FÜHRUNGSKRÄFTE · INTERIM-DIREKTOR FÜR PMI UND CARVE-OUT
Ein Interim-Leiter für Integration oder Ausgliederung mit Entscheidungsbefugnis in beiden Organisationen.
CE Interim setzt bewährte Interim-Manager für Integration und Ausgliederung ein, die die Leitung übernehmen, wenn eine Transaktion abgeschlossen ist, das Synergiepotenzial auf dem Papier gegeben ist, die Umsetzung jedoch ins Stocken geraten ist, weil zwischen den beiden Organisationen noch Unklarheit darüber herrscht, wer die Entscheidungen trifft.
Vertraulich ab dem ersten Kontakt. Ein geprüfter, auf das Mandat zugeschnittener Führungskraftkandidat, der innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit ist.
Die Berichtslinie
VORSTAND · INVESTOREN · LENKUNGSAUSSCHUSS
LEITER FÜR INTERIM-INTEGRATION ODER AUSGLIEDERUNG
ÜBERNEHMENDE ORGANISATION | ÜBERNOMMENE ORGANISATION
Finanzen · Betrieb · Systeme · Personal · Vertrieb
1,500+
Jährlich innerhalb der Allianz abgewickelte Aufträge
90+
Operative Partner weltweit
30+
Abgedeckte Länder
95%
Grenzüberschreitende Mandate
72 Stunden
Vom Auftrag bis zum Start der Mission
Definition
Was ist ein Interim-PMI- oder Carve-Out-Direktor?
Ein Interim-PMI- und Carve-Out-Direktor ist eine erfahrene Führungskraft, die für einen festgelegten Zeitraum ernannt wird, um die Verantwortung für die Durchführung einer Integration oder einer Ausgliederung zu übernehmen. Das Mandat umfasst die Steuerung, die Abfolge der Arbeitsschritte, das Abhängigkeitsmanagement, die Verantwortung für die Realisierung der Vorteile sowie die Vorbereitung auf den Starttag, wobei er Entscheidungsbefugnis über beide Organisationen hinweg besitzt und nicht nur beratend tätig ist.
Auf dem Papier sieht die Integration ganz einfach aus: Synergieziele, funktionale Arbeitsabläufe, Checklisten für den ersten Tag. In der Praxis kann die Umsetzung jedoch schnell von diesem Drehbuch abweichen. Die bisherige Führungsriege bleibt bestehen, doch die Entscheidungsbefugnisse verschieben sich. Niemand weiß genau, wer die Entscheidungen trifft. Systeme werden in Betrieb genommen, bevor die Teams bereit sind. Die Unternehmensführung wird eher zu einer reinen Berichterstattung als zu einem Entscheidungsprozess.
Das sind keine Prozessfehler. Es handelt sich um Führungslücken, und wenn die Probleme bei der Integration erst einmal zutage treten, ist durch Verzögerungen, Doppelarbeit und ungelöste Abhängigkeiten bereits Wert verloren gegangen.
Terminauslöser
Wenn Unternehmen einen Interim-Leiter für die Integration oder Ausgliederung ernennen
01
Der Deal ist abgeschlossen, und niemand hat Einfluss darauf, wie es weitergeht.
Der Lenkungsausschuss tagt. Die Leiter der Arbeitsgruppen berichten. Da keine einzelne Person befugt ist, zwischen zwei sich widersprechenden Funktionen zu entscheiden, werden die Entscheidungen vertagt.
02
Der erste Tag steht fest, die Bereitschaft jedoch nicht
Ein rechtlicher Fertigstellungstermin ist festgelegt. Die Prozesse, die vom ersten Tag an funktionieren müssen – von der Bestellung bis zum Zahlungseingang, die Lohnabrechnung, die Planung und der Kundenservice – sind noch nicht erprobt, und der Termin wird nicht verschoben.
03
Ein Ausgliederungsunternehmen muss auf eigenen Beinen stehen
Ein ausgegliedertes Unternehmen benötigt eigene Systeme, eine eigene Finanzabteilung und ein eigenes Betriebsmodell, während es seine Kunden weiterhin über eine Infrastruktur bedient, die nicht in seinem Besitz ist.
04
Die Uhr für die Übergangsleistungen tickt
Die Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen legt wichtige Dienstleistungstermine, Abhängigkeiten und geschäftliche Bedingungen fest. Eine Verlängerung kann je nach Vereinbarung zu höheren Kosten oder zusätzlichen Risiken führen; daher muss das Unternehmen jeden Dienstleistungsplan bis zum Ausstiegstermin vollständig umgesetzt haben.
