FÜHRUNGSKRÄFTE · INTERIM-TRANSFORMATIONS- UND PROGRAMMDIREKTOR
Ein Interim-Transformations- und Programmleiter mit Entscheidungsbefugnis, der nicht nur Bericht erstattet.
CE Interim setzt bewährte Interim-Transformations- und Programmleiter ein, die die Verantwortung übernehmen, wenn ein Programm konzipiert, finanziert und gestartet wurde, das Unternehmen aber still und leise wieder zu seinen alten Arbeitsabläufen zurückgekehrt ist.
Vertraulich ab dem ersten Kontakt. Ein geprüfter, auf das Mandat zugeschnittener Führungskraftkandidat, der innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit ist.
Die Berichtslinie
VORSTAND · SPONSOR · LENKUNGSAUSSCHUSS
INTERIM-TRANSFORMATIONSDIREKTOR
BETRIEB · FINANZEN · VERTRIEB · SYSTEME · MITARBEITER
1,500+
Jährlich innerhalb der Allianz abgewickelte Aufträge
90+
Operative Partner weltweit
30+
Abgedeckte Länder
95%
Grenzüberschreitende Mandate
72 Stunden
Vom Auftrag bis zum Start der Mission
Definition
Was ist ein Interim-Transformations- und Programmleiter?
Ein Interim-Transformations- und Programmleiter ist eine erfahrene Führungskraft, die für einen festgelegten Zeitraum ernannt wird, um die Umsetzung eines funktionsübergreifenden Veränderungsprogramms zu leiten: die Abfolge der Maßnahmen, die Abhängigkeiten, die Akzeptanz und den Nutzen. Das Mandat umfasst die Befugnis zur Umsetzung, nicht die Berichterstattung über das Programm.
Diese Position wird als „Transformation Director“, „Programme Director“ oder „Chief Transformation Officer“ bezeichnet. CE Interim schreibt die Bezeichnung vollständig aus, anstatt sie abzukürzen, da „CTO“ häufig als Abkürzung für „Chief Technology Officer“ verwendet wird und die Abkürzung daher zu Unklarheiten hinsichtlich des Aufgabenbereichs führt.
Ein System kann in Betrieb genommen werden, während das Unternehmen weiterhin alte Prozesse nutzt. Die Ursachen hierfür können unklare Zuständigkeiten, Schulungslücken, unzureichende Kapazitäten oder technische Mängel sein. Die Aufgabe besteht darin, herauszufinden, was die Akzeptanz verhindert, und gemeinsam mit den Geschäftsverantwortlichen und dem CIO koordinierte Maßnahmen zu ergreifen, anstatt davon auszugehen, dass die Inbetriebnahme gleichbedeutend mit einer Transformation ist.
Terminauslöser
Wenn Unternehmen einen Interim-Transformationsleiter ernennen
01
Das Programm ging an den Start, und der Geschäftsbetrieb lief wieder wie gewohnt weiter.
Die Einführung ist nach dem Go-Live ins Stocken geraten. Die Teams sind zum alten Prozess zurückgekehrt, Warnmeldungen werden ignoriert, und die angekündigten Vorteile finden sich eher im Business Case als in den Ergebnissen.
02
Die Einführung eines ERP-Systems oder einer Plattform ist ins Stocken geraten oder gescheitert
Die Einführung liegt hinter dem Zeitplan zurück, hat das Budget überschritten oder wurde ausgesetzt. Wenn die geschäftliche Bereitschaft und funktionsübergreifende Entscheidungen die Lücke darstellen, sorgt der Auftrag für eine Neuausrichtung der Programmumsetzung. Der CIO leitet bei Bedarf die technische Wiederherstellung, wobei die Zuständigkeiten für Lieferanten und die Abnahme vereinbart und nicht doppelt vergeben werden.
03
Es laufen mehrere Arbeitsstränge, und niemand hat die Gesamtverantwortung dafür.
Jeder Arbeitsbereich berichtet über den Fortschritt, doch das Programm kommt nicht voran, da die entscheidenden Beschlüsse nicht innerhalb der einzelnen Arbeitsbereiche, sondern zwischen ihnen getroffen werden.
04
Das Programmbüro erstattet Bericht, trifft jedoch keine Entscheidungen
Governance ist zu einer reinen Berichterstattungsaufgabe geworden. Eskalationen werden protokolliert, zur Kenntnis genommen und an dieselben Stellen zurückgeleitet, die zuvor nicht zustimmen konnten, und gerade in den Abständen zwischen diesen Schritten häufen sich die Verzögerungen an.
05
Der Wandel hat Einzug in den Arbeitsalltag der Menschen gehalten
Die Funktionsleiter leiten den Wandel parallel zu ihren operativen Aufgaben. Beide Bereiche konkurrieren um dieselbe Aufmerksamkeit und Entscheidungsfähigkeit, und operative Prioritäten können die Programmarbeit verdrängen, wenn es zu Konflikten zwischen beiden kommt.
06
Ein Programm zum Bau eines Hauptsitzes stößt vor Ort auf Ablehnung
Der Entwurf wurde zentral erstellt, und die Standorte passen sich eher an, anstatt ihn zu übernehmen. Das Programm liegt technisch im Zeitplan, kommt aber praktisch nicht voran.
