FÜHRUNGSKRÄFTE · INTERIM-TRANSFORMATIONS- UND PROGRAMMDIREKTOR
Ein Interim-Transformations- und Programmleiter mit Entscheidungsbefugnis, der nicht nur Bericht erstattet.
CE Interim setzt bewährte Interim-Transformations- und Programmleiter ein, die die Verantwortung übernehmen, wenn ein Programm konzipiert, finanziert und gestartet wurde, das Unternehmen aber still und leise wieder zu seinen alten Arbeitsabläufen zurückgekehrt ist.
Vertraulich ab dem ersten Kontakt. Ein geprüfter, auf das Mandat zugeschnittener Führungskraftkandidat, der innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit ist.
Die Berichtslinie
VORSTAND · SPONSOR · LENKUNGSAUSSCHUSS
INTERIM-TRANSFORMATIONSDIREKTOR
BETRIEB · FINANZEN · VERTRIEB · SYSTEME · MITARBEITER
1,500+
Jährlich innerhalb der Allianz abgewickelte Aufträge
90+
Operative Partner weltweit
30+
Abgedeckte Länder
95%
Grenzüberschreitende Mandate
72 Stunden
Vom Auftrag bis zum Start der Mission
Definition
Was ist ein Interim-Transformations- und Programmleiter?
Ein Interim-Transformations- und Programmleiter ist eine erfahrene Führungskraft, die für einen festgelegten Zeitraum ernannt wird, um die Umsetzung eines funktionsübergreifenden Veränderungsprogramms zu leiten: die Abfolge der Maßnahmen, die Abhängigkeiten, die Akzeptanz und den Nutzen. Das Mandat umfasst die Befugnis zur Umsetzung, nicht die Berichterstattung über das Programm.
Diese Position wird als „Transformation Director“, „Programme Director“ oder „Chief Transformation Officer“ bezeichnet. CE Interim schreibt die Bezeichnung vollständig aus, anstatt sie abzukürzen, da „CTO“ häufig als Abkürzung für „Chief Technology Officer“ verwendet wird und die Abkürzung daher zu Unklarheiten hinsichtlich des Aufgabenbereichs führt.
Das System geht in Betrieb. Die Dashboards funktionieren. Hinter den Kulissen verlangsamt sich jedoch alles. Die Teams greifen wieder auf Tabellenkalkulationen zurück, die lokalen Niederlassungen betrachten das Ganze als ein weiteres Projekt der Zentrale, und obwohl die Technologie vorhanden ist, setzt sich der Wandel nie wirklich durch. Das ist kein Softwareproblem. So läuft es ab, wenn Veränderungen nur weitergegeben statt aktiv vorangetrieben werden.
Terminauslöser
Wenn Unternehmen einen Interim-Transformationsleiter ernennen
01
Das Programm ging an den Start, und der Geschäftsbetrieb lief wieder wie gewohnt weiter.
Die Einführung ist nach dem Go-Live ins Stocken geraten. Die Teams sind zum alten Prozess zurückgekehrt, Warnmeldungen werden ignoriert, und die angekündigten Vorteile finden sich eher im Business Case als in den Ergebnissen.
02
Die Einführung eines ERP-Systems oder einer Plattform ist ins Stocken geraten oder gescheitert
Die Umsetzung hinkt hinterher, überschreitet das Budget oder wurde vorübergehend ausgesetzt. Um sie wieder in Gang zu bringen, braucht es jemanden, der die Auftragnehmer in die Pflicht nimmt und die Entscheidungen trifft, die im ursprünglichen Programm vermieden wurden.
03
Es laufen mehrere Arbeitsstränge, und niemand hat die Gesamtverantwortung dafür.
Jeder Arbeitsbereich berichtet über den Fortschritt, doch das Programm kommt nicht voran, da die entscheidenden Beschlüsse nicht innerhalb der einzelnen Arbeitsbereiche, sondern zwischen ihnen getroffen werden.
04
Das Programmbüro erstattet Bericht, trifft jedoch keine Entscheidungen
Governance ist zu einer reinen Berichterstattungsaufgabe geworden. Eskalationen werden protokolliert, zur Kenntnis genommen und an dieselben Stellen zurückgeleitet, die zuvor nicht zustimmen konnten, und gerade in den Abständen zwischen diesen Schritten häufen sich die Verzögerungen an.
05
Der Wandel hat Einzug in den Arbeitsalltag der Menschen gehalten
Die Funktionsleiter leiten den Wandel parallel zu ihren operativen Aufgaben. Beide Bereiche konkurrieren um dieselbe Aufmerksamkeit und Entscheidungsfähigkeit, und operative Prioritäten können die Programmarbeit verdrängen, wenn es zu Konflikten zwischen beiden kommt.