05
Aus dem Synergie-Fall ist noch kein Plan geworden
Es gibt Ziele, aber niemand ist dafür verantwortlich. Es gibt keinen Umsetzungsplan, keine namentlich benannten Verantwortlichen und keine Möglichkeit festzustellen, ob eine Einsparung tatsächlich erzielt oder lediglich prognostiziert wurde.
06
Die Systeme wurden integriert, bevor der Betrieb stabil lief.
Eine Plattform- oder Berichtsänderung wurde durchgesetzt, während sich die Bereiche Produktion, Service und Finanzen noch von der Transaktion erholten, und nun sind beide Bereiche gefährdet.
07
Zwei Kulturen führen zu einer Lähmung der Höflichkeit
Die Besprechungen sind konstruktiv, Entscheidungen werden jedoch nicht umgesetzt, und beide Organisationen halten an ihren jeweiligen Arbeitsweisen fest. Die Unternehmensführung ist eher zu einer reinen Berichterstattung als zu einem Entscheidungsprozess geworden.
08
Trennung und Integration laufen gleichzeitig ab
Ein Geschäftsbereich wird gleichzeitig aus einer Gruppe ausgegliedert und in eine andere integriert, wobei beide Programme um dieselben funktionalen Kapazitäten und dieselben Mitarbeiter konkurrieren.
Ist das der richtige Platz?
Erfordert die Situation die Ernennung eines Interims-Integrationsleiters?
Die entscheidende Frage ist, ob für die Integration ein Verantwortlicher mit Befugnissen in beiden Organisationen erforderlich ist oder ob es einer fest in einer der beiden Organisationen verankerten Funktion bedarf.
Ernennen Sie einen Interimsleiter für Integration oder Ausgliederung, wenn:
- Entscheidungen verzögern sich, weil keine einzelne Person sie für beide Seiten treffen kann.
- Der erste Tag steht fest, und die Bereitschaft muss aktiv vorangetrieben werden, anstatt sie nur zu überwachen.
- In einer Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen ist ein Zeitplan festgelegt, hinter dem das Unternehmen zurückliegt.
- Das Synergiepotenzial muss in konkrete, messbare Maßnahmen umgesetzt werden.
- Trennung und Integration müssen zeitlich aufeinander abgestimmt werden.
Entscheidungsregel
Wenn der Zeitplan für die Transaktion feststeht und das Ausführungsrisiko eher in der Umsetzung als in der Analyse liegt, ist dies die richtige Besetzung.
Wenn eine andere Rolle die richtige ist
Wenn es sich um ein rein finanzielles Integrationsproblem handelt – zwei Hauptbücher, zwei Berichtszeiträume, ein nicht belegter Synergiefall –, löst ein Interim-CFO das Problem innerhalb der Finanzabteilung.
Wenn die Betriebsmodelle standortübergreifend zusammengeführt werden müssen, liegt die Entscheidungsgewalt bei einem Interim-COO.
Wenn das übernommene Unternehmen über keinerlei funktionierende Führung verfügt, wird ein Interim-CEO ernannt, woraufhin die Integration erfolgt.
Wenn die Personalbelange das Risiko darstellen, übernimmt ein Interim-Personalleiter die Leitung.
CE Interim legt zunächst das Mandat fest und empfiehlt erst danach die Rolle.
Vergleich der Rollen
Welche Rolle benötigt das Unternehmen?
Tabelle seitlich scrollen →
| Interim-Leiter für Integration | Interim CEO | Interim CFO | M&A-Beratung | |
|---|---|---|---|---|
| Geltungsbereich | Das Integrations- oder Trennungs-Programm | Das übernommene Unternehmen | Die Integration im Finanzbereich | Der Plan |
| Die Behörde tagt | In beiden Organisationen | Ein Blick hinter die Kulissen eines Unternehmens | Innerhalb einer Funktion | Den Kunden stets an seiner Seite |
| Besitzt | Ablauf, Abhängigkeiten, Vorteile, Tag 1 | Das Geschäftsergebnis | Buchführung, Berichterstattung, Nachweis von Synergieeffekten | Die Empfehlung |
| Ernannt, als | Niemand ist für die Umsetzung verantwortlich | Dem Unternehmen fehlt eine Führungskraft | Die Zahlen können nicht zusammengeführt werden | Vor dem Abschluss |
| Endet, wenn | Das Betriebsmodell ist stabil und wurde übergeben | Die ständige Führung tritt ihr Amt an | Der Zieleinlauf verläuft reibungslos | Der Bericht wird übergeben |
| Zeit zu beginnen | Innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt der Unterlage | Innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt der Unterlage | Innerhalb von 72 Stunden nach Erhalt der Unterlage | Hängt vom Umfang und vom Engagement ab |
Interim-Leiter für Integration
Interim CEO
Interim CFO
M&A-Beratung
Fehlerarten
Warum diese Ernennungen scheitern
Die Integration erfolgt nach Organigramm und nicht nach Termin.