07
Der Leistungsfall hat keinen Verantwortlichen
Die Ziele wurden bei der Genehmigung abgezeichnet, aber nie zugewiesen. Niemand kann einen bereits erzielten Nutzen von einem prognostizierten unterscheiden, und die Geschäftsgrundlage weicht still und leise von der Realität ab.
08
Der Programmleiter ist mitten im Flug verschwunden
Ein Ausscheiden oder eine Versetzung während der Projektdurchführung kann den Arbeitsfluss, die Beziehungen zu Lieferanten und das Vertrauen der Beteiligten beeinträchtigen. Wenn das Programm nicht auf einen festen Nachfolger warten kann, gewährleistet eine Interimsbesetzung die Kontinuität, während die Suche nach einer festen Besetzung parallel dazu läuft.
Ist das der richtige Platz?
Erfordert die Situation die Einsetzung eines Interims-Transformationsleiters?
Die entscheidende Frage ist, ob das Programm einen funktionsübergreifenden Verantwortlichen benötigt oder ob eine bestimmte Funktion ein Problem darin beheben muss.
Ernennen Sie einen Interim-Transformationsleiter, wenn:
- Mehrere Arbeitsstränge müssen zeitlich aufeinander abgestimmt werden.
- Entscheidungen verzögern sich eher zwischen den Abteilungen als innerhalb einer einzelnen Abteilung.
- Einführung, Abhängigkeiten und Vorteile erfordern eine koordinierte Zuständigkeit.
- Für das Nutzenkonzept muss ein Verantwortlicher benannt werden.
- Die Anforderungen des Programms übersteigen die derzeit zugewiesenen Kapazitäten oder Entscheidungsbefugnisse.
Entscheidungsregel
Wenn die Umsetzung und Einführung von koordinierten Entscheidungen über verschiedene Funktionsbereiche hinweg abhängen, kann ein Interim-Transformations- und Programmdirektor die Gesamtverantwortung für das Programm übernehmen. Legen Sie fest, wie sich der Aufgabenbereich mit der Technologie-, Betriebs- und Geschäftsführung abstimmt, anstatt die Umsetzung und Einführung als getrennte Entscheidungen zu betrachten.
Wenn eine andere Rolle die richtige ist
Wenn die größte Lücke in der Technologieführerschaft oder der technischen Aufholjagd liegt, dann ist ein Interim CIO Leitfunktionen, die in diesen Aufgabenbereich fallen. Für umfassendere Abhängigkeiten, die Vorbereitung und die Einführung kann weiterhin ein Transformations- und Programmleiter erforderlich sein. Der Sponsor legt fest, wie die Mandate zusammenwirken, und vermeidet doppelte Entscheidungskompetenzen.
Wenn das Unternehmen die Kontrolle über die laufende operative Leistung standort- oder funktionsübergreifend benötigt, ist ein Interim COO leitet. Ein Transformations- und Programmleiter leitet ein definiertes Veränderungsprogramm und stimmt sich mit dem COO ab, wenn die Umsetzung zu einer Änderung des Betriebsmodells führt.
Wenn sich das Betriebsmodell selbst standortübergreifend ändern muss, verfügt ein Interim-COO über die Befugnisse, die diese Rolle mit sich bringt.
Wenn die Ausrichtung des Unternehmens unklar ist, wird kein Programm Abhilfe schaffen, und ein Interim CEO ist der Termin.
Was den Transformationsansatz im Gegensatz zur Besetzung von Führungspositionen betrifft, erläutert unser Service für digitale Transformation und KI, wie CE Interim diese Programme gestaltet.
CE Interim legt zunächst das Mandat fest und empfiehlt erst danach die Rolle.
Vergleich der Rollen
Welche Rolle benötigt das Unternehmen?
Tabelle seitlich scrollen →
| Leiter der Transformationsabteilung (kommissarisch) | Interim CIO | Interim COO | Beratungsunternehmen | |
|---|---|---|---|---|
| Besitzt | Das Programm und dessen Verabschiedung | Die Systeme und die IT-Abteilung | Das standortübergreifende Betriebsmodell | Analyse, Konzeption und Empfehlungen |
| Behörde | Auf die verschiedenen Arbeitsbereiche des Programms verteilt | Im Bereich Technologie delegiert | Auf alle Betriebsbereiche verteilt | Beratung; die Entscheidungen auf Führungsebene liegen weiterhin beim Kunden |
| Betroffene Risiken | Die Änderung wird nicht übernommen | Zuverlässigkeit, Sicherheit und Bereitstellung der Technologie | Der Vorgang liefert keine Ergebnisse | Unklarer Konzept- oder Umsetzungsansatz |
| Ernannt, als | Niemand ist für den gesamten Lieferprozess verantwortlich | Technologieführerschaft ist der entscheidende Faktor | Die operative Umsetzung erfordert Befugnisse, die über Funktionen oder Standorte hinweg reichen | Es sind Planung, Bewertung oder fachliche Beratung erforderlich |
| Endet, wenn | Die Vorteile liegen auf der Hand, und das Modell ist stabil | Die Plattform ist stabil und wird geleitet | Die Koordinaten der Operation | Die vereinbarten Beratungsleistungen werden abgenommen |
| Zeit zu beginnen | Bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung zu beginnen | Bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung zu beginnen | Bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung zu beginnen | Hängt vom Umfang und vom Engagement ab |
Leiter der Transformationsabteilung (kommissarisch)
Interim CIO
Interim COO
Beratung
Fehlerarten
Warum diese Ernennungen scheitern
Der Go-Live wird als Ziellinie betrachtet.