06
Ein Programm zum Bau eines Hauptsitzes stößt vor Ort auf Ablehnung
Der Entwurf wurde zentral erstellt, und die Standorte passen sich eher an, anstatt ihn zu übernehmen. Das Programm liegt technisch im Zeitplan, kommt aber praktisch nicht voran.
07
Der Leistungsfall hat keinen Verantwortlichen
Die Ziele wurden bei der Genehmigung abgezeichnet, aber nie zugewiesen. Niemand kann einen bereits erzielten Nutzen von einem prognostizierten unterscheiden, und die Geschäftsgrundlage weicht still und leise von der Realität ab.
08
Der Programmleiter ist mitten im Flug verschwunden
Ein Ausscheiden oder eine Versetzung während der Projektdurchführung kann den Arbeitsfluss, die Beziehungen zu Lieferanten und das Vertrauen der Beteiligten beeinträchtigen. Wenn das Programm nicht auf einen festen Nachfolger warten kann, gewährleistet eine Interimsbesetzung die Kontinuität, während die Suche nach einer festen Besetzung parallel dazu läuft.
Ist das der richtige Platz?
Erfordert die Situation die Einsetzung eines Interims-Transformationsleiters?
Die entscheidende Frage ist, ob das Programm einen funktionsübergreifenden Verantwortlichen benötigt oder ob eine bestimmte Funktion ein Problem darin beheben muss.
Ernennen Sie einen Interim-Transformationsleiter, wenn:
- Mehrere Arbeitsstränge müssen zeitlich aufeinander abgestimmt werden.
- Entscheidungen verzögern sich eher zwischen den Abteilungen als innerhalb einer einzelnen Abteilung.
- Das Risiko liegt eher in der Übernahme als in der Umsetzung.
- Für das Nutzenkonzept muss ein Verantwortlicher benannt werden.
- Das Programm läuft bereits, und die Leitung muss jemand übernehmen, für den dies die einzige Aufgabe ist.
Entscheidungsregel
Wenn die Veränderung funktionsübergreifend ist und es darum geht, ob sie sich fest verankert oder nicht, und nicht darum, ob sie umgesetzt wird, ist dies die richtige Besetzung.
Wenn eine andere Rolle die richtige ist
Handelt es sich bei dem Programm in erster Linie um eine Systemimplementierung, wird es von einem Interim-CIO geleitet, sodass diese Rolle nicht erforderlich ist.
Wenn die Umstrukturierung im Anschluss an eine Transaktion erfolgt und die Abfolge durch „Day One“ sowie den Ausstieg aus den Übergangsdienstleistungen bestimmt wird, übernimmt ein Interim-PMI- und Carve-Out-Direktor das Mandat.
Wenn sich das Betriebsmodell selbst standortübergreifend ändern muss, verfügt ein Interim-COO über die Befugnisse, die diese Rolle mit sich bringt.
Wenn die Ausrichtung des Unternehmens unklar ist, kann kein Programm Abhilfe schaffen, und die Ernennung eines Interims-CEOs ist die richtige Lösung.
CE Interim legt zunächst das Mandat fest und empfiehlt erst danach die Rolle.
Vergleich der Rollen
Welche Rolle benötigt das Unternehmen?
Tabelle seitlich scrollen →
| Leiter der Transformationsabteilung (kommissarisch) | Interim CIO | Interim COO | Beratung | |
|---|---|---|---|---|
| Besitzt | Das Programm und dessen Verabschiedung | Die Systeme und die IT-Abteilung | Das standortübergreifende Betriebsmodell | Das Design |
| Behörde | Vom Sponsor ausgeliehen, funktionsübergreifend | Held, Inside Technology | Bestand, bereinigt um operative Aktivitäten | Nur Beratung |
| Betroffene Risiken | Die Änderung wird nicht übernommen | Das System funktioniert nicht. | Der Vorgang liefert keine Ergebnisse | Der Plan ist falsch. |
| Ernannt, als | Niemand ist für den gesamten Lieferprozess verantwortlich | Technologieführerschaft ist der entscheidende Faktor | Die Ausführung schlägt zwischen den Standorten fehl | Bevor die Sendung beginnt |
| Endet, wenn | Die Vorteile liegen auf der Hand, und das Modell ist stabil | Die Plattform ist stabil und wird geleitet | Die Koordinaten der Operation | Der Bericht wird übergeben |
| Zeit zu beginnen | Innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt der Unterlage | Innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt der Unterlage | Innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt der Unterlage | Hängt vom Umfang und vom Engagement ab |
Leiter der Transformationsabteilung (kommissarisch)
Interim CIO
Interim COO
Beratung
Fehlerarten
Warum diese Ernennungen scheitern
Der Go-Live wird als Ziellinie betrachtet.