Die Arbeitsströme sind nach Funktionen geordnet, da das Unternehmen entsprechend strukturiert ist. Bei einem Carve-out wird der tatsächliche Zeitplan durch die Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen festgelegt: Für jede vom Verkäufer erbrachte Dienstleistung gibt es ein Ausstiegsdatum, und eine Verlängerung kann je nach Vereinbarung zu höheren Kosten oder zusätzlichen Risiken führen. Die Abfolge der Arbeitsschritte richtet sich nach den Ausstiegsterminen und nicht nach dem Organigramm. So lassen sich vermeidbare Dienstleistungsverlängerungen und eine anhaltende Abhängigkeit vom Verkäufer verhindern.
Die Systeme werden integriert, bevor der Betrieb sie übernehmen kann.
Die Integration von Systemen, bevor der Betrieb bereit ist, kann die Aktivitäten beeinträchtigen, von denen die Synergieeffekte abhängen. Die Entscheidung über die Reihenfolge sollte daher auf der Betriebsbereitschaft basieren und nicht auf der festen Annahme, dass früher besser ist. Diese Entscheidung über die Reihenfolge ist bei einer industriellen Integration von großer Bedeutung und obliegt einer einzigen verantwortlichen Person.
Ein Lenkungsausschuss wird wie ein Eigentümer behandelt.
Führung ohne Entscheidungsträger wird zur reinen Berichterstattung. Die Leiter der Arbeitsbereiche eskalieren das Problem, der Ausschuss nimmt die Eskalation zur Kenntnis, und die Entscheidung geht zurück an dieselben beiden Abteilungen, die sich nicht einigen konnten. Es entsteht ein Wertverlust, während ungelöste Entscheidungen ohne einen verantwortlichen Entscheidungsträger zwischen den Abteilungen hin- und hergereicht werden.
„Separation“ und „Integration“ werden als zwei Programme ausgeführt.
Wird ein Geschäftsbereich aus einem Konzern ausgegliedert und in einen anderen integriert, greifen beide Programme auf dieselben funktionalen Kapazitäten und dieselben Mitarbeiter zurück. Werden sie getrennt betrieben, stehen sie im Wettbewerb zueinander. Werden sie hingegen als ein einheitliches System mit einem gemeinsamen Rhythmus betrieben, lassen sie sich besser steuern.
Zuständigkeitsbereich
Was das Mandat eines Interim-Integrationsleiters umfassen sollte
Ein namentlich benannter Sponsor und ein Entscheidungsrahmen, die vor Beginn vereinbart wurden.
Ob die Führungskraft dem Vorstand des Erwerbers, dem Sponsor oder einem Lenkungsausschuss unterstellt ist, bestimmt, was ohne Eskalation geregelt werden kann. Wenn sich zwei Organisationen nicht einigen können, ist die Weiterleitung an eine höhere Instanz genau das Versagen, das durch diese Ernennung verhindert werden soll.
Reihenfolge der Zuständigkeit.
Das Recht zu entscheiden, was in welcher Reihenfolge geschieht, einschließlich der Möglichkeit, die Einführung eines Systems, einer Berichterstattung oder einer Prozessänderung so lange aufzuschieben, bis der Betrieb diese ändern kann. Diese Befugnis ist für die Gewährleistung der Geschäftskontinuität während der Integration von zentraler Bedeutung und muss bei einer einzigen Person liegen.
Befugnisse in beiden Organisationen.
Die Leitung der Arbeitsströme erfolgt auf beiden Seiten, nicht nur auf Seiten des Übernehmers. Beschränkt sich die Entscheidungsbefugnis auf nur eine Seite des Programms, bleiben wichtige organisationsübergreifende Entscheidungen ungelöst; daher muss das Mandat Entscheidungsbefugnisse umfassen, die sich über beide Organisationen erstrecken.
Verantwortlichkeit für die Abhängigkeitsansicht.
Eine Issue-Warteschlange, eine Abhängigkeitsübersicht, ein Rhythmus. Wo Trennung und Integration parallel verlaufen, werden sie als ein einziges System und nicht als konkurrierende Programme gesteuert.
Rechenschaftspflicht bei Sozialleistungen.
Verantwortlichkeit für die Synergie-Pipeline mit namentlich benannten Verantwortlichen, validierten Maßnahmen und einer Kennzahl, die realisierte von prognostizierten Werten unterscheidet.
