FÜHRUNGSKRÄFTE · INTERIM-DIREKTOR FÜR PMI UND CARVE-OUT
Ein Interim-Leiter für Integration oder Ausgliederung mit Entscheidungsbefugnis in beiden Organisationen.
CE Interim setzt bewährte Interim-Manager für Integration und Ausgliederung ein, um den Start am ersten Tag vorzubereiten oder nach Abschluss der Transaktion die Kontrolle über ins Stocken geratene Prozesse zu übernehmen. Im Rahmen des Mandats wird die Integration oder Trennung der betroffenen Organisationen koordiniert, wobei die in der jeweiligen Transaktionsphase zulässigen Befugnisse und Zugriffsrechte berücksichtigt werden.
Vertraulich ab dem ersten Kontakt. Ein geprüfter, auf das Mandat zugeschnittener Führungskraftkandidat, der innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit ist.
Die Berichtslinie
VORSTAND · INVESTOREN · LENKUNGSAUSSCHUSS
LEITER FÜR INTERIM-INTEGRATION ODER AUSGLIEDERUNG
ÜBERNEHMENDE ORGANISATION | ÜBERNOMMENE ORGANISATION
Finanzen · Betrieb · Systeme · Personal · Vertrieb
1,500+
Jährlich innerhalb der Allianz abgewickelte Aufträge
90+
Operative Partner weltweit
30+
Abgedeckte Länder
95%
Grenzüberschreitende Mandate
72 Stunden
Vom Auftrag bis zum Start der Mission
Definition
Was ist ein Interim-PMI- oder Carve-Out-Direktor?
Ein Interim-Leiter für die Post-Merger-Integration (PMI) oder die Ausgliederung ist eine erfahrene Führungskraft, die für einen festgelegten Zeitraum ernannt wird, um eine Integration oder Ausgliederung zu leiten. Das Mandat umfasst die Steuerung, die Abfolge der Arbeitsschritte, Abhängigkeiten, die Steuerung der Vorteile sowie die Vorbereitung auf den ersten Tag, wobei im Rahmen der vereinbarten Entscheidungsbefugnisse und der Einschränkungen der jeweiligen Transaktionsphase mit den relevanten Organisationen zusammengearbeitet wird.
Auf dem Papier sieht die Integration ganz einfach aus: Synergieziele, funktionale Arbeitsabläufe, Checklisten für den ersten Tag. In der Praxis kann die Umsetzung jedoch schnell von diesem Drehbuch abweichen. Die bisherige Führungsriege bleibt bestehen, doch die Entscheidungsbefugnisse verschieben sich. Niemand weiß genau, wer die Entscheidungen trifft. Systeme werden in Betrieb genommen, bevor die Teams bereit sind. Die Unternehmensführung wird eher zu einer reinen Berichterstattung als zu einem Entscheidungsprozess.
Prozessfehler und Führungslücken können sich gegenseitig verstärken. Diese Rolle sorgt für eine verantwortungsvolle Eigenverantwortung bei Entscheidungen, Abhängigkeiten und Übergaben, durch die andernfalls der Wert der Integration oder Trennung verloren gehen würde.
Terminauslöser
Wenn Unternehmen einen Interim-Leiter für die Integration oder Ausgliederung ernennen
01
Der Deal ist abgeschlossen, und niemand hat Einfluss darauf, wie es weitergeht.
Der Lenkungsausschuss tagt. Die Leiter der Arbeitsgruppen berichten. Da keine einzelne Person befugt ist, zwischen zwei sich widersprechenden Funktionen zu entscheiden, werden die Entscheidungen vertagt.
02
Der erste Tag steht fest, die Bereitschaft jedoch nicht
Die Betriebsbereitschaft am ersten Tag muss für die Bereiche Order-to-Cash, Lohnabrechnung, Planung und Kundenservice nachgewiesen werden. Der vereinbarte Fertigstellungstermin gibt den Zeitplan vor, doch jede Änderung dieses Termins hängt von den Transaktionsunterlagen, den erforderlichen Genehmigungen und den autorisierten Entscheidungen ab.
03
Ein Ausgliederungsunternehmen muss auf eigenen Beinen stehen
Ein ausgegliedertes Unternehmen benötigt eigene Systeme, eine eigene Finanzabteilung und ein eigenes Betriebsmodell, während es seine Kunden weiterhin über eine Infrastruktur bedient, die nicht in seinem Besitz ist.
04
Die Uhr für die Übergangsleistungen tickt
In der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen sind die Leistungszeiträume, Abhängigkeiten und geschäftlichen Bedingungen festgelegt. Die Ersatzkapazitäten und die vereinbarten Ausstiegsregelungen müssen zu jedem relevanten Stichtag bereitstehen. Von Verlängerungen wird nicht ausgegangen; Verfügbarkeit, Kündigungsfristen und Preisgestaltung richten sich nach der Vereinbarung.
05
Aus dem Synergie-Fall ist noch kein Plan geworden
Es gibt Ziele, aber niemand ist dafür verantwortlich. Es gibt keinen Umsetzungsplan, keine namentlich benannten Verantwortlichen und keine Möglichkeit festzustellen, ob eine Einsparung tatsächlich erzielt oder lediglich prognostiziert wurde.