Das Programm feiert den Start und löst sich anschließend auf. Nach der Inbetriebnahme können die Teams wieder auf Tabellenkalkulationen und lokale Notlösungen zurückgreifen, wenn die Akzeptanz nicht aufrechterhalten wird. Die Technologie bleibt zwar vorhanden, die Vorteile bleiben jedoch aus, und das Unternehmen muss nun sowohl den alten Prozess als auch die Kosten für den neuen tragen.
Veränderungen werden weitergegeben, anstatt sie voranzutreiben.
Funktionsverantwortliche müssen die Transformation neben ihren regulären Aufgaben bewältigen. Die Umsetzung erfolgt bruchstückhaft, die funktionsübergreifende Zuständigkeit bleibt unklar, und operative Prioritäten können die Programmarbeit verdrängen, wenn beide miteinander konkurrieren. Dies ist ein strukturelles Problem und nicht lediglich ein Problem des Engagements.
Das Programmbüro erstattet Bericht, anstatt Entscheidungen zu treffen.
Eine Führungsstruktur ohne Entscheidungsträger führt zu einer Pattsituation. Eskalationen werden protokolliert und an dieselben Stellen zurückgeleitet, die sich zuvor nicht einigen konnten. Das Programm bleibt im grünen Bereich, bis es plötzlich rot wird.
Eine Beratungsfirma liefert den Plan, aber niemand ist für die Umsetzung verantwortlich.
Das Design ist solide und die Abfolge ist gut durchdacht. Was fehlt, ist jemand, der eine Entscheidung trifft, gegen die eine Funktion Einwände erhebt. Eine Strategie scheitert nicht mit einem lauten Knall, sondern langsam.
Zuständigkeitsbereich
Was das Mandat eines Interim-Transformationsleiters umfassen sollte
Ein namentlich genannter Sponsor und ein festgelegter Entscheidungsraum.
Die Befugnisse dieser Position sind eher geleihter als eigener Natur: Die Leiter der Arbeitsbereiche unterstehen anderen Stellen. Was ohne Eskalation entschieden werden kann und was nicht, wird vor Arbeitsantritt der Führungskraft schriftlich vereinbart, da dies bereits im ersten Monat auf die Probe gestellt wird.
Reihenfolge der Zuständigkeit.
Das Recht, zu entscheiden, was in welcher Reihenfolge in den verschiedenen Arbeitsströmen geschieht, und einen Meilenstein zu verschieben, wenn die Organisation ihn nicht bewältigen kann. Die Reihenfolge kann ebenso entscheidend sein wie die Konzeption, insbesondere wenn mehrere Arbeitsströme um dieselben organisatorischen Kapazitäten konkurrieren.
Die Befugnis, Dinge zu unterbinden.
Eine Transformation, die nur Neues hinzufügt, ist eine Transformation, für die niemand die Kapazitäten hat. Die Führungskraft muss befugt sein, den Umfang zu reduzieren, einen Arbeitsablauf auszusetzen oder ein Ergebnis zu streichen.
Verantwortung für den Leistungsfall.
Die namentliche Nennung der Eigentümer für jede einzelne Leistung, eine Kennzahl, die realisierte von prognostizierten Werten unterscheidet, sowie die Befugnis, den Fall erneut zu prüfen, wenn sich die zugrunde liegenden Annahmen geändert haben.
Verantwortlichkeit der Anbieter.
Werden Umsetzungspartner hinzugezogen, fungiert die Geschäftsleitung als Vertragspartner und nicht als Koordinator und hat die Entscheidungsgewalt über Umfang, Eskalation und Abnahme.
Adoptionsbehörde.
Das Recht, auf Projekt- und Funktionsebene festzulegen, was unter “abgeschlossen” zu verstehen ist – wobei es sich hierbei eher um einen geschäftlichen als um einen technischen Standard handelt –, und sich zu weigern, einen Arbeitsstrang abzuschließen, der zwar implementiert, aber nicht übernommen wurde.
Anmerkung der zuständigen Stelle
Die Befugnisse müssen in einem angemessenen Verhältnis zu den Entscheidungen stehen, die das Mandat in den ersten dreißig Tagen erfordert. In einem Programm bedeutet eine aufgeschobene Entscheidung nicht, dass sie verzögert wird: Die Organisation arbeitet nach dem bisherigen Muster weiter, und die Umstellung wird von Woche zu Woche schwieriger.
Gesetzliche Haftung, Geltungsbereich und Deckungsumfang
Gesetzliche Verantwortung.
Sofern es das Mandat erfordert, kann die Führungskraft im Rahmen des Programms eine festgelegte Zeichnungsbefugnis, übertragene gesetzliche Aufgaben oder – sofern sie formell ernannt wurde und die lokale Unternehmensstruktur dies zulässt – ein gesetzliches Amt erhalten. Der Umfang wird vor Beginn vereinbart und nicht einfach vorausgesetzt.