Das Programm feiert den Start und löst sich anschließend auf. Nach der Inbetriebnahme können die Teams wieder auf Tabellenkalkulationen und lokale Notlösungen zurückgreifen, wenn die Akzeptanz nicht aufrechterhalten wird. Die Technologie bleibt zwar vorhanden, die Vorteile bleiben jedoch aus, und das Unternehmen muss nun sowohl den alten Prozess als auch die Kosten für den neuen tragen.
Veränderungen werden weitergegeben, anstatt sie voranzutreiben.
Funktionsverantwortliche müssen die Transformation neben ihren regulären Aufgaben bewältigen. Die Umsetzung erfolgt bruchstückhaft, die funktionsübergreifende Zuständigkeit bleibt unklar, und operative Prioritäten können die Programmarbeit verdrängen, wenn beide miteinander konkurrieren. Dies ist ein strukturelles Problem und nicht lediglich ein Problem des Engagements.
Das Programmbüro erstattet Bericht, anstatt Entscheidungen zu treffen.
Eine Führungsstruktur ohne Entscheidungsträger führt zu einer Pattsituation. Eskalationen werden protokolliert und an dieselben Stellen zurückgeleitet, die sich zuvor nicht einigen konnten. Das Programm bleibt im grünen Bereich, bis es plötzlich rot wird.
Eine Beratungsfirma liefert den Plan, aber niemand ist für die Umsetzung verantwortlich.
Das Design ist solide und die Abfolge ist gut durchdacht. Was fehlt, ist jemand, der eine Entscheidung trifft, gegen die eine Funktion Einwände erhebt. Eine Strategie scheitert nicht mit einem lauten Knall, sondern langsam.
Zuständigkeitsbereich
Was das Mandat eines Interim-Transformationsleiters umfassen sollte
Ein namentlich genannter Sponsor und ein festgelegter Entscheidungsraum.
Die Befugnisse dieser Position sind eher geleihter als eigener Natur: Die Leiter der Arbeitsbereiche unterstehen anderen Stellen. Was ohne Eskalation entschieden werden kann und was nicht, wird vor Arbeitsantritt der Führungskraft schriftlich vereinbart, da dies bereits im ersten Monat auf die Probe gestellt wird.
Reihenfolge der Zuständigkeit.
Das Recht, zu entscheiden, was in welcher Reihenfolge in den verschiedenen Arbeitsströmen geschieht, und einen Meilenstein zu verschieben, wenn die Organisation ihn nicht bewältigen kann. Die Reihenfolge kann ebenso entscheidend sein wie die Konzeption, insbesondere wenn mehrere Arbeitsströme um dieselben organisatorischen Kapazitäten konkurrieren.
Die Befugnis, Dinge zu unterbinden.
Befugnis, Arbeiten innerhalb vereinbarter Entscheidungsgrenzen auszusetzen, zu streichen oder neu zu ordnen. Wesentliche Änderungen unterliegen dem Genehmigungsverfahren des Auftraggebers und der vertraglichen Änderungskontrolle. Wesentliche geschäftliche, sicherheitsrelevante und Compliance-Anforderungen werden nicht einfach gestrichen, um die Arbeitsbelastung zu verringern.
Verantwortung für den Leistungsfall.
Erstellen Sie eine Nutzenanalyse mit namentlich genannten Geschäftsinhabern, Basiswerten und Kennzahlen, die den realisierten Wert von den Prognosen abgrenzen. Arbeiten Sie mit der Finanzabteilung zusammen, um die Nachweise zu validieren, und holen Sie die Genehmigung des Sponsors ein, wenn überarbeitete Annahmen den Business Case wesentlich verändern.
Verantwortlichkeit der Anbieter.
Leiten Sie die Verpflichtungen der Lieferanten auf Programmebene im Rahmen des vereinbarten Mandats. Legen Sie einen einheitlichen, verantwortlichen Prozess für Umfang, Eskalation und Abnahme fest. Wenn ein CIO die technische Umsetzung leitet, stimmen Sie die Zuständigkeiten mit dieser Rolle ab; die autorisierte Abnahme durch den Kunden stützt sich sowohl auf technische Nachweise als auch auf Kriterien zur Geschäftsreife.
Adoptionsbehörde.
Vereinbaren Sie zu Beginn des Auftrags mit dem Auftraggeber, den Geschäftsverantwortlichen und den technischen Leitern Kriterien für die Einführung und Akzeptanz. Verlangen Sie Nachweise für eine effektive Nutzung, bevor Sie den Abschluss des Programms akzeptieren. Halten Sie alle schrittweisen Übergaben, noch ausstehenden Maßnahmen und genehmigten Ausnahmen fest, anstatt die Installation bereits als Einführung zu betrachten.
Anmerkung der zuständigen Stelle
Entscheidungsbefugnisse, Genehmigungsgrenzen und Eskalationswege werden vor Projektbeginn vereinbart. Der Projektleiter trifft Entscheidungen im Rahmen seines Mandats; der Auftraggeber klärt vorbehaltene Entscheidungen umgehend. Änderungen hinsichtlich Umfang, Finanzierung, Nutzen oder Abnahme erfolgen gemäß der vereinbarten Governance.