Befugnisse im Rahmen von „Day One“.
Das Recht, festzulegen, welche Prozesse vom ersten Tag an funktionieren müssen, und die dafür erforderlichen Kapazitäten zu sichern – was zwangsläufig auch das Recht beinhaltet, zu bestimmen, was noch nicht umgesetzt wird.
Anmerkung der zuständigen Stelle
Die Befugnisse müssen in einem angemessenen Verhältnis zu den Entscheidungen stehen, die das Mandat in den ersten dreißig Tagen erfordert. Bei einer Integration wartet eine noch nicht getroffene Entscheidung nicht: Die beiden Organisationen arbeiten weiterhin getrennt, und die Kluft wird dauerhaft.
Gesetzliche Haftung, Geltungsbereich und Deckungsumfang
Gesetzliche Verantwortung.
Sofern es das Mandat erfordert, kann die Geschäftsführung innerhalb des Programmumfangs eine festgelegte Zeichnungsbefugnis, übertragene gesetzliche Aufgaben oder – sofern sie formell ernannt wurde und die lokale Unternehmensstruktur dies zulässt – ein gesetzliches Amt erhalten. Der Umfang wird vor Beginn vereinbart und nicht einfach vorausgesetzt. Bei einer Ausgliederung kann eine ausgegliederte Einheit ebenfalls einen verantwortlichen Beauftragten benötigen, bevor eine dauerhafte Führungsebene eingerichtet ist.
Der Umfang wird vor Beginn der Ausführung vereinbart.
Der Auftraggeber, CE Interim und die Führungskraft legen Aufgaben, Zuständigkeiten und Unterschriftsbefugnisse schriftlich fest.
Der Versicherungsschutz wird pro Auftrag vereinbart.
Führungskräfte verfügen über eine eigene Berufshaftpflichtversicherung sowie eine Versicherung für Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte. Bei einigen Aufträgen stellt der Kunde diese Versicherung bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügt ebenfalls über einen eigenen Versicherungsschutz.
Mandatsbogen
Wie sich ein Integrations- oder Ausgliederungsauftrag entwickelt
Dieses Programm erstreckt sich bis zum ersten Tag und bis zu den Terminen für das Ausscheiden aus dem Dienst, nicht bis zu einem bestimmten Kalendertag.
01
Vor dem ersten Tag
Festlegen, was funktionieren muss
Legen Sie fest, welche wenigen Prozesse bereits am ersten Tag funktionieren müssen, und sichern Sie die dafür erforderlichen Kapazitäten. Erstellen Sie eine Übersicht über die Abhängigkeiten zwischen beiden Organisationen. Betrachten Sie den Zeitplan für die Übergangsdienste als Projektplan und tragen Sie alle Ausstiegstermine ein. Legen Sie den Zeitplan, den Eskalationsweg und die Entscheidungsträger fest.
02
Vom ersten Tag bis zu den ersten Ausstiegen
Stabilisieren und mit dem Abbrennen beginnen
Sichern Sie während der Laufzeit des Programms die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Beginnen Sie mit dem Aufbau der Kapazitäten, die die Übergangsdienstleistungen ersetzen sollen, und zwar in der Reihenfolge, die sich aus den Ausstiegsterminen ergibt. Setzen Sie das Synergiekonzept in eine validierte Pipeline mit namentlich benannten Verantwortlichen um. Decken Sie kritische Probleme frühzeitig mithilfe eines funktionierenden Eskalationswegs auf.
03
Über die Ausgänge zum stationären Zustand
Das, was fertig ist, integrieren
Richten Sie die Arbeit an der tiefergehenden Integration, den Systemen, dem Berichtswesen und dem Betriebsmodell eher nach der operativen Einsatzbereitschaft als nach der Begeisterung aus. Lösen Sie die Programmstruktur auf, sobald die einzelnen Funktionen die Verantwortung übernehmen.
INTEGRATIONSAUFGABE · 9 BIS 18 MONATE
Nach den Erfahrungen von CE Interim werden die ersten Wochen dazu genutzt, einen einheitlichen Entscheidungsrhythmus, eine einheitliche Übersicht über die Abhängigkeiten und einen einheitlichen Eskalationsweg festzulegen. Die Gesamtdauer hängt von der Transaktionsstruktur, der operativen Bereitschaft, dem Zeitplan für die Übergangsdienstleistungen und dem Umfang der Integration ab.
AUSGLIEDERUNGSMANDAT · BIS ZUM LETZTEN DIENSTABGANG
Wenn ein Unternehmen auf sich allein gestellt ist, richtet sich der Zeitrahmen nach der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen und nicht nach dem Grad der Bereitschaft.