Der Umfang wird vor Beginn der Ausführung vereinbart.
Der Auftraggeber, CE Interim und die Führungskraft legen Aufgaben, Zuständigkeiten und Unterschriftsbefugnisse schriftlich fest.
Der Versicherungsschutz wird pro Auftrag vereinbart.
Führungskräfte verfügen über eine eigene Berufshaftpflichtversicherung sowie eine Versicherung für Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte. Bei einigen Aufträgen stellt der Kunde diese Versicherung bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügt ebenfalls über einen eigenen Versicherungsschutz.
Mandatsbogen
Wie sich ein Transformationsauftrag entwickelt
Diese Funktion wird häufig erst dann besetzt, wenn ein Programm bereits angelaufen ist. Das nachstehende Schema beschreibt, wie CE Interim die Übernahme eines bestehenden Programms in der Regel strukturiert.
01
Die Kontrolle übernehmen
Finde heraus, was tatsächlich wahr ist
Unterscheiden Sie zwischen gemeldeten und tatsächlichen Fortschritten, und zwar für jeden Arbeitsstrang einzeln. Finden Sie heraus, wo Entscheidungen ins Stocken geraten sind und wer sie bisher vermieden hat. Führen Sie wieder einen einheitlichen Arbeitsrhythmus, eine einzige Aufgabenliste und einen funktionierenden Eskalationsweg ein. Reduzieren Sie den Umfang auf das, was die Organisation tatsächlich bewältigen kann.
02
Bereitstellung von
Entscheiden, Reihenfolge festlegen und die Linie halten
Treffen Sie die Entscheidungen, die im Rahmen des Programms zunehmend an Bedeutung gewonnen haben. Ordnen Sie die Arbeitsabläufe nach der organisatorischen Bereitschaft und nicht nach dem ursprünglichen Plan. Halten Sie die Anbieter an den festgelegten Umfang. Weisen Sie jeden Nutzen einem namentlich genannten Verantwortlichen zu und beginnen Sie damit, die tatsächlichen Ergebnisse mit den Prognosen zu vergleichen.
03
Einbettung
Sorge dafür, dass es das Programm übersteht
Verlagern Sie die Verantwortung von der Programmstruktur auf die operative Ebene. Legen Sie die Umsetzung auf Standort- und Funktionsebene fest und lehnen Sie es ab, einen Arbeitsstrang abzuschließen, der zwar implementiert, aber nicht umgesetzt wurde. Definieren Sie die künftige Rolle des Programmbüros entsprechend den verbleibenden Anforderungen des Unternehmens, anstatt zuzulassen, dass es standardmäßig zu einer dauerhaften Einrichtung wird.
PROGRAMMAUFGABE · 9 BIS 18 MONATE
Nach den Erfahrungen von CE Interim werden die ersten Wochen dazu genutzt, einen einheitlichen Entscheidungsrhythmus, eine zentrale Problemliste und einen funktionierenden Eskalationsweg zu etablieren. Die Akzeptanz lässt sich erst später nachweisen als die Umsetzung selbst; daher hängt die Dauer vom Umfang der Veränderung ab und davon, wie stark die Umsetzung vor der Beauftragung ins Stocken geraten war.
WIDERERLANGUNGSANWEISUNG · AB DEM ZEITPUNKT DER ERNENNUNG
Wenn das Programm bereits vom Kurs abgekommen ist, richtet sich die Dauer danach, wie weit es bereits vom Kurs abgekommen war, bevor es jemand übernommen hat.
Sprechen Sie mit einem Partner über den Auftrag, bevor die Situation ihn für Sie vorgibt.
Ergebnisse und Übergabe
Was eine effektive Transformationsführung erreichen sollte
Entscheidungen werden getroffen
Das Programm eskaliert nicht mehr, sondern beginnt mit der Lösung des Problems, und der Zeitraum zwischen der Meldung des Problems und der Antwort wird in Tagen gemessen.
Der Anwendungsbereich entspricht der Kapazität
Was von der Organisation verlangt wird, steht im Einklang mit dem, was sie realistisch umsetzen kann, selbst wenn dies eine Reduzierung oder Neuordnung des ursprünglichen Umfangs erfordert.
Einführung, nicht Inbetriebnahme
Die neue Arbeitsweise entspricht der tatsächlichen Betriebsabläufe des Unternehmens und lässt sich auf Standort- und Funktionsebene nachweisen – und nicht erst in einem Abschlussbericht.
Leistungen mit den dazugehörigen Bezeichnungen
Jeder Nutzen hat einen Verantwortlichen, eine Messgröße und eine klare Unterscheidung zwischen realisiertem und prognostiziertem Wert.