06
Die Systeme wurden integriert, bevor der Betrieb stabil lief.
Eine Plattform- oder Berichtsänderung wurde durchgesetzt, während sich die Bereiche Produktion, Service und Finanzen noch von der Transaktion erholten, und nun sind beide Bereiche gefährdet.
07
Zwei Kulturen führen zu einer Lähmung der Höflichkeit
Die Besprechungen sind konstruktiv, Entscheidungen werden jedoch nicht umgesetzt, und beide Organisationen halten an ihren jeweiligen Arbeitsweisen fest. Die Unternehmensführung ist eher zu einer reinen Berichterstattung als zu einem Entscheidungsprozess geworden.
08
Trennung und Integration laufen gleichzeitig ab
Ein Geschäftsbereich wird gleichzeitig aus einer Gruppe ausgegliedert und in eine andere integriert, wobei beide Programme um dieselben funktionalen Kapazitäten und dieselben Mitarbeiter konkurrieren.
Ist das der richtige Platz?
Erfordert die Situation die Ernennung eines Interims-Integrationsleiters?
Die entscheidende Frage ist, ob Integration oder Trennung eine koordinierte Verantwortung der Führungsebene über Organisationsgrenzen hinweg erfordert oder ob eine bestimmte funktionale Lücke durch den zuständigen Funktionsleiter geschlossen werden kann.
Ernennen Sie einen Interimsleiter für Integration oder Ausgliederung, wenn:
- Entscheidungen verzögern sich, weil keine einzelne Person sie für beide Seiten treffen kann.
- Der erste Tag steht fest, und die Bereitschaft muss aktiv vorangetrieben werden, anstatt sie nur zu überwachen.
- In einer Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen ist ein Zeitplan festgelegt, hinter dem das Unternehmen zurückliegt.
- Das Synergiepotenzial muss in konkrete, messbare Maßnahmen umgesetzt werden.
- Trennung und Integration müssen zeitlich aufeinander abgestimmt werden.
Entscheidungsregel
Wenn der Zeitplan für die Transaktion feststeht und das Ausführungsrisiko eher in der Umsetzung als in der Analyse liegt, ist dies die richtige Besetzung.
Wenn eine andere Rolle die richtige ist
Wenn die Finanzkonsolidierung, das Berichtswesen oder das Treasury die größte Lücke darstellen, dann ist ein Interim CFO leitet diesen Arbeitsbereich. Der Integrationsleiter stimmt ihn mit dem übergeordneten Programm ab, bei dem die Abhängigkeiten über den Finanzbereich hinausreichen.
Wenn eine kontinuierliche operative Führung über Funktionen oder Standorte hinweg erforderlich ist, wird ein Interim COO leitet das operative Mandat. Ein Integrationsleiter kann weiterhin die Meilensteine und Abhängigkeiten der Transaktion im Rahmen des gesamten Programms koordinieren.
Fehlt es dem übernommenen oder ausgegliederten Geschäftsbereich an einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung, so ist ein Interim CEO. Die Integration oder Trennung wird mit diesem Führungskraft abgestimmt und nicht als Ersatz für die Unternehmensführung betrachtet.
Wenn die Mitarbeiterbefragung, die Organisationsgestaltung oder die Versetzung von Mitarbeitern die größte Lücke darstellt, dann ist eine Interims-HR-Direktor leitet den Arbeitsbereich „Personal“ in Abstimmung mit dem Transaktionsprogramm.
Wenn Sie eher den Integrationsansatz benötigen als die Führungskraft, die ihn umsetzt, dann ist unser Seite zu Dienstleistungen im Bereich Post-Merger-Integration und Ausgliederung beschreibt, wie CE Interim diese Programme strukturiert.
CE Interim legt zunächst das Mandat fest und empfiehlt erst danach die Rolle.
Vergleich der Rollen
Welche Rolle benötigt das Unternehmen?
Tabelle seitlich scrollen →
| Interim-Leiter für Integration | Interim CEO | Interim CFO | M&A-Beratung | |
|---|---|---|---|---|
| Geltungsbereich | Das Integrations- oder Trennungs-Programm | Das übernommene Unternehmen | Die Integration im Finanzbereich | Der Plan |
| Die Behörde tagt | Im gesamten Programm delegiert | Im Rahmen des Geschäftsmandats | Im Rahmen des Finanzmandats | Der Kunde behält sich die Entscheidungsgewalt vor |
| Besitzt | Ablaufplanung, Abhängigkeiten, Nutzen-Steuerung, Tag 1 | Das Geschäftsergebnis | Buchführung, Berichterstattung, Nachweis von Synergieeffekten | Die Empfehlung |
| Ernannt, als | Niemand ist für die Umsetzung verantwortlich | Dem Unternehmen fehlt eine Führungskraft | Die Integration im Finanzbereich erfordert das Engagement der Führungsspitze | Vor oder nach Börsenschluss wird Beratung benötigt |
| Endet, wenn | Das Betriebsmodell ist stabil und wurde übergeben | Die vereinbarten Geschäftsziele und die Übergabe sind abgeschlossen | Die Finanzziele wurden erreicht und die Übergabe ist abgeschlossen | Die vereinbarten Beratungsleistungen sind abgeschlossen |
| Zeit zu beginnen | Bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung zu beginnen | Bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung zu beginnen | Bereit, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung zu beginnen | Hängt vom Umfang und vom Engagement ab |
Interim-Leiter für Integration
Interim CEO
Interim CFO
M&A-Beratung
Fehlerarten
Warum diese Ernennungen scheitern
Die Integration erfolgt nach Organigramm und nicht nach Termin.
Die Arbeitsströme sind nach Funktionen geordnet, da das Unternehmen entsprechend strukturiert ist. Bei einem Carve-out wird der tatsächliche Zeitplan durch die Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen festgelegt: Für jede vom Verkäufer erbrachte Dienstleistung gibt es ein Ausstiegsdatum, und eine Verlängerung kann je nach Vereinbarung zu höheren Kosten oder zusätzlichen Risiken führen. Die Abfolge der Arbeitsschritte richtet sich nach den Ausstiegsterminen und nicht nach dem Organigramm. So lassen sich vermeidbare Dienstleistungsverlängerungen und eine anhaltende Abhängigkeit vom Verkäufer verhindern.
Die Systeme werden integriert, bevor der Betrieb sie übernehmen kann.
Die Integration von Systemen, bevor der Betrieb bereit ist, kann die Aktivitäten beeinträchtigen, von denen die Synergieeffekte abhängen. Die Entscheidung über die Reihenfolge sollte daher auf der Betriebsbereitschaft basieren und nicht auf der festen Annahme, dass früher besser ist. Diese Entscheidung über die Reihenfolge ist bei einer industriellen Integration von großer Bedeutung und obliegt einer einzigen verantwortlichen Person.
Ein Lenkungsausschuss wird wie ein Eigentümer behandelt.
Die Aufsicht durch den Ausschuss ersetzt nicht die Verantwortung für die tägliche Programmabwicklung. Wenn für delegierte Entscheidungen und vorbehaltene Angelegenheiten keine Verantwortlichen oder keine klare Zuständigkeit festgelegt sind, wiederholen sich in den Arbeitsabläufen immer wieder dieselben Eskalationen, und ungelöste Abhängigkeiten verzögern die Umsetzung.
Bei der Trennung und Integration fehlt eine gemeinsame Abhängigkeitskontrolle.
Trotz Trennung und Integration können separate Teams, Verträge und Führungsstrukturen bestehen bleiben. Dennoch ist eine abgestimmte Sichtweise hinsichtlich der gegenseitigen Abhängigkeiten, Kapazitäten und Entscheidungswege erforderlich, wobei der Informationsaustausch auf das gesetzlich zulässige und genehmigte Maß beschränkt bleiben muss. Ohne diese Koordination können die Programme um dieselben Mitarbeiter konkurrieren und miteinander verknüpfte Meilensteine verfehlen.
Zuständigkeitsbereich
Was das Mandat eines Interim-Integrationsleiters umfassen sollte
Ein namentlich benannter Sponsor und ein Entscheidungsrahmen, die vor Beginn vereinbart wurden.
Legen Sie vor Beginn den Sponsor, die delegierten Entscheidungsbefugnisse, die vorbehaltenen Angelegenheiten und den Eskalationsweg fest. Die Geschäftsführung kann Programmfragen innerhalb dieser Grenzen klären; Entscheidungen des Sponsors, des Vorstands und der Vertragspartner verbleiben bei den dazu befugten Parteien.
Reihenfolge der Zuständigkeit.
Befugnis, Arbeitsabläufe zu priorisieren und nicht wesentliche Änderungen innerhalb vereinbarter Grenzen zurückzustellen. Gesetzliche, vertragliche und vorgeschriebene Meldefristen bleiben verbindlich, sofern sie nicht im Rahmen des geltenden Genehmigungsverfahrens geändert werden. Die fachlichen und technischen Verantwortlichen legen vor der Genehmigung von Änderungen einen Nachweis über die Betriebsbereitschaft vor.
Befugnisse in beiden Organisationen.
Die Programmausrichtung wird mit den befugten Sponsoren auf den jeweiligen Seiten abgestimmt. Sie begründet keine einseitige Kontrolle über einen Verkäufer, einen Dienstleister oder ein Zielunternehmen vor dem Abschluss. Die Verpflichtungen der Vertragsparteien richten sich nach den Transaktionsunterlagen, den Dienstleistungsverträgen und den vereinbarten Governance-Regelungen.
Verantwortlichkeit für die Abhängigkeitsansicht.
Eine programmweit abgestimmte Abhängigkeitsübersicht, Problemliste und Entscheidungsrhythmus. Dort, wo Trennung und Integration Hand in Hand gehen, werden die Schnittstellen explizit verwaltet, während jede Partei ihre rechtlichen Verpflichtungen, vertraglichen Genehmigungen und Beschränkungen beim Informationszugang beibehält.
Rechenschaftspflicht bei Sozialleistungen.
Verantwortlichkeit für die Synergie-Pipeline mit namentlich benannten Verantwortlichen, validierten Maßnahmen und einer Kennzahl, die realisierte von prognostizierten Werten unterscheidet.
Befugnisse im Rahmen von „Day One“.
Befugnis, Prozesse zu priorisieren, die für eine sichere und rechtskonforme Fortführung des Betriebs ab dem ersten Tag erforderlich sind, Akzeptanzkriterien mit den funktionalen Verantwortlichen abzustimmen und deren Ressourcen zu schützen. Die Zurückstellung anderer Arbeiten darf nicht dazu führen, dass zwingende Verpflichtungen außer Kraft gesetzt oder Genehmigungen durch den Auftraggeber und vertragliche Genehmigungen umgangen werden.
Anmerkung der zuständigen Stelle
Das Mandat muss mit den Entscheidungen und Fristen übereinstimmen, die damit verwaltet werden sollen. Delegierte Programmentscheidungen, vorbehaltene Entscheidungen des Auftraggebers und Genehmigungen durch Vertragspartner erfordern von Anfang an klare Verantwortliche, Eskalationswege und Reaktionszeiten.
Gesetzliche Haftung, Geltungsbereich und Deckungsumfang
Gesetzliche Verantwortung.
Sofern es das Mandat erfordert, kann die Geschäftsführung innerhalb des Programmumfangs eine festgelegte Zeichnungsbefugnis, übertragene gesetzliche Aufgaben oder – sofern sie formell ernannt wurde und die lokale Unternehmensstruktur dies zulässt – ein gesetzliches Amt erhalten. Der Umfang wird vor Beginn vereinbart und nicht einfach vorausgesetzt. Bei einer Ausgliederung kann eine ausgegliederte Einheit ebenfalls einen verantwortlichen Beauftragten benötigen, bevor eine dauerhafte Führungsebene eingerichtet ist.
Der Umfang wird vor Beginn der Ausführung vereinbart.
Der Auftraggeber, CE Interim und die Führungskraft legen Aufgaben, Zuständigkeiten und Unterschriftsbefugnisse schriftlich fest.
Der Versicherungsschutz wird pro Auftrag vereinbart.
Führungskräfte verfügen über eine eigene Berufshaftpflichtversicherung sowie eine Versicherung für Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte. Bei einigen Aufträgen stellt der Kunde diese Versicherung bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügt ebenfalls über einen eigenen Versicherungsschutz.
Mandatsbogen
Wie sich ein Integrations- oder Ausgliederungsauftrag entwickelt
Die Abfolge orientiert sich am ersten Tag, der Einsatzbereitschaft und etwaigen Abgängen im Rahmen des Übergangsdienstes. Bei Terminen nach Geschäftsschluss beginnen Sie mit der aktuellen Position und den noch offenen Abhängigkeiten, anstatt eine bereits abgeschlossene Phase erneut zu durchlaufen.
01
Vor dem ersten Tag
Festlegen, was funktionieren muss
Bestätigen Sie die Transaktionsphase, die rechtlichen Rahmenbedingungen und die kritischen Prozesse am ersten Tag. Erstellen Sie den Abhängigkeits- und Service-Exit-Plan, weisen Sie Verantwortliche zu und prüfen Sie die Testbereitschaft, soweit dies zulässig ist. Beginnen Sie frühzeitig mit den genehmigten Vorbereitungen und den Arbeiten zur Sicherstellung der Ersatzfähigkeit, um den Zeitplan einzuhalten, ohne dabei vorzeitige Kontrollen durchzuführen oder unzulässigen Informationsaustausch zu betreiben.
02
Vom ersten Tag bis zu den ersten Ausstiegen
Den Ausstiegsplan konsolidieren und umsetzen
Sorgen Sie für Betriebskontinuität und setzen Sie den ausgearbeiteten Übergangsplan um. Setzen Sie den Aufbau, die Erprobung und die Übertragung von Ersatzkapazitäten fort, um genehmigte Ausstiege rechtzeitig zu gewährleisten. Überprüfen Sie die Synergie-Pipeline gemeinsam mit den Geschäftsverantwortlichen und der Finanzabteilung. Eskalieren Sie Ausnahmen umgehend und regeln Sie etwaige Verlängerungen im Rahmen der Vereinbarung – nicht als selbstverständliche Option.
03
Über die Ausgänge zum stationären Zustand
Übergänge abschließen und übergeben
Vollständige Integration oder Trennung auf der Grundlage der geprüften Einsatzbereitschaft und der vereinbarten Abnahmekriterien. Bestätigen Sie die Ausgliederung von Dienstleistungen, übertragen Sie verbleibende Risiken und Verantwortlichkeiten an benannte Verantwortliche und behalten Sie nur die für die noch ausstehenden Arbeiten erforderliche Programmsteuerung bei.
INTEGRATIONSAUFGABE · 9 BIS 18 MONATE
Nach den Erfahrungen von CE Interim werden die ersten Wochen dazu genutzt, einen einheitlichen Entscheidungsrhythmus, eine einheitliche Übersicht über die Abhängigkeiten und einen einheitlichen Eskalationsweg festzulegen. Die Gesamtdauer hängt von der Transaktionsstruktur, der operativen Bereitschaft, dem Zeitplan für die Übergangsdienstleistungen und dem Umfang der Integration ab.
AUSGLIEDERUNGSMANDAT · VEREINBARTE AUSSTIEGE UND ÜBERGABE
Wenn ein Unternehmen auf sich allein gestellt ist, richtet sich der Zeitrahmen nach der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen und nicht nach dem Grad der Bereitschaft.
Sprechen Sie mit einem Partner über den Auftrag, bevor die Situation ihn für Sie vorgibt.
Ergebnisse und Übergabe
Was eine effektive Integrationsführung leisten sollte
Der erste Tag steht fest
Die Prozesse, die vom ersten Tag an funktionieren mussten, funktionierten auch, und die operative Leistung des Unternehmens hat sich während der Laufzeit des Programms nicht verschlechtert.
Ein Entscheidungsweg
Für gemeinsame Abhängigkeiten sind Entscheidungsträger benannt und Eskalationswege vereinbart, wobei die jeweiligen Genehmigungsbefugnisse der einzelnen Parteien berücksichtigt werden.
Ausfahrten wurden gemacht, Driften war nicht erlaubt
Übergangsleistungen werden gemäß dem vereinbarten Zeitplan ersetzt und nicht standardmäßig verlängert.
Eigene Sozialleistungen
Das Synergie-Szenario hat sich zu einer Pipeline entwickelt, in der konkrete Namen aufgeführt sind und anhand derer zwischen realisierten und prognostizierten Werten unterschieden wird.
Ein Betriebsmodell, kein Projekt
Das zusammengeführte oder getrennte Geschäft basiert auf einer tragfähigen Struktur und nicht auf einem Programmbüro.
Übergabe
Übersichtliche Dokumentation, Abstimmung im Team und ein stabiles Betriebsmodell, das an bestimmte Ansprechpartner im Unternehmen weitergegeben wird. Sie entscheiden, ob es sich dabei um eine dauerhafte Übergabe oder um eine fortgesetzte vorübergehende Unterstützung handelt.
Wen wir entsenden
Die von uns ernannten Interim-Direktoren für Integration und Ausgliederung
Es wurde eine Integration zu einem festgelegten „Day One“ durchgeführt.
Wurde in einem Fall nicht empfohlen. Hat die Verantwortung für einen Termin übernommen, der nicht verschoben werden konnte, wobei kundenbezogene Prozesse im Vorfeld dieses Termins keinesfalls beeinträchtigt werden durften.
Hat den Ausstieg aus den Übergangsdiensten bewältigt.
Ist sich bewusst, dass der Vertrag kritische Termine, Abhängigkeiten und wirtschaftliche Zwänge mit sich bringt, und hat im Hinblick auf diese Ausstiegstermine Ersatzkapazitäten bereitgestellt. Hat zudem Entscheidungen über Verlängerungen oder Erneuerungen getroffen, bei denen der Vertrag zusätzliche Kosten oder Risiken mit sich brachte.
Hatte gleichzeitig Führungsaufgaben in zwei Organisationen inne.
Hat Arbeitsgruppenleiter organisationsübergreifend geleitet, auch in Fällen, in denen die funktionalen Berichtswege unverändert blieben, und hat Abhängigkeiten durch vereinbarte Entscheidungsbefugnisse und die Eskalation an Sponsoren gelöst. Erfahrung auf beiden Seiten ist wichtig, da kritische Integrationsentscheidungen oft an der Schnittstelle zwischen Organisationen getroffen werden und nicht ausschließlich innerhalb einer der beiden.
Hat einen Go-Live abgelehnt.
Hat einen Integrationsmeilenstein verschoben, bei dem die Betriebsbereitschaft dies nicht zuließ, und die Entscheidung zur Reihenfolge gegenüber einem Lenkungsausschuss verteidigt. Die Beurteilung der Reihenfolge ist für diese Position von zentraler Bedeutung.
Hat eine Synergiezahl ausgewiesen, jedoch keine Angaben dazu gemacht.
Hatte eine Leistungsübersicht mit Namen neben jeder Zeile und einer Kennzahl, die realisierte Werte von Prognosen unterschied, vor einem Investor, der diese überprüfte.
CE Interim arbeitet über mehr als 90 operative Partner im Rahmen der Valtus Alliance in über 30 Ländern zusammen. Wenn ein Arbeitsbereich zusätzliche fachliche Leitung erfordert, kann CE Interim auf das umfassende Netzwerk der Valtus Alliance zurückgreifen.
Das Terminmodell
Vom vertraulichen Informationsgespräch bis zur Ernennung
01
Lagebericht
Ein Gespräch zwischen Partnern im Rahmen einer Geheimhaltungsvereinbarung. Der aktuelle Stand der Transaktion, wo es zu Verzögerungen gekommen ist, was am ersten Tag erforderlich ist und welche Befugnisse zwischen beiden Organisationen delegiert werden können.
02
Definition des Auftrags und auf die jeweilige Herausforderung zugeschnittene Bewertung
CE Interim legt den Umfang, den Auftraggeber, den Entscheidungsspielraum und die ersten Ziele fest und führt anschließend mit jeder Führungskraft ein Gespräch, das sich speziell auf diese Transaktion und diese Phase bezieht, anstatt ein allgemeines Integrationsprofil zugrunde zu legen.
03
Vorstellung, Ernennung und Leitung
Sie erhalten eine kleine Auswahl wirklich passender Führungskräfte – keine bloße Liste von Lebensläufen. Es folgen wöchentliche Besprechungen mit den Partnern und die Nachverfolgung von Meilensteinen; bei Bedarf können im Laufe des Projekts zusätzliche Spezialisten eingesetzt werden, wenn ein Arbeitsbereich dies erfordert.
Grenzüberschreitende Belastung
Warum grenzüberschreitende Integrationen schwieriger zu steuern sind
Was der Käufer benötigt
- Die tatsächlich übernommenen Standards, Systeme und Berichtsintervalle
- Zu erfahren, dass ein Meilenstein unerreichbar ist, noch bevor er verfehlt wird
- Eine Sichtweise auf den Fortschritt in beiden Organisationen
Was das übernommene Unternehmen benötigt
- Jemand, der versteht, welche Gruppennormen vor Ort umsetzbar sind
- Entscheidungen, die so kurz vor dem Einsatz getroffen werden, dass sie richtig sind
- Die Integration darf nicht schneller erfolgen, als das Unternehmen weiterhin Kunden bedienen kann
Der Plan wird dort ausgearbeitet, wo der Käufer sitzt, und dort umgesetzt, wo das Unternehmen tätig ist. Lokale Einschränkungen sind im zentralen Programm möglicherweise erst dann erkennbar, wenn sie die Umsetzung beeinträchtigen; daher muss der Integrationsleiter auf beiden Seiten über ausreichende Glaubwürdigkeit verfügen, um diese frühzeitig aufzudecken und von beiden Seiten die Wahrheit zu erfahren.
Die Bereiche, in denen wir am häufigsten tätig sind
Situationsmodule
Typische Mandate im Bereich Integration und Ausgliederung
Post-Merger-Integration
Die Transaktion ist abgeschlossen, doch die Umsetzung ist ins Stocken geraten, da zwei Organisationen noch nicht wissen, wer die Entscheidungen trifft. Der Auftrag besteht darin, die Zuständigkeiten zu klären, die Arbeitsschritte festzulegen und währenddessen den laufenden Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.
Ausgliederung und Trennung
Ein Unternehmen muss die im Rahmen der Transaktion festgelegte Frist eigenständig einhalten, während es weiterhin eine Infrastruktur nutzt, die nicht in seinem Besitz ist. Der Auftrag ist an die Termine für die Einstellung der Übergangsdienste gekoppelt.
Unternehmenskritische Transformationsprogramme
Eine System- oder Berichtsintegration wurde vor der operativen Einsatzbereitschaft vorangetrieben. Die Vorgabe lautet, den Zeitplan entsprechend den operativen Kapazitäten neu zu ordnen.
Steuerung, Transparenz und Kontrolle
Die Synergiechance ist vorhanden, aber niemand hat sie in die Hand genommen. Die Aufgabe besteht darin, die Ziele in eine Pipeline mit konkreten Namen, Maßnahmen und Messgrößen umzuwandeln, die einer genauen Prüfung standhält.
Branchenumfelder
In welchen Fällen ernennt CE Interim Führungskräfte für Integrations- und Ausgliederungsprozesse?
Primärsektoren
AUCH SERVIERT
Transaktionsumgebungen
Eigentumsverhältnisse
Branchenkenntnisse sind wichtig. Das entscheidende Auswahlkriterium ist eine vergleichbare Verantwortung in einer vergleichbaren Phase einer vergleichbaren Transaktion.
Beweismittel in dem Fall
Integrationsauflagen in der Praxis
Weltweit tätiger Werkstoffkonzern · In mehr als dreißig Ländern vertreten · Engagement in Tschechien · Integration in einen bestehenden osteuropäischen Cluster
Übernommene tschechische Gesellschaft in einen europäischen Verbund integriert
Situation
Ein kürzlich erworbenes tschechisches Unternehmen musste in die bestehende regionale Struktur der Gruppe integriert werden.
Auftrag
Finanzkonsolidierung, monatliche Berichterstattung, Unternehmensführung und Finanzmanagement sowie die interkulturelle Zusammenarbeit, die darüber entscheidet, ob eine Integration tatsächlich umgesetzt oder lediglich angekündigt wird. Projektdauer: zwölf bis vierundzwanzig Monate.
Ergebnis
Das übernommene Geschäft wurde unter einem gemeinsamen Rahmen für Berichterstattung, Unternehmensführung und Finanzmanagement in den europäischen Cluster integriert. Das lokale Management stellte von eigenständigen Arbeitsabläufen auf konzernweit einheitliche Abläufe um, wodurch die Zentrale einen besseren Überblick erhielt und der tschechische Geschäftsbereich eine stabilere Grundlage für seine Tätigkeit innerhalb der übergeordneten Organisation erhielt.
Grenzüberschreitender Industriekonzern · Engagement in Deutschland · Industrielle Fertigung · Integration nach der Fusion
Nach einer Übernahme durch ein deutsches Unternehmen neu festgelegter Berichtsrhythmus: 90 Tage
Situation
Zwei Organisationen hatten fusioniert, ohne dass ihre Berichterstattung daran angepasst wurde.
Auftrag
CE Interim hat einen Interim-CFO ernannt, um einen einheitlichen Berichtsrhythmus zu etablieren und die Umsetzung von Synergieeffekten wieder auf Kurs zu bringen.
Ergebnis
Innerhalb von neunzig Tagen wurde ein einheitlicher Berichtsrhythmus eingeführt. Die Verzögerungen bei der Berichterstattung gingen um mehr als die Hälfte zurück, was bereits zu Beginn des Mandats zu Kosteneinsparungen führte. Später ging der Bereich unter der neuen Holding in den regulären Betriebsmodus über.
Anmerkung zur Rolle
Es handelte sich um einen vom Finanzbereich geleiteten Integrationsauftrag. Der gleiche Auftrag wird aus der Perspektive des Finanzbereichs auf der Interim CFO Seite.
Sprechen Sie mit dem Partner, der Ihr Mandat leiten würde.
Kosten und Dauer
Was ein Integrations- oder Ausgliederungsauftrag kostet und wie lange er läuft
Die Preise für Mandate richten sich nach einem Tagessatz, der sich nach Umfang, Zuständigkeiten und Dauer richtet. Es fallen weder ein prozentualer Anteil des Gehalts noch eine Vermittlungsgebühr noch eine Vorabinvestition an. Sie bezahlen für die im Rahmen eines vereinbarten Mandats geleisteten Arbeitstage, wobei der Satz vor Beginn der Tätigkeit der Führungskraft festgelegt wird.
Richtpreis pro Tag
1.000 € – 3.000 €
Höher, wenn der Auftrag eine gesetzliche Funktion beinhaltet oder grenzüberschreitende Komplexität aufweist.
Dauer und Meilensteine
Integrationsauftrag
Neun bis achtzehn Monate
SCHWERPUNKT IN DER ANFANGSPHASE DES MANDATS
Entscheidungsrhythmus, Abhängigkeiten und Eskalation
FÜHRUNGSKRÄFTE SIND BEREIT ZUM START
Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung
Was beeinflusst die Zahl?.
Die Anzahl der betroffenen Länder und juristischen Personen. Die Laufzeit der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen und die Anzahl der zu beendenden Verträge. Ob Trennung und Integration parallel ablaufen. Ob die Systemintegration Teil des Auftrags ist. Jeder Auftrag wird vor Ort ausgeführt.
Anhand welcher Kriterien sollte dies gemessen werden?.
Nicht die Kosten des Mandats, sondern die Kosten einer Situation, die ohne eine rechenschaftspflichtige Exekutive andauert, während Entscheidungen aufgeschoben werden.
Was Sie tatsächlich bezahlen werden.
Ein Partner nennt Ihnen bereits beim ersten vertraulichen Gespräch einen Betrag. Kostenlos und unverbindlich.
Fragen
Fragen, die Vorstände und Investoren stellen
Ist das dasselbe wie Ihr Service zur Integration nach einer Fusion?
Sie arbeiten zusammen. Auf der Seite „Dienstleistungen“ wird erläutert, wie CE Interim Integrations- und Ausgliederungsprogramme strukturiert. Auf dieser Seite geht es um die Führungskraft, die für die Umsetzung verantwortlich ist: welche Befugnisse sie benötigt und wie die Ernennung erfolgt.
Interims-Integrationsleiter oder Interims-Geschäftsführer?
Ein Integrationsleiter koordiniert die Abwicklung der Transaktionen und die damit verbundenen Abhängigkeiten im Rahmen des Programms. Ein Interim-CEO leitet das übernommene oder ausgegliederte Unternehmen, wenn dort die Unternehmensführung fehlt. Diese Rollen können Hand in Hand gehen: Die Programmkoordination ersetzt nicht die Verantwortung für die Führung des Unternehmens.
Interim-Integrationsleiter oder eine Beratungsfirma?
Ein Beratungsunternehmen übernimmt in der Regel die Analyse, die Konzeption von Programmen und die Ausarbeitung von Empfehlungen. Ein Interim-Integrationsleiter verfügt über delegierte Führungsbefugnisse, um im Rahmen seines Mandats Entscheidungen hinsichtlich der Abfolge, der Abhängigkeiten und des „Day One“ zu treffen, und trägt die Verantwortung für die Umsetzung in den betroffenen Organisationen.
Kann eine Führungskraft Mitarbeiter anweisen, die nicht ihr unterstellt sind?
Ja, sofern mit den jeweiligen Sponsoren rechtmäßige Programmbefugnisse und Kooperationsvereinbarungen getroffen wurden. Die Leiter der Arbeitsbereiche können ihre funktionalen Berichtswege beibehalten. Die Ernennung verleiht nicht automatisch die Kontrolle über ein Zielunternehmen vor Abschluss der Transaktion, einen Verkäufer oder einen externen Dienstleister; Verpflichtungen und vorbehaltene Entscheidungen unterliegen den geltenden Governance-Regeln und Vereinbarungen.
Warum ist die Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen so wichtig?
Eine Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen (Transitional Services Agreement, TSA) legt vorübergehende Dienstleistungen, Fristen, Abhängigkeiten und geschäftliche Bedingungen fest. Diese Zeitpläne müssen in einen Ausstiegsplan mit nachgewiesener Ersatzkapazität oder einer anderen vereinbarten Zielsetzung münden. Verlängerungen, vorzeitige Kündigung, Kündigungsfristen und Gebühren richten sich nach der Vereinbarung. Die TSA stellt eine wesentliche Rahmenbedingung dar, ist jedoch nicht der gesamte Programmplan.
Wann sollten Systeme integriert werden?
Wenn die geschäftliche und technische Bereitschaft die Veränderung unterstützen und die erforderlichen Genehmigungen vorliegen. Der CIO oder der technische Leiter ist für den Technologie-Arbeitsstrang verantwortlich; der Integrationsleiter koordiniert Abhängigkeiten, Kapazitäten und Meilensteine mit den Geschäftsverantwortlichen. Eine frühzeitige Integration ist nicht automatisch besser, und bei einer Ausgliederung kann eine Trennung statt einer Zusammenführung erforderlich sein.
Können Sie einen Spezialisten für den Midstream-Bereich hinzufügen?
Ja. Wenn ein Arbeitsbereich eine eigene Leitung benötigt, kann zusätzlich zum Integrationsleiter aus dem übergeordneten Netzwerk ein Leiter für den Systemwechsel oder ein Leiter für die Personalintegration hinzugezogen werden.
Wer beauftragt den Auftragnehmer, und welche Kosten trägt der Auftraggeber?
CE vermittelt Interim-Führungskräfte auf Business-to-Business-Basis, wobei die Interim-Führungskraft nicht als festangestellter Mitarbeiter in das Unternehmen des Kunden eintritt. Vertragspartner ist je nach Einsatzland eine lokale Einheit oder eine regionale Zentrale, die aus den mehr als dreißig Unternehmen der Valtus Alliance ausgewählt wird. Der Beschäftigungsstatus sowie steuerliche, sozialversicherungsrechtliche und damit verbundene Verpflichtungen hängen von der jeweiligen Rechtsordnung, der Vertragsstruktur und den Umständen des Auftrags ab; daher wird der Einsatz entsprechend den Bestimmungen des Landes gestaltet, in dem die Tätigkeit ausgeübt wird.
Wer trägt das Risiko, wenn die Führungskraft eine formelle Position innehat?
Die Führungskraft verfügt über eine eigene Berufshaftpflicht- sowie eine Haftpflichtversicherung für Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte; bei einigen Mandaten stellt der Kunde diese Versicherung bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügen über einen eigenen Versicherungsschutz. Aufgaben, Grenzen und Zeichnungsbefugnisse werden schriftlich vereinbart. Der Versicherungsschutz unterliegt den Versicherungsbedingungen und befreit nicht von der gesetzlichen Haftung.
Wann sollten wir die Ernennung vornehmen – vor oder nach Börsenschluss?
Sofern dies rechtlich zulässig ist und der Zeitplan es zulässt, kann eine Ernennung vor Abschluss der Transaktion die Vorbereitungen für den „Day One“ verbessern. Bei Arbeiten vor dem Abschluss müssen die Vorschriften zur Fusionskontrolle, zum Wettbewerbsrecht, zur Vertraulichkeit und zu Transaktionsbeschränkungen beachtet werden, sodass die Zugriffs- und Entscheidungsrechte über das Zielunternehmen angemessen begrenzt bleiben. Nach dem rechtmäßigen Abschluss und der erforderlichen Genehmigung kann das Mandat in die autorisierte Ausführung übergehen. Eine Ernennung nach dem Abschluss beginnt mit der aktuellen Situation und den noch offenen Abhängigkeiten.
Wem gehört die Synergiezahl – uns oder der Geschäftsleitung?
Die Geschäftsleitung ist für die Pipeline und die Messung zuständig. Der Geschäftsbereich ist für die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen verantwortlich, wobei jeweils ein namentlich benannter Verantwortlicher zugeordnet ist. Durch die Trennung dieser Zuständigkeiten wird verhindert, dass die Verantwortung ausschließlich auf das Programm verlagert wird.
Wie lange dauert es noch, bis das Programm unter Kontrolle ist?
In den ersten Wochen werden eine Abhängigkeitsübersicht, eine Issue-Warteschlange und ein Eskalationspfad eingerichtet. Das Mandat selbst erstreckt sich über einen längeren Zeitraum, wobei die Dauer vom Umfang der Integration und dem Zeitplan für den Ausstieg aus den Übergangsdienstleistungen abhängt.
Was passiert am Ende?
Eine übersichtliche Dokumentation, die Abstimmung innerhalb des Teams und ein stabiles Betriebsmodell, das an bestimmte Ansprechpartner im Unternehmen übergeben wird. Sie entscheiden, ob es sich dabei um eine dauerhafte Übergabe oder um eine fortlaufende vorübergehende Unterstützung handelt.
Der Integrationswert verschwindet nicht auf einmal. Er schwindet nach und nach, während alle auf eine Entscheidung warten.
Sprechen Sie direkt mit einem CE Interim-Partner über die Transaktion, das Mandat und die erforderlichen Befugnisse. Das Gespräch ist vertraulich und verpflichtet Sie nicht zu einer Beauftragung.
Antwort des Partners innerhalb von 24 Stunden.
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