekte des Problems abdecken.
• Geschwindigkeit bei passender Kombination. Der Standard liegt bei 72 Stunden nach Vorlage eines vollständigen Auftragsbriefings. Entscheidend für den Erfolg der Problemlösung ist, ob die betreffende Führungskraft bereits zuvor eine Kundeneskalation dieser Art bewältigt hat – und nicht nur, ob sie zur Verfügung stand.
• Eine Governance, die auf die Krise zugeschnitten ist und nicht aus einer Phase der Stabilität übernommen wurde. Eine einheitliche Berichtslinie, eine gemeinsame Definition der Grundursache und ein Berichtsrhythmus, der den Kunden zufriedenstellt, ohne dass der Werksleiter dafür von der Produktionsfläche abgezogen werden muss.

Fallstudie

Eine deutsche Zentrale erhält von einem Kunden eine formelle Aufforderung zur Einleitung von Korrekturmaßnahmen, nachdem die Fehlerquote im ungarischen Werk sprunghaft angestiegen ist. Intern stuft die Qualitätsabteilung das Problem als unter Kontrolle ein; der Kunde spricht hingegen bereits von einem “Risiko für den Auftrag”. Zwei interne Abteilungen unterrichten die Zentrale mit unterschiedlichen Theorien zur Ursache, und der Werksleiter nimmt die Anrufe des Kunden persönlich entgegen, während er gleichzeitig den Produktionsbetrieb weiterleitet.

Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung wird eine Interim Betriebsleiter Es wird eine Führungskraft eingesetzt, die bereits Erfahrung mit der Leitung von Korrekturmaßnahmenplänen für dieselbe Kundenkategorie hat. Die erste Maßnahme ist nicht technischer Natur. Es geht um die Bündelung der Entscheidungsbefugnisse: eine Führungskraft, eine Darstellung der Grundursache, ein einheitlicher Berichtsrhythmus sowohl gegenüber dem Kunden als auch gegenüber der Zentrale. Der Werksleiter kann sich ganz auf die Produktion konzentrieren; die vorübergehend eingesetzte Führungskraft ist durchgängig für die Kundenbeziehung und den Sanierungsplan verantwortlich.

Der Plan für Korrekturmaßnahmen wird innerhalb der vom Kunden gesetzten Frist abgeschlossen. Das nachhaltigere Ergebnis ergibt sich aus den anschließenden Veränderungen: Die Zentrale verfügt nun über eine zentrale Anlaufstelle für die nächste Eskalation, anstatt jedes Mal von Grund auf eine neue Ad-hoc-Lösung entwickeln zu müssen.

Einblicke von Experten: Häufig gestellte Fragen zur Wiederherstellung der Unternehmensführung

Warum sollte ein Unternehmen mit CE Interim zusammenarbeiten, anstatt eine Eskalation intern zu regeln?

Interne Teams sind in der Regel bereits voll ausgelastet mit dem Betrieb der Anlage und der Betreuung des Kunden. CE Interim stellt eine Führungskraft zur Verfügung, deren einzige Aufgabe in der Sanierung besteht und deren Mandat genau auf den jeweiligen Kunden und das jeweilige Produkt zugeschnitten ist, sodass das bestehende Team nicht gezwungen ist, zwei Aufgaben gleichzeitig zu übernehmen.

Warum sollten Sie sich für CE Interim entscheiden und nicht für ein Unternehmen, das eine schnellere Bereitstellung verspricht? 

Eine Entsendung innerhalb von 72 Stunden ist in diesem Markt Standard. Der Unterschied liegt darin, was nach der Ankunft der Führungskraft geschieht. Die Rolle von CE Interim erstreckt sich über den gesamten Transformationsprozess, nicht nur auf die Einführungsphase.

Ist CE Interim eine Personalvermittlungsagentur für Interim-Manager? 

Nein. CE Interim leitet grenzüberschreitende Umstrukturierungen auf Führungsebene. Das Interim-Management auf Führungsebene ist das Umsetzungsmodell, nicht das Produkt selbst; das Produkt ist eine stabilisierte Kundenbeziehung und ein wiederhergestellter Betrieb.

Was unterscheidet CE Interim eigentlich von einem Unternehmen, das Kunden mit Interim-Managern zusammenbringt? 

Unternehmen, die von sich behaupten, Kunden mit den richtigen Personen zusammenzubringen, beschränken sich auf die Vermittlung. CE Interim übernimmt die Verantwortung für den gesamten Auftrag: die Auswahl der richtigen Führungskraft sowie die Betreuung der Beziehung zwischen dieser Führungskraft, dem Werk und dem Kunden bis zum erfolgreichen Abschluss.

Wie wählt CE Interim den richtigen Interim-Werksleiter für eine Eskalation seitens eines Kunden aus?

Durch den Abgleich von Mandaten mit einem Netzwerk von 60.000 oder mehr Führungskräften wird geprüft, ob direkte Vorerfahrung in der Leitung eines Korrekturmaßnahmenplans derselben Art vorliegt – und nicht nur die Verfügbarkeit innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens.

Sichern Sie Ihren Betrieb ab: Ressourcen und Sofortmaßnahmen für deutsche Eigentümer

Weiterführende Literatur: die Seite zum Korridor „Deutschland–Ungarn“ sowie unseren Wissensartikel über Governance und die Berichterstattung über die Sanierung grenzüberschreitender Anlagen.

Sollte ein ungarisches Werk in Ihrem Besitz in eine formelle Kundeneskalation geraten sein oder sich einer solchen nähern, kostet ein vertrauliches Gespräch mit einem CE Interim-Partner – bevor der Kunde zu einem Risiko auf Unternehmensebene wird – nichts und verpflichtet Sie zu nichts. Nehmen Sie umgehend Kontakt mit uns auf. Füllen Sie unser Kontakt-Formular Unsere Mitarbeiter werden sich dann so schnell wie möglich bei Ihnen melden.