Anbieter müssen sich an den Umfang halten
Die Umsetzungspartner liefern das, was vertraglich vereinbart wurde, und die Entscheidung über die Abnahme liegt bei der Geschäftsseite.
Übergabe
Die Verantwortung verlagert sich von der Programmstruktur auf die einzelne Linie. Die künftige Rolle des Programmbüros wird dann je nach den verbleibenden Anforderungen des Unternehmens reduziert, beibehalten oder aufgelöst. Kontinuität ohne Abhängigkeit.
Wen wir entsenden
Die von uns ernannten Interim-Transformations- und Programmleiter
Er hat ein Programm gerettet, nicht nur geleitet.
Hat die Verantwortung für ein bereits unter Druck stehendes Projekt übernommen, ermittelt, auf welche gemeldeten Fortschritte man sich tatsächlich verlassen kann, und den Umsetzungsplan neu ausgerichtet. Führungskräfte, die dies getan haben, erkennen das Muster frühzeitig und wissen, welche gemeldeten Fortschritte sie zuerst überprüfen müssen.
Es wurde die Einführung abgeschlossen, nicht der Produktivstart.
Er ist über die Einführung hinaus im Amt geblieben, hat den Beginn des Rückschritts beobachtet und ihn gestoppt. Das ist der entscheidende Unterschied in diesem Wahlkreis, und es lohnt sich, dies direkt zu prüfen, anstatt sich auf einen Lebenslauf zu verlassen.
Hat etwas abgesagt.
Hat den Umfang eines laufenden Projekts reduziert, die Entscheidung vor einem Lenkungsausschuss verteidigt und das, was übrig blieb, umgesetzt. Die Fähigkeit, eine Arbeit zu beenden, kann genauso wichtig sein wie die Fähigkeit, sie zu beginnen.
Sie haben Macht ausgeübt, die ihnen nicht zustand.
Die programmatische Entscheidungsbefugnis kann vom Auftraggeber ausgehen, während die funktionalen Berichtswege unverändert bleiben. Die Führungskraft muss daher über Erfahrung verfügen, diese Entscheidungsbefugnis funktionsübergreifend umzusetzen, ohne sich auf die direkte Vorgesetztenhierarchie zu stützen.
Dies wurde sowohl von den Mitarbeitern vor Ort als auch vom Lenkungsausschuss so gesehen.
Ein zentral ausgearbeitetes Programm wird an den Standorten entweder umgesetzt oder stillschweigend umgangen. Führungskräfte, die in beiden Kreisen Ansehen genießen, erfahren, was tatsächlich geschieht. Diejenigen, die nur in einem Kreis Ansehen genießen, erfahren es erst spät.
CE Interim arbeitet über mehr als 90 operative Partner im Rahmen der Valtus Alliance in über 30 Ländern zusammen. Wenn für einen Arbeitsbereich im mittleren Verlauf ein zusätzlicher Spezialist benötigt wird, kann CE Interim diesen aus demselben Netzwerk bereitstellen.
Das Terminmodell
Vom vertraulichen Briefing bis zur Ernennung in die Führungsetage
01
Lagebericht
Ein Gespräch mit einem Partner im Rahmen einer Geheimhaltungsvereinbarung (NDA), in der Regel mit einem Partner, der bereits Programme dieser Art durchgeführt hat. Dabei geht es darum, wo das Programm derzeit steht, wo es bei der Umsetzung Probleme gibt und welche Befugnisse der Auftraggeber delegieren kann.
02
Definition des Auftrags und auf die jeweilige Herausforderung zugeschnittene Bewertung
CE Interim definiert den Umfang, den Auftraggeber, den Entscheidungsspielraum und die Erfolgskriterien und führt anschließend mit jeder Führungskraft, die an diesem Programm teilnimmt, in dieser Phase ein Gespräch, anstatt sie anhand eines allgemeinen Transformationsprofils zu bewerten.
03
Vorstellung, Ernennung und Leitung
Sie erhalten ein oder zwei vorab geprüfte Führungskräfte, die auf die jeweilige Herausforderung zugeschnitten sind – keine Liste mit Lebensläufen. Anschließend finden wöchentliche Besprechungen mit den Partnern statt und die Meilensteine werden nachverfolgt.