Sprechen Sie mit einem Partner über den Auftrag, bevor die Situation ihn für Sie vorgibt.
Ergebnisse und Übergabe
Was eine effektive Integrationsführung leisten sollte
Der erste Tag steht fest
Die Prozesse, die vom ersten Tag an funktionieren mussten, funktionierten auch, und die operative Leistung des Unternehmens hat sich während der Laufzeit des Programms nicht verschlechtert.
Ein Entscheidungsweg
Beide Organisationen leiten die Angelegenheit an dieselbe Stelle weiter und erhalten dort eine Antwort, anstatt sie an zwei verschiedene Stellen weiterzuleiten und jeweils zwei Antworten zu erhalten.
Ausfahrten wurden gemacht, Driften war nicht erlaubt
Übergangsleistungen werden gemäß dem vereinbarten Zeitplan ersetzt und nicht standardmäßig verlängert.
Eigene Sozialleistungen
Das Synergie-Szenario hat sich zu einer Pipeline entwickelt, in der konkrete Namen aufgeführt sind und anhand derer zwischen realisierten und prognostizierten Werten unterschieden wird.
Ein Betriebsmodell, kein Projekt
Das zusammengeführte oder getrennte Geschäft basiert auf einer tragfähigen Struktur und nicht auf einem Programmbüro.
Übergabe
Übersichtliche Dokumentation, Abstimmung im Team und ein stabiles Betriebsmodell, das an bestimmte Ansprechpartner im Unternehmen weitergegeben wird. Sie entscheiden, ob es sich dabei um eine dauerhafte Übergabe oder um eine fortgesetzte vorübergehende Unterstützung handelt.
Wen wir entsenden
Die von uns ernannten Interim-Direktoren für Integration und Ausgliederung
Es wurde eine Integration zu einem festgelegten „Day One“ durchgeführt.
Wurde in einem Fall nicht empfohlen. Hat die Verantwortung für einen Termin übernommen, der nicht verschoben werden konnte, wobei kundenbezogene Prozesse im Vorfeld dieses Termins keinesfalls beeinträchtigt werden durften.
Hat den Ausstieg aus den Übergangsdiensten bewältigt.
Ist sich bewusst, dass der Vertrag kritische Termine, Abhängigkeiten und wirtschaftliche Zwänge mit sich bringt, und hat im Hinblick auf diese Ausstiegstermine Ersatzkapazitäten bereitgestellt. Hat zudem Entscheidungen über Verlängerungen oder Erneuerungen getroffen, bei denen der Vertrag zusätzliche Kosten oder Risiken mit sich brachte.
Hatte gleichzeitig Führungsaufgaben in zwei Organisationen inne.
Die Leitung von Arbeitsgruppen auf Seiten des übernehmenden und des übernommenen Unternehmens, die beide nicht an sie berichten, sowie das Erreichen einer Entscheidung, wenn sich beide Seiten nicht einigen können. Erfahrung in der Leitung beider Seiten ist wichtig, da entscheidende Integrationsentscheidungen oft zwischen den beiden Organisationen liegen und nicht ausschließlich innerhalb einer der beiden getroffen werden.
Hat einen Go-Live abgelehnt.
Hat einen Integrationsmeilenstein verschoben, bei dem die Betriebsbereitschaft dies nicht zuließ, und die Entscheidung zur Reihenfolge gegenüber einem Lenkungsausschuss verteidigt. Die Beurteilung der Reihenfolge ist für diese Position von zentraler Bedeutung.
Hat eine Synergiezahl ausgewiesen, jedoch keine Angaben dazu gemacht.
Hatte eine Leistungsübersicht mit Namen neben jeder Zeile und einer Kennzahl, die realisierte Werte von Prognosen unterschied, vor einem Investor, der diese überprüfte.
CE Interim arbeitet über mehr als 90 operative Partner im Rahmen der Valtus Alliance in über 30 Ländern zusammen. Wenn ein Arbeitsbereich zusätzliche fachliche Leitung erfordert, kann CE Interim auf das umfassende Netzwerk der Valtus Alliance zurückgreifen.
Das Terminmodell
Vom vertraulichen Informationsgespräch bis zur Ernennung
01
Lagebericht
Ein Gespräch zwischen Partnern im Rahmen einer Geheimhaltungsvereinbarung. Der aktuelle Stand der Transaktion, wo es zu Verzögerungen gekommen ist, was am ersten Tag erforderlich ist und welche Befugnisse zwischen beiden Organisationen delegiert werden können.