Gesetzliche Haftung, Geltungsbereich und Deckungsumfang
Gesetzliche Verantwortung.
Sofern es das Mandat erfordert, kann die Führungskraft im Rahmen des Programms eine festgelegte Zeichnungsbefugnis, übertragene gesetzliche Aufgaben oder – sofern sie formell ernannt wurde und die lokale Unternehmensstruktur dies zulässt – ein gesetzliches Amt erhalten. Der Umfang wird vor Beginn vereinbart und nicht einfach vorausgesetzt.
Der Umfang wird vor Beginn der Ausführung vereinbart.
Der Auftraggeber, CE Interim und die Führungskraft legen Aufgaben, Zuständigkeiten und Unterschriftsbefugnisse schriftlich fest.
Der Versicherungsschutz wird pro Auftrag vereinbart.
Führungskräfte verfügen über eine eigene Berufshaftpflichtversicherung sowie eine Versicherung für Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte. Bei einigen Aufträgen stellt der Kunde diese Versicherung bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügt ebenfalls über einen eigenen Versicherungsschutz.
Mandatsbogen
Wie sich ein Transformationsauftrag entwickelt
Diese Rolle wird häufig erst besetzt, wenn ein Programm bereits angelaufen ist. Der Ablauf wird an die aktuelle Situation angepasst. Die Nutzenverantwortlichen, die Abnahmekriterien und die dringenden Prioritäten werden im Rahmen der Eröffnungsbewertung vereinbart und anschließend während der Umsetzung geprüft und verfeinert.
01
Die Kontrolle übernehmen
Finde heraus, was tatsächlich wahr ist
Überprüfen Sie die gemeldeten Fortschritte für jeden Arbeitsstrang einzeln. Ermitteln Sie blockierte Entscheidungen, Abhängigkeiten, Kapazitätsgrenzen und wesentliche Risiken. Richten Sie eine zentrale Problemliste und einen Eskalationsweg ein. Legen Sie die Nutzenverantwortlichen und die Abnahmekriterien fest und klären Sie anschließend mit dem Sponsor, welche Arbeiten fortgesetzt, geändert oder eingestellt werden sollen.
02
Bereitstellung von
Entscheiden, Reihenfolge festlegen und die Linie halten
Entscheidungen im Rahmen des vereinbarten Mandats treffen und vorbehaltene Angelegenheiten eskalieren. Die Arbeitsabläufe unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten, der Geschäftsbereitschaft und der Lieferbeschränkungen abstimmen. Lieferanten an die vereinbarten Verpflichtungen halten, die Umsetzung anhand der Kriterien prüfen und die erzielten Vorteile anhand der genehmigten Basislinie und der Prognose messen.
03
Einbettung
Sorge dafür, dass es das Programm übersteht
Überprüfen Sie die Umsetzung anhand der vereinbarten Kriterien und übertragen Sie die operativen Verantwortlichkeiten an die benannten Verantwortlichen. Erfassen Sie verbleibende Maßnahmen, Risiken und gegebenenfalls genehmigte schrittweise Übergaben. Legen Sie fest, wie der fortlaufende Nutzen gemessen werden soll und welche Rolle das Programmbüro weiterhin spielen wird, bevor die Interimsmitarbeiter das Unternehmen verlassen.
PROGRAMMAUFGABE · 9 BIS 18 MONATE
Nach den Erfahrungen von CE Interim werden die ersten Wochen dazu genutzt, einen einheitlichen Entscheidungsrhythmus, eine zentrale Problemliste und einen funktionierenden Eskalationsweg zu etablieren. Die Akzeptanz lässt sich erst später nachweisen als die Umsetzung selbst; daher hängt die Dauer vom Umfang der Veränderung ab und davon, wie stark die Umsetzung vor der Beauftragung ins Stocken geraten war.
WIDERERLANGUNGSANWEISUNG · AB DEM ZEITPUNKT DER ERNENNUNG
Die verbleibende Dauer wird ab dem Termin unter Berücksichtigung des noch ausstehenden Umfangs, der Abhängigkeiten, der Bereitschaft und der verfügbaren Ressourcen ermittelt. Der Auftraggeber und der Interim-Projektleiter vereinbaren die Prioritäten für den Aufholprozess, die Überprüfungszeitpunkte und die Bedingungen für die Übergabe, anstatt die bereits entstandene Verzögerung als Zeitplan zu betrachten.
Sprechen Sie mit einem Partner über den Auftrag, bevor die Situation ihn für Sie vorgibt.
Ergebnisse und Übergabe
Was eine effektive Transformationsführung erreichen sollte
Entscheidungen werden getroffen
Entscheidungen werden im Rahmen der vereinbarten Befugnisse getroffen; Ausnahmen werden über festgelegte Eskalationswege an den benannten Verantwortlichen weitergeleitet, wobei die Antwortzeiten nachverfolgt werden.
Der Anwendungsbereich entspricht der Kapazität
Was von der Organisation verlangt wird, steht im Einklang mit dem, was sie realistisch umsetzen kann, selbst wenn dies eine Reduzierung oder Neuordnung des ursprünglichen Umfangs erfordert.