Grenzüberschreitende Belastung
Warum grenzüberschreitende Programme schwieriger zu steuern sind
Was die Zentrale benötigt
- Umsetzung vor Ort, nicht Einhaltung der Meldepflichten
- Zu erfahren, dass ein Entwurf vor seiner Einführung vor Ort nicht funktionieren wird
- Ein objektiver Überblick über den Fortschritt an allen Standorten
Was jede Website benötigt
- Jemand, der oft genug dabei ist, um zu erfahren, was tatsächlich vor sich geht
- Ein Design, das sich auch dann bewährt, wenn man sich mit der tatsächlichen Funktionsweise der Website auseinandersetzt
- Der Umfang wurde auf das Maß reduziert, das das Unternehmen bewältigen kann, ohne den Geschäftsbetrieb zu beeinträchtigen
Lokale Teams dürfen ein Programm der Zentrale nicht rundweg ablehnen. Sie können die Berichtspflichten erfüllen und in der Praxis wie bisher weitermachen, wodurch die Zentrale einen Eindruck vom Fortschritt erhält, der nicht die tatsächliche Umsetzung widerspiegelt.
Die Bereiche, in denen wir am häufigsten tätig sind
Situationsmodule
Typische Transformations- und Programmaufträge
Unternehmenskritische Transformationsprogramme
Ein Programm wurde konzipiert, finanziert und gestartet, doch die Umsetzung ist zwischen den verschiedenen Abteilungen ins Stocken geraten. Die Aufgabe besteht nun darin, die Verantwortung zu übernehmen, den Umfang auf das zu reduzieren, was bewältigt werden kann, und die Entscheidungen zu treffen, denen das Programm bisher aus dem Weg gegangen ist.
Steuerung, Transparenz und Kontrolle
Das Programm gibt vor, umweltfreundlich zu sein, liefert aber keine Ergebnisse, und für die Nutzenanalyse gibt es keinen Verantwortlichen. Der Auftrag lautet, Fortschritte messbar zu machen und eine echte Rechenschaftspflicht zu gewährleisten.
Integration nach der Fusion und Ausgliederung
Innerhalb einer Integration läuft eine Transformation, die um dieselbe Kapazität konkurriert. Die Vorgabe lautet, diese als ein einziges System statt als zwei separate Systeme zu koordinieren.
Operativer Turnaround
Während der Betrieb unter Druck steht, läuft ein Veränderungsprogramm. Die Aufgabe besteht darin, zu entscheiden, was das Unternehmen derzeit verkraften kann und was warten muss.
Branchenumfelder
In welchen Fällen ernennt CE Interim Führungskräfte für Transformations- und Programmprojekte?
Primärsektoren
Außerdem serviert
Eigentumsverhältnisse
Branchenkenntnisse sind wichtig. Das entscheidende Auswahlkriterium ist eine vergleichbare Führungsverantwortung in einer vergleichbaren Situation und in einem vergleichbaren Eigentumsumfeld.
Beweismittel in dem Fall
Transformationsaufträge in der Praxis
Europäischer Industriekonzern · Hochwertige Ausrüstung für Kunden aus der Luft- und Raumfahrt sowie der Medizinbranche · Mehr als 400 Mitarbeiter in Deutschland und Mitteleuropa · Im Besitz einer Private-Equity-Gesellschaft
Professionalisierung, Digitalisierung und ERP-Bereitschaft bei einer ungarischen Tochtergesellschaft
Situation
Eine vollständig eigenständige Fertigungstochtergesellschaft, die die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette trug – und nicht etwa ein reiner Montagebetrieb –, trat in eine entscheidende Transformationsphase ein.
Auftrag
Professionalisierung der Betriebsabläufe, Digitalisierung der Prozesse und Vorbereitung auf eine neue ERP-Plattform mit dem Ziel, ein skalierbares und international wettbewerbsfähiges Unternehmen zu schaffen. Der Zeitrahmen beträgt sechs bis zwölf Monate.
Ergebnis
Die Betriebsabläufe wurden auf eine diszipliniertere und skalierbarere Grundlage gestellt, wobei Prozesse standardisiert, die Digitalisierung vorangetrieben und die ERP-Bereitschaft in die übergreifende Transformation integriert wurden. Die Tochtergesellschaft trat mit einer stärkeren Managementkontrolle, klareren Betriebsabläufen und einer robusteren Plattform für internationales Wachstum in die nächste Phase ein.
Weltweit tätiger Werkstoffkonzern · Mehr als 150 Jahre Geschichte · In mehr als dreißig Ländern vertreten · Aktivitäten an zehn Standorten in Polen
Die ERP-Vorlage der Unternehmensgruppe wurde an zehn Standorten in Polen eingeführt
Situation
In den polnischen Tochtergesellschaften wurde eine konzernweite ERP-Vorlage eingeführt, wobei die technische Umsetzung zentral gesteuert und vor Ort durch einen Implementierungspartner durchgeführt wurde.
Auftrag
Programmumsetzung mit festem Go-Live-Termin: Einhaltung des Projektumfangs durch den Partner, Koordination von zehn Standorten und Vorbereitung des Unternehmens – nicht nur des Systems.