02
Definition des Auftrags und auf die jeweilige Herausforderung zugeschnittene Bewertung
CE Interim legt den Umfang, den Auftraggeber, den Entscheidungsspielraum und die ersten Ziele fest und führt anschließend mit jeder Führungskraft ein Gespräch, das sich speziell auf diese Transaktion und diese Phase bezieht, anstatt ein allgemeines Integrationsprofil zugrunde zu legen.
03
Vorstellung, Ernennung und Leitung
Sie erhalten eine kleine Auswahl wirklich passender Führungskräfte – keine bloße Liste von Lebensläufen. Es folgen wöchentliche Besprechungen mit den Partnern und die Nachverfolgung von Meilensteinen; bei Bedarf können im Laufe des Projekts zusätzliche Spezialisten eingesetzt werden, wenn ein Arbeitsbereich dies erfordert.
Grenzüberschreitende Belastung
Warum grenzüberschreitende Integrationen schwieriger zu steuern sind
Was der Käufer benötigt
- Die tatsächlich übernommenen Standards, Systeme und Berichtsintervalle
- Zu erfahren, dass ein Meilenstein unerreichbar ist, noch bevor er verfehlt wird
- Eine Sichtweise auf den Fortschritt in beiden Organisationen
Was das übernommene Unternehmen benötigt
- Jemand, der versteht, welche Gruppennormen vor Ort umsetzbar sind
- Entscheidungen, die so kurz vor dem Einsatz getroffen werden, dass sie richtig sind
- Die Integration darf nicht schneller erfolgen, als das Unternehmen weiterhin Kunden bedienen kann
Der Plan wird dort ausgearbeitet, wo der Käufer sitzt, und dort umgesetzt, wo das Unternehmen tätig ist. Lokale Einschränkungen sind im zentralen Programm möglicherweise erst dann erkennbar, wenn sie die Umsetzung beeinträchtigen; daher muss der Integrationsleiter auf beiden Seiten über ausreichende Glaubwürdigkeit verfügen, um diese frühzeitig aufzudecken und von beiden Seiten die Wahrheit zu erfahren.
Die Bereiche, in denen wir am häufigsten tätig sind
Situationsmodule
Typische Mandate im Bereich Integration und Ausgliederung
Post-Merger-Integration
Die Transaktion ist abgeschlossen, doch die Umsetzung ist ins Stocken geraten, da zwei Organisationen noch nicht wissen, wer die Entscheidungen trifft. Der Auftrag besteht darin, die Zuständigkeiten zu klären, die Arbeitsschritte festzulegen und währenddessen den laufenden Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.
Ausgliederung und Trennung
Ein Unternehmen muss die im Rahmen der Transaktion festgelegte Frist eigenständig einhalten, während es weiterhin eine Infrastruktur nutzt, die nicht in seinem Besitz ist. Der Auftrag ist an die Termine für die Einstellung der Übergangsdienste gekoppelt.
Unternehmenskritische Transformationsprogramme
Eine System- oder Berichtsintegration wurde vor der operativen Einsatzbereitschaft vorangetrieben. Die Vorgabe lautet, den Zeitplan entsprechend den operativen Kapazitäten neu zu ordnen.
Steuerung, Transparenz und Kontrolle
Die Synergiechance ist vorhanden, aber niemand hat sie in die Hand genommen. Die Aufgabe besteht darin, die Ziele in eine Pipeline mit konkreten Namen, Maßnahmen und Messgrößen umzuwandeln, die einer genauen Prüfung standhält.
Branchenumfelder
In welchen Fällen ernennt CE Interim Führungskräfte für Integrations- und Ausgliederungsprozesse?
Primärsektoren
Transaktionsumgebungen
Eigentumsverhältnisse
Branchenkenntnisse sind wichtig. Das entscheidende Auswahlkriterium ist eine vergleichbare Führungsverantwortung in einer vergleichbaren Situation und in einem vergleichbaren Eigentumsumfeld.
Beweismittel in dem Fall
Integrationsauflagen in der Praxis
Weltweit tätiger Werkstoffkonzern · In mehr als dreißig Ländern vertreten · Engagement in Tschechien · Integration in einen bestehenden osteuropäischen Cluster
Übernommene tschechische Gesellschaft in einen europäischen Verbund integriert
Situation
Ein kürzlich erworbenes tschechisches Unternehmen musste in die bestehende regionale Struktur der Gruppe integriert werden.
Auftrag
Finanzkonsolidierung, monatliche Berichterstattung, Unternehmensführung und Finanzmanagement sowie die interkulturelle Zusammenarbeit, die darüber entscheidet, ob eine Integration tatsächlich umgesetzt oder lediglich angekündigt wird. Projektdauer: zwölf bis vierundzwanzig Monate.