Einführung, nicht Inbetriebnahme
Die neue Arbeitsweise entspricht der tatsächlichen Betriebsabläufe des Unternehmens und lässt sich auf Standort- und Funktionsebene nachweisen – und nicht erst in einem Abschlussbericht.
Leistungen mit den dazugehörigen Bezeichnungen
Für jeden Nutzen sind ein verantwortlicher Geschäftsinhaber, ein Ausgangswert, ein Messzeitpunkt und ein Überprüfungstermin festgelegt, wobei der erzielte Wert von den Prognosen unterschieden wird.
Anbieter müssen sich an den Umfang halten
Die Umsetzungspartner liefern das, was vertraglich vereinbart wurde, und die Entscheidung über die Abnahme liegt bei der Geschäftsseite.
Übergabe
Die Verantwortung verlagert sich von der Programmstruktur auf die einzelne Linie. Die künftige Rolle des Programmbüros wird dann je nach den verbleibenden Anforderungen des Unternehmens reduziert, beibehalten oder aufgelöst. Kontinuität ohne Abhängigkeit.
Wen wir entsenden
Die von uns ernannten Interim-Transformations- und Programmleiter
Er hat ein Programm gerettet, nicht nur geleitet.
Hat die Verantwortung für ein bereits unter Druck stehendes Projekt übernommen, ermittelt, auf welche gemeldeten Fortschritte man sich tatsächlich verlassen kann, und den Umsetzungsplan neu ausgerichtet. Führungskräfte, die dies getan haben, erkennen das Muster frühzeitig und wissen, welche gemeldeten Fortschritte sie zuerst überprüfen müssen.
Es wurde die Einführung abgeschlossen, nicht der Produktivstart.
Er ist über die Einführung hinaus im Amt geblieben, hat den Beginn des Rückschritts beobachtet und ihn gestoppt. Das ist der entscheidende Unterschied in diesem Wahlkreis, und es lohnt sich, dies direkt zu prüfen, anstatt sich auf einen Lebenslauf zu verlassen.
Hat etwas abgesagt.
Hat den Umfang eines laufenden Projekts reduziert, die Entscheidung vor einem Lenkungsausschuss verteidigt und das, was übrig blieb, umgesetzt. Die Fähigkeit, eine Arbeit zu beenden, kann genauso wichtig sein wie die Fähigkeit, sie zu beginnen.
Sie haben Macht ausgeübt, die ihnen nicht zustand.
Die programmatische Entscheidungsbefugnis kann vom Auftraggeber ausgehen, während die funktionalen Berichtswege unverändert bleiben. Die Führungskraft muss daher über Erfahrung verfügen, diese Entscheidungsbefugnis funktionsübergreifend umzusetzen, ohne sich auf die direkte Vorgesetztenhierarchie zu stützen.
Dies wurde sowohl von den Mitarbeitern vor Ort als auch vom Lenkungsausschuss so gesehen.
Ein zentral ausgearbeitetes Programm wird an den Standorten entweder umgesetzt oder stillschweigend umgangen. Führungskräfte, die in beiden Kreisen Ansehen genießen, erfahren, was tatsächlich geschieht. Diejenigen, die nur in einem Kreis Ansehen genießen, erfahren es erst spät.
CE Interim arbeitet über mehr als 90 operative Partner im Rahmen der Valtus Alliance in über 30 Ländern zusammen. Wenn für einen Arbeitsbereich im mittleren Verlauf ein zusätzlicher Spezialist benötigt wird, kann CE Interim diesen aus demselben Netzwerk bereitstellen.
Das Terminmodell
Vom vertraulichen Briefing bis zur Ernennung in die Führungsetage
01
Lagebericht
Ein Gespräch mit einem Partner im Rahmen einer Geheimhaltungsvereinbarung (NDA), in der Regel mit einem Partner, der bereits Programme dieser Art durchgeführt hat. Dabei geht es darum, wo das Programm derzeit steht, wo es bei der Umsetzung Probleme gibt und welche Befugnisse der Auftraggeber delegieren kann.
02
Definition des Auftrags und auf die jeweilige Herausforderung zugeschnittene Bewertung
CE Interim definiert den Umfang, den Auftraggeber, den Entscheidungsspielraum und die Erfolgskriterien und führt anschließend mit jeder Führungskraft, die an diesem Programm teilnimmt, in dieser Phase ein Gespräch, anstatt sie anhand eines allgemeinen Transformationsprofils zu bewerten.
03
Vorstellung, Ernennung und Leitung
Sie erhalten ein oder zwei vorab geprüfte Führungskräfte, die auf die jeweilige Herausforderung zugeschnitten sind – keine Liste mit Lebensläufen. Anschließend finden wöchentliche Besprechungen mit den Partnern statt und die Meilensteine werden nachverfolgt.
Grenzüberschreitende Belastung
Warum grenzüberschreitende Programme schwieriger zu steuern sind
Was die Zentrale benötigt
- Umsetzung vor Ort, nicht Einhaltung der Meldepflichten
- Zu erfahren, dass ein Entwurf vor seiner Einführung vor Ort nicht funktionieren wird
- Ein objektiver Überblick über den Fortschritt an allen Standorten
Was jede Website benötigt
- Jemand, der oft genug dabei ist, um zu erfahren, was tatsächlich vor sich geht
- Ein Design, das sich auch dann bewährt, wenn man sich mit der tatsächlichen Funktionsweise der Website auseinandersetzt
- Der Umfang wurde auf das Maß reduziert, das das Unternehmen bewältigen kann, ohne den Geschäftsbetrieb zu beeinträchtigen
Lokale Teams dürfen ein Programm der Zentrale nicht rundweg ablehnen. Sie können die Berichtspflichten erfüllen und in der Praxis wie bisher weitermachen, wodurch die Zentrale einen Eindruck vom Fortschritt erhält, der nicht die tatsächliche Umsetzung widerspiegelt.
Die Bereiche, in denen wir am häufigsten tätig sind
Situationsmodule
Typische Transformations- und Programmaufträge
Unternehmenskritische Transformationsprogramme
Ein Programm wurde konzipiert, finanziert und gestartet, doch die Umsetzung ist zwischen den verschiedenen Abteilungen ins Stocken geraten. Die Aufgabe besteht darin, Abhängigkeiten, Zuständigkeiten und den Umfang des Programms unter Berücksichtigung der geschäftlichen Ziele und der verfügbaren Kapazitäten neu festzulegen und anschließend die Entscheidungen zu treffen, die den Fortschritt behindern.
Steuerung, Transparenz und Kontrolle
Das Programm gibt vor, umweltfreundlich zu sein, liefert aber keine Ergebnisse, und für die Nutzenanalyse gibt es keinen Verantwortlichen. Der Auftrag lautet, Fortschritte messbar zu machen und eine echte Rechenschaftspflicht zu gewährleisten.
Integration nach der Fusion und Ausgliederung
Innerhalb einer Integration läuft eine Transformation, die um dieselbe Kapazität konkurriert. In Zusammenarbeit mit dem Integrationsleiter koordiniert das Mandat Abhängigkeiten, Bereitschaftsstatus und Lieferprioritäten, damit sich die beiden Programme nicht gegenseitig behindern.
Operativer Turnaround
Während der Betrieb unter Druck steht, läuft ein Veränderungsprogramm. Die Aufgabe besteht darin, zu entscheiden, was das Unternehmen derzeit verkraften kann und was warten muss.
Branchenumfelder
In welchen Fällen ernennt CE Interim Führungskräfte für Transformations- und Programmprojekte?
Primärsektoren
Außerdem serviert
Eigentumsverhältnisse
Branchenkenntnisse sind wichtig. Das entscheidende Auswahlkriterium ist eine vergleichbare Programmverantwortung in einer vergleichbaren Phase in einem vergleichbaren Umfeld.
Beweismittel in dem Fall
Transformationsaufträge in der Praxis
Europäischer Industriekonzern · Hochwertige Ausrüstung für Kunden aus der Luft- und Raumfahrt sowie der Medizinbranche · Mehr als 400 Mitarbeiter in Deutschland und Mitteleuropa · Im Besitz einer Private-Equity-Gesellschaft
Professionalisierung, Digitalisierung und ERP-Bereitschaft bei einer ungarischen Tochtergesellschaft
Situation
Eine vollständig eigenständige Fertigungstochtergesellschaft, die die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette trug – und nicht etwa ein reiner Montagebetrieb –, trat in eine entscheidende Transformationsphase ein.
Auftrag
Professionalisierung der Betriebsabläufe, Digitalisierung der Prozesse und Vorbereitung auf eine neue ERP-Plattform mit dem Ziel, ein skalierbares und international wettbewerbsfähiges Unternehmen zu schaffen. Der Zeitrahmen beträgt sechs bis zwölf Monate.
ZIELERGEBNIS
Die Betriebsabläufe professionalisieren, Kernprozesse digitalisieren und die Voraussetzungen für die Einführung eines ERP-Systems schaffen, damit die Tochtergesellschaft über ein skalierbares Betriebsmodell und eine klarere Managementkontrolle verfügt.
Anmerkung zur Rolle
Dieses Programm wurde vom Vorstandsvorsitzenden und nicht von einem Programmleiter geleitet. Es verdeutlicht einen Wandel, der auf die Ernennung einer Führungskraft auf oberster Ebene folgte.
Verwandte Position: Interim CEO
Weltweit tätiger Werkstoffkonzern · Mehr als 150 Jahre Geschichte · In mehr als dreißig Ländern vertreten · Aktivitäten an zehn Standorten in Polen
Die ERP-Vorlage der Unternehmensgruppe wurde an zehn Standorten in Polen eingeführt
Situation
In den polnischen Tochtergesellschaften wurde eine konzernweite ERP-Vorlage eingeführt, wobei die technische Umsetzung zentral gesteuert und vor Ort durch einen Implementierungspartner durchgeführt wurde.
Auftrag
Programmumsetzung mit festem Go-Live-Termin: Einhaltung des Projektumfangs durch den Partner, Koordination von zehn Standorten und Vorbereitung des Unternehmens – nicht nur des Systems.
ZIELERGEBNIS
Koordinieren Sie die Einführung an den zehn Standorten unter Berücksichtigung gemeinsamer Meilensteine, der Betriebsbereitschaft und der Verantwortlichkeiten der Implementierungspartner, wobei die Zuständigkeiten für die Akzeptanz bereits vor der Inbetriebnahme festgelegt werden.
Anmerkung zur Rolle
Das gleiche polnische ERP-Mandat erscheint auch auf der Interim CIO Seite. Sie veranschaulicht, wie die Systembereitstellung, die Baustellenvorbereitung und die funktionsübergreifende Programmkoordination zusammenwirken.
Sprechen Sie mit dem Partner, der Ihr Mandat leiten würde.
Kosten und Dauer
Was ein Transformationsauftrag kostet und wie lange er läuft
Die Preise für Mandate richten sich nach einem Tagessatz, der sich nach Umfang, Zuständigkeiten und Dauer richtet. Es fallen weder ein prozentualer Anteil des Gehalts noch eine Vermittlungsgebühr noch eine Vorabinvestition an. Sie bezahlen für die im Rahmen eines vereinbarten Mandats geleisteten Arbeitstage, wobei der Satz vor Beginn der Tätigkeit der Führungskraft festgelegt wird.
Richtpreis pro Tag
1.000 € – 3.000 €
Höher, wenn der Auftrag eine gesetzliche Funktion beinhaltet oder grenzüberschreitende Komplexität aufweist.
Dauer und Meilensteine
Auftrag des Programms
Neun bis achtzehn Monate
SCHWERPUNKT IN DER ANFANGSPHASE DES MANDATS
Entscheidungsrhythmus, Zuständigkeit für Probleme und Eskalation
FÜHRUNGSKRÄFTE SIND BEREIT ZUM START
Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung
Was beeinflusst die Zahl?.
Die Anzahl der Arbeitsstränge, Standorte und Länder, die in den Projektumfang fallen. Inwieweit das Programm vor der Beauftragung bereits vom Kurs abgekommen ist. Ob die Systemimplementierung und das Lieferantenmanagement Teil des Auftrags sind. Ob die Nutzenanalyse anhand der Genehmigungsunterlagen neu erstellt werden muss. Jeder Auftrag wird vor Ort ausgeführt.
Anhand welcher Kriterien sollte dies gemessen werden?.
Nicht die Kosten des Mandats, sondern die Kosten einer Situation, die ohne eine rechenschaftspflichtige Exekutive andauert, während Entscheidungen aufgeschoben werden.
Was Sie tatsächlich bezahlen werden.
Ein Partner nennt Ihnen bereits beim ersten vertraulichen Gespräch einen Betrag. Kostenlos und unverbindlich.
Fragen
Fragen, die Sponsoren und Vorstände stellen
Interimsleiter für Transformation oder Interims-CIO?
Der CIO ist für die Bereitstellung von Technologien, den IT-Bereich und die Rechenschaftspflicht gegenüber den Anbietern verantwortlich. Ein Transformations- und Programmdirektor leitet umfassendere funktionsübergreifende Veränderungsprozesse und die Einführung neuer Lösungen, sofern dies sein Hauptauftrag ist. Beide arbeiten mit den Geschäftsverantwortlichen an der Vorbereitung und der effektiven Nutzung; der Sponsor legt die Schnittstellen und Entscheidungsbefugnisse fest.
Warum nicht die Beratungsfirma beauftragen, die das Programm entwickelt hat?
Ein Beratungsunternehmen bietet in der Regel Analysen, Konzepte und Empfehlungen an. Ein Interim-Transformationsleiter verfügt über delegierte Führungsbefugnisse, um im Rahmen seines Mandats Entscheidungen hinsichtlich der Abfolge, des Umfangs und der Umsetzung zu treffen, und trägt die Verantwortung für die funktionsübergreifende Umsetzung.
Ist das dasselbe wie Ihr Service für die digitale und KI-Transformation?
Sie arbeiten zusammen. Auf der Serviceseite wird erläutert, wie CE Interim Transformationsprogramme strukturiert. Auf dieser Seite geht es um die Führungskraft, die für die Umsetzung verantwortlich ist: die erforderlichen Befugnisse und die Art und Weise, wie die Ernennung erfolgt.
Unsere Fachbereichsleiter leiten das Projekt bereits. Warum sollten wir jemanden dafür ernennen?
Wenn die Anforderungen des Programms die vorhandenen Kapazitäten oder funktionsübergreifenden Entscheidungsbefugnisse übersteigen, kann eine eigens dafür zuständige Führungskraft die Umsetzung der Veränderung zu ihrer vorrangigen Aufgabe machen. Die funktionalen Führungskräfte bleiben weiterhin für ihre jeweiligen Bereiche verantwortlich und stellen Ressourcen zur Verfügung. Der Sponsor und der Interimsleiter vereinbaren Prioritäten und Zuständigkeiten, anstatt davon auszugehen, dass eine einzige Ernennung alle konkurrierenden Anforderungen beseitigt.
Kann eine Führungskraft Mitarbeiter anweisen, die nicht ihr unterstellt sind?
Oftmals ja. Die Leiter der Arbeitsströme bleiben möglicherweise in ihren funktionalen Berichtswegen, während der Sponsor die Entscheidungsbefugnis für das Programm an den Interimsleiter delegiert. Der Entscheidungsspielraum wird daher schriftlich festgelegt, bevor der Interimsleiter seine Tätigkeit aufnimmt, und nicht erst bei der ersten Eskalation ermittelt.
Das System ist in Betrieb. Ist es zu spät?
Nein. Analysieren Sie, warum die Einführung nach dem Go-Live ins Stocken geraten ist: Prozessverantwortung, Nutzerkompetenz, Arbeitsbelastung, Anreize und technische Mängel können dabei eine Rolle spielen. Der Interimsmanager koordiniert die Reaktion des Unternehmens gemeinsam mit den Fachbereichsleitern und dem CIO. Schulungen, Systemkorrekturen und betriebliche Anpassungen bleiben Teil der Lösung, sofern die Faktenlage dies erfordert.
Kann das Mandat auch die Einstellung von Teilen des Programms vorsehen?
Ja. Der Auftrag kann die Aussetzung, Streichung oder Neuanordnung von Arbeiten innerhalb vereinbarter Grenzen genehmigen. Wesentliche Änderungen bedürfen der Zustimmung des Auftraggebers und unterliegen der vertraglichen Änderungskontrolle. Wesentliche geschäftliche, sicherheitsrelevante und Compliance-Anforderungen bleiben gewahrt; eine Reduzierung des Umfangs ist eine Option, nicht die automatische Lösung für jede Wiederherstellung.
Wer beauftragt den Auftragnehmer, und welche Kosten trägt der Auftraggeber?
CE vermittelt Interim-Führungskräfte auf Business-to-Business-Basis, wobei die Interim-Führungskraft nicht als festangestellter Mitarbeiter in das Unternehmen des Kunden eintritt. Vertragspartner ist je nach Einsatzland eine lokale Einheit oder eine regionale Zentrale, die aus den mehr als dreißig Unternehmen der Valtus Alliance ausgewählt wird. Der Beschäftigungsstatus sowie steuerliche, sozialversicherungsrechtliche und damit verbundene Verpflichtungen hängen von der jeweiligen Rechtsordnung, der Vertragsstruktur und den Umständen des Auftrags ab; daher wird der Einsatz entsprechend den Bestimmungen des Landes gestaltet, in dem die Tätigkeit ausgeübt wird.
Wer trägt das Risiko, wenn die Führungskraft eine formelle Position innehat?
Die Führungskraft verfügt über einen eigenen Versicherungsschutz für die Haftpflicht von Direktoren und Führungskräften sowie für Berufshaftpflicht; bei einigen Mandaten stellt der Kunde diesen Versicherungsschutz bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügen über einen eigenen Versicherungsschutz. Aufgaben, Grenzen und Zeichnungsbefugnisse werden vor Beginn zwischen dem Kunden, CE Interim und der Führungskraft vereinbart. Der Versicherungsschutz unterliegt den Versicherungsbedingungen und befreit nicht von der gesetzlichen Haftung.
Warum bezeichnet man das nicht als „Interim-CTO“?
Da die Abkürzung „CTO“ häufig für „Chief Technology Officer“ verwendet wird, führt die Verwendung dieser Abkürzung im Zusammenhang mit einem Transformationsauftrag zu Unklarheiten und kann auf die falsche Position hindeuten. Aus diesem Grund schreibt CE Interim die Bezeichnung der Position vollständig aus.
Wie lässt sich messen, ob es funktioniert hat?
Es sind die vereinbarten Akzeptanzkriterien auf Standort- und Funktionsebene sowie die Nutzenziele mit namentlich genannten Verantwortlichen, Ausgangswerten und Kennzahlen anzuwenden, die den realisierten Nutzen von den Prognosen abgrenzen. Die technische Fertigstellung allein bedeutet noch keine Abnahme des Programms. Bei jeder schrittweisen Übergabe werden verbleibende Maßnahmen, genehmigte Ausnahmen und die fortlaufende Nutzenmessung dokumentiert.
Kann dies parallel zu unserem bestehenden Programmbüro laufen?
Ja. Bewahren Sie nützliche Funktionen in den Bereichen Planung, Qualitätssicherung, Berichterstattung und Kontrolle. Legen Sie den bestehenden Aufgabenbereich des Programmbüros und die Entscheidungsbefugnisse des Interimsleiters fest, wobei klare Schnittstellen und Eskalationswege zu definieren sind. Die Ernennung erfordert weder die Abschaffung eines nützlichen Programmbüros noch die Annahme, dass dieses über keine eigenen Befugnisse verfügt.
Was passiert am Ende?
Die operativen Zuständigkeiten werden an benannte Geschäftsverantwortliche übertragen, wobei vereinbarte Nachweise über die Umsetzung, offene Maßnahmen und ein fortlaufender Plan zur Leistungsmessung vorliegen. Der Sponsor und die Geschäftsverantwortlichen behalten ihre vereinbarten Zuständigkeiten. Etwaige Funktionen des Programmbüros werden je nach den verbleibenden Anforderungen des Unternehmens reduziert, beibehalten oder eingestellt.
Ein Programm, das zwar umgesetzt, aber nicht angenommen wird, verursacht die vollen Kosten, bringt jedoch nur einen geringen Nutzen.
Sprechen Sie direkt mit einem CE-Interim-Partner über das Programm, das Mandat und die erforderlichen Befugnisse. Das Gespräch ist vertraulich und verpflichtet Sie nicht zu einer Beauftragung.
Antwort des Partners innerhalb von 24 Stunden.
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