Ergebnis
Die Einführung an den zehn Standorten wurde unter einem einheitlichen Zeitplan zusammengefasst, wodurch die Bereitschaft der Standorte, die Abhängigkeiten bei der Umsetzung und die Verantwortlichkeiten der Partner vor dem Go-Live aufeinander abgestimmt wurden. Lokale Probleme wurden frühzeitig erkannt und eskaliert, wodurch das Unternehmen eine klarere Verantwortung für die Einführung übernahm und das Risiko einer technisch zwar vollständigen, aber betrieblich noch nicht einsatzbereiten Bereitstellung verringert wurde.
Kosten und Dauer
Was ein Transformationsauftrag kostet und wie lange er läuft
Die Preise für Mandate richten sich nach einem Tagessatz, der sich nach Umfang, Zuständigkeiten und Dauer richtet. Es fallen weder ein prozentualer Anteil des Gehalts noch eine Vermittlungsgebühr noch eine Vorabinvestition an. Sie bezahlen für die im Rahmen eines vereinbarten Mandats geleisteten Arbeitstage, wobei der Satz vor Beginn der Tätigkeit der Führungskraft festgelegt wird.
Richtpreis pro Tag
1.000 € – 3.000 €
Höher, wenn der Auftrag eine gesetzliche Funktion beinhaltet oder grenzüberschreitende Komplexität aufweist.
Dauer und Meilensteine
Auftrag des Programms
Neun bis achtzehn Monate
Entscheidungsrhythmus festgelegt
In den ersten Wochen
Führungskraft vor Ort
Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Briefings
Was beeinflusst die Zahl?.
Die Anzahl der Arbeitsstränge, Standorte und Länder, die in den Projektumfang fallen. Inwieweit das Programm vor der Beauftragung bereits vom Kurs abgekommen ist. Ob die Systemimplementierung und das Lieferantenmanagement Teil des Auftrags sind. Ob die Nutzenanalyse anhand der Genehmigungsunterlagen neu erstellt werden muss. Jeder Auftrag wird vor Ort ausgeführt.
Anhand welcher Kriterien sollte dies gemessen werden?.
Nicht die Kosten des Mandats, sondern die Kosten einer Situation, die ohne eine rechenschaftspflichtige Exekutive andauert, während Entscheidungen aufgeschoben werden.
Was Sie tatsächlich bezahlen werden.
Ein Partner nennt Ihnen bereits beim ersten vertraulichen Gespräch einen Betrag. Kostenlos und unverbindlich.
Fragen
Fragen, die Sponsoren und Vorstände stellen
Interimsleiter für Transformation oder Interims-CIO?
CIO: Hier geht es in erster Linie um die Systemimplementierung, und die Lücke liegt in der technologischen Führungsrolle. Transformationsleiter: Hier erstreckt sich der Wandel über verschiedene Funktionsbereiche, und das Risiko besteht eher darin, ob das Unternehmen die Veränderungen annimmt, als darin, ob die Plattform funktioniert.
Warum nicht die Beratungsfirma beauftragen, die das Programm entwickelt hat?
Ein Beratungsunternehmen bietet in der Regel Analysen, Konzepte und Empfehlungen an. Ein Interim-Transformationsleiter verfügt über delegierte Führungsbefugnisse, um im Rahmen seines Mandats Entscheidungen hinsichtlich der Abfolge, des Umfangs und der Umsetzung zu treffen, und trägt die Verantwortung für die funktionsübergreifende Umsetzung.
Ist das dasselbe wie Ihr Service für die digitale und KI-Transformation?
Sie arbeiten zusammen. Auf der Serviceseite wird erläutert, wie CE Interim Transformationsprogramme strukturiert. Auf dieser Seite geht es um die Führungskraft, die für die Umsetzung verantwortlich ist: die erforderlichen Befugnisse und die Art und Weise, wie die Ernennung erfolgt.
Unsere Fachbereichsleiter leiten das Projekt bereits. Warum sollten wir jemanden dafür ernennen?
Da es sich um eine zusätzliche Aufgabe handelt, steht die Programmarbeit im Wettbewerb mit den täglichen operativen Prioritäten. Ein eigens dafür zuständiger Transformationsleiter beseitigt diesen strukturellen Konflikt und betrachtet den Wandel als vorrangige Aufgabe und nicht als zusätzliche Aufgabe.
Kann eine Führungskraft Mitarbeiter anweisen, die nicht ihr unterstellt sind?
Oftmals ja. Die Leiter der Arbeitsströme bleiben möglicherweise in ihren funktionalen Berichtswegen, während der Sponsor die Entscheidungsbefugnis für das Programm an den Interimsleiter delegiert. Der Entscheidungsspielraum wird daher schriftlich festgelegt, bevor der Interimsleiter seine Tätigkeit aufnimmt, und nicht erst bei der ersten Eskalation ermittelt.
Das System ist in Betrieb. Ist es zu spät?
Nein. Ein Programm kann auch nach der Inbetriebnahme noch Maßnahmen erfordern. Bei einer Rückführung nach der Einführung kann der Wert der Transformation verloren gehen, und der Auftrag konzentriert sich darauf, die Akzeptanz wiederherzustellen, indem dies als Führungsproblem und nicht als Schulungsproblem behandelt wird.
Kann das Mandat auch die Einstellung von Teilen des Programms vorsehen?
Das sollte es auch. Eine Transformation, bei der nur etwas hinzugefügt wird, ist für niemanden zu bewältigen. Die Befugnis, den Umfang zu reduzieren, einen Arbeitsablauf zu unterbrechen oder ein Ergebnis zu streichen, ist Teil des Mandats und keine Eskalation.
Wer beauftragt den Auftragnehmer, und welche Kosten trägt der Auftraggeber?
CE vermittelt Interim-Führungskräfte auf Business-to-Business-Basis, wobei die Interim-Führungskraft nicht als festangestellter Mitarbeiter in das Unternehmen des Kunden eintritt. Vertragspartner ist je nach Einsatzland eine lokale Einheit oder eine regionale Zentrale, die aus den mehr als dreißig Unternehmen der Valtus Alliance ausgewählt wird. Der Beschäftigungsstatus sowie steuerliche, sozialversicherungsrechtliche und damit verbundene Verpflichtungen hängen von der jeweiligen Rechtsordnung, der Vertragsstruktur und den Umständen des Auftrags ab; daher wird der Einsatz entsprechend den Bestimmungen des Landes gestaltet, in dem die Tätigkeit ausgeübt wird.
Wer trägt das Risiko, wenn die Führungskraft eine formelle Position innehat?
Der Versicherungsschutz wird für jedes Mandat individuell vereinbart. Die Führungskraft verfügt über einen eigenen Versicherungsschutz für die Haftpflicht von Führungskräften und die Berufshaftpflicht; bei einigen Mandaten stellt der Kunde diesen Versicherungsschutz bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügen ebenfalls über einen eigenen Versicherungsschutz. Der Haftungsumfang, die Grenzen und die Zeichnungsbefugnisse werden vor Beginn der Tätigkeit der Führungskraft schriftlich zwischen dem Kunden, CE Interim und der Führungskraft vereinbart.
Warum bezeichnet man das nicht als „Interim-CTO“?
Da die Abkürzung „CTO“ häufig für „Chief Technology Officer“ verwendet wird, führt die Verwendung dieser Abkürzung im Zusammenhang mit einem Transformationsauftrag zu Unklarheiten und kann auf die falsche Position hindeuten. Aus diesem Grund schreibt CE Interim die Bezeichnung der Position vollständig aus.
Wie lässt sich messen, ob es funktioniert hat?
Umsetzung auf Standort- und Funktionsebene, die überprüft und nicht nur gemeldet wird, sowie Nutzen mit namentlich genannten Verantwortlichen und einer Messgröße, die realisierte von prognostizierten Werten unterscheidet. Ein Arbeitsstrang, der zwar implementiert, aber nicht umgesetzt wurde, gilt nicht als abgeschlossen, und es gehört zu den Aufgaben der Führungskraft, dessen Abschluss zu verweigern.
Kann dies parallel zu unserem bestehenden Programmbüro laufen?
Ja. Ein Programmbüro kann weiterhin für die Berichterstattung, Koordination und Verwaltung zuständig sein, während der Interim-Transformationsdirektor die übertragene Entscheidungsbefugnis ausübt. Bei Überschneidungen von Zuständigkeiten werden im Mandat die Grenzen klargestellt, anstatt davon auszugehen, dass das Programmbüro abgeschafft werden sollte.
Was passiert am Ende?
Die Zuständigkeit verlagert sich von der Programmstruktur auf die einzelne Linie, wobei für jeden Nutzen namentlich benannte Verantwortliche festgelegt werden. Jede weiterhin bestehende Rolle im Programmbüro wird bewusst definiert und nicht standardmäßig als dauerhaft angesehen.
Ein Programm, das zwar umgesetzt, aber nicht angenommen wird, verursacht die vollen Kosten, bringt jedoch nur einen geringen Nutzen.
Sprechen Sie direkt mit einem CE Interim Partner über die Führungssituation, das Mandat und die erforderlichen Befugnisse. Das Gespräch ist vertraulich und verpflichtet Sie nicht zu einer Beauftragung.
Antwort des Partners innerhalb von 24 Stunden. Dringende Führungsangelegenheiten werden vorrangig behandelt.
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