Ergebnis
Das übernommene Geschäft wurde unter einem gemeinsamen Rahmen für Berichterstattung, Unternehmensführung und Finanzmanagement in den europäischen Cluster integriert. Das lokale Management stellte von eigenständigen Arbeitsabläufen auf konzernweit einheitliche Abläufe um, wodurch die Zentrale einen besseren Überblick erhielt und der tschechische Geschäftsbereich eine stabilere Grundlage für seine Tätigkeit innerhalb der übergeordneten Organisation erhielt.
Grenzüberschreitender Industriekonzern · Engagement in Deutschland · Industrielle Fertigung · Integration nach der Fusion
Nach einer Übernahme durch ein deutsches Unternehmen neu festgelegter Berichtsrhythmus: 90 Tage
Situation
Zwei Organisationen hatten fusioniert, ohne dass ihre Berichterstattung daran angepasst wurde.
Auftrag
Führen Sie einen einheitlichen Berichtsrhythmus ein und bringen Sie die Umsetzung von Synergieeffekten wieder auf Kurs.
Ergebnis
Innerhalb von neunzig Tagen wurde ein einheitlicher Arbeitsrhythmus etabliert, wodurch sich die Verzögerungen bei der Berichterstattung um mehr als die Hälfte verringerten und frühzeitig Kosteneinsparungen erzielt wurden; schließlich ging der Geschäftsbereich unter der neuen Holding in den Normalbetrieb über.
Kosten und Dauer
Was ein Integrations- oder Ausgliederungsauftrag kostet und wie lange er läuft
Die Preise für Mandate richten sich nach einem Tagessatz, der sich nach Umfang, Zuständigkeiten und Dauer richtet. Es fallen weder ein prozentualer Anteil des Gehalts noch eine Vermittlungsgebühr noch eine Vorabinvestition an. Sie bezahlen für die im Rahmen eines vereinbarten Mandats geleisteten Arbeitstage, wobei der Satz vor Beginn der Tätigkeit der Führungskraft festgelegt wird.
Richtpreis pro Tag
1.000 € – 3.000 €
Höher, wenn der Auftrag eine gesetzliche Funktion beinhaltet oder grenzüberschreitende Komplexität aufweist.
Dauer und Meilensteine
Integrationsauftrag
Neun bis achtzehn Monate
Entscheidungsrhythmus festgelegt
In den ersten Wochen
Führungskraft vor Ort
Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Briefings
Was beeinflusst die Zahl?.
Die Anzahl der betroffenen Länder und juristischen Personen. Die Laufzeit der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen und die Anzahl der zu beendenden Verträge. Ob Trennung und Integration parallel ablaufen. Ob die Systemintegration Teil des Auftrags ist. Jeder Auftrag wird vor Ort ausgeführt.
Anhand welcher Kriterien sollte dies gemessen werden?.
Nicht die Kosten des Mandats, sondern die Kosten einer Situation, die ohne eine rechenschaftspflichtige Exekutive andauert, während Entscheidungen aufgeschoben werden.
Was Sie tatsächlich bezahlen werden.
Ein Partner nennt Ihnen bereits beim ersten vertraulichen Gespräch einen Betrag. Kostenlos und unverbindlich.
Fragen
Fragen, die Vorstände und Investoren stellen
Ist das dasselbe wie Ihr Service zur Integration nach einer Fusion?
Sie arbeiten zusammen. Auf der Seite „Dienstleistungen“ wird erläutert, wie CE Interim Integrations- und Ausgliederungsprogramme strukturiert. Auf dieser Seite geht es um die Führungskraft, die für die Umsetzung verantwortlich ist: welche Befugnisse sie benötigt und wie die Ernennung erfolgt.
Interims-Integrationsleiter oder Interims-Geschäftsführer?
Integrationsleiter, wenn die Unternehmen bereits bestehen und das Programm keinen Verantwortlichen hat. CEO, wenn das übernommene Unternehmen überhaupt keine funktionierende Führung hat; in diesem Fall ergibt sich die Integration aus der Ernennung der Führung und nicht umgekehrt.
Interim-Integrationsleiter oder eine Beratungsfirma?
Ein Beratungsunternehmen übernimmt in der Regel die Analyse, die Programmgestaltung und die Ausarbeitung von Empfehlungen. Ein Interim-Integrationsleiter verfügt über delegierte Führungsbefugnisse, um im Rahmen seines Mandats Entscheidungen hinsichtlich der Abfolge, der Abhängigkeiten und des „Day One“ zu treffen, und ist für die Umsetzung in beiden Organisationen verantwortlich.
Kann eine Führungskraft Mitarbeiter anweisen, die nicht ihr unterstellt sind?
Oftmals ja. Die Leiter der Arbeitsströme bleiben möglicherweise in ihren funktionalen Berichtswegen, während der Auftraggeber die Entscheidungsbefugnis für das Programm an den Interimsleiter delegiert; daher muss das Mandat ausdrücklich festgelegt werden. Der Auftraggeber und der Entscheidungsspielraum werden vor dem
Führungskräfte treten an.
Warum ist die Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen so wichtig?
Denn das ist der tatsächliche Zeitplan. Jede vom Anbieter erbrachte Dienstleistung hat einen Ausstiegstermin, und eine Verlängerung kann je nach Vereinbarung zu höheren Kosten oder zusätzlichen Risiken führen. Die Abstimmung der Abläufe auf diese Ausstiegstermine statt auf die Organisationsstruktur entscheidet darüber, ob das Programm erfolgreich abgeschlossen wird.
Wann sollten Systeme integriert werden?
Systeme sollten integriert werden, sobald die Betriebsbereitschaft dies zulässt. Bei manchen Transaktionen kann dies frühzeitig erfolgen, bei anderen sollte es aufgeschoben werden. Eine Plattform- oder Berichtsumstellung zu erzwingen, während sich das Unternehmen noch von der Transaktion erholt, stört die Aktivitäten, auf denen die Synergieeffekte beruhen. Die Entscheidung darüber fällt unter die zentralen Aufgaben dieser Rolle.
Können Sie einen Spezialisten für den Midstream-Bereich hinzufügen?
Ja. Wenn ein Arbeitsbereich eine eigene Leitung benötigt, kann zusätzlich zum Integrationsleiter aus dem übergeordneten Netzwerk ein Leiter für den Systemwechsel oder ein Leiter für die Personalintegration hinzugezogen werden.
Wer beauftragt den Auftragnehmer, und welche Kosten trägt der Auftraggeber?
CE vermittelt Interim-Führungskräfte auf Business-to-Business-Basis, wobei die Interim-Führungskraft nicht als festangestellter Mitarbeiter in das Unternehmen des Kunden eintritt. Vertragspartner ist je nach Einsatzland eine lokale Einheit oder eine regionale Zentrale, die aus den mehr als dreißig Unternehmen der Valtus Alliance ausgewählt wird. Der Beschäftigungsstatus sowie steuerliche, sozialversicherungsrechtliche und damit verbundene Verpflichtungen hängen von der jeweiligen Rechtsordnung, der Vertragsstruktur und den Umständen des Auftrags ab; daher wird der Einsatz entsprechend den Bestimmungen des Landes gestaltet, in dem die Tätigkeit ausgeübt wird.
Wer trägt das Risiko, wenn die Führungskraft eine formelle Position innehat?
Der Versicherungsschutz wird für jedes Mandat individuell vereinbart. Die Führungskraft verfügt über einen eigenen Versicherungsschutz für die Haftpflicht von Führungskräften und die Berufshaftpflicht; bei einigen Mandaten stellt der Kunde diesen Versicherungsschutz bereit oder beteiligt sich daran. CE Interim und jedes Mitglied der Valtus Alliance verfügen ebenfalls über einen eigenen Versicherungsschutz. Der Haftungsumfang, die Grenzen und die Zeichnungsbefugnisse werden vor Beginn der Tätigkeit der Führungskraft schriftlich zwischen dem Kunden, CE Interim und der Führungskraft vereinbart.
Wann sollten wir die Ernennung vornehmen – vor oder nach Börsenschluss?
Sofern rechtlich zulässig und der Zeitplan es zulässt, kann eine Ernennung vor dem Abschluss die Vorbereitung auf den „Day One“ verbessern. Bei den Arbeiten vor dem Abschluss müssen die Vorschriften zur Fusionskontrolle, zum Wettbewerbsrecht, zur Vertraulichkeit und zu Transaktionsbeschränkungen beachtet werden, sodass die Entscheidungsbefugnisse über das Zielunternehmen bis zum Abschluss und bis zur Erteilung etwaiger erforderlicher Genehmigungen angemessen begrenzt bleiben. Nach dem Abschluss geht das Mandat von der Planung in die Umsetzung über. Ein bereits vor dem Abschluss ernannter Integrationsleiter kann den „Day One“ angemessen planen, den Zeitplan für die Übergangsdienstleistungen als Projektplan interpretieren und die Steuerung bereits ab dem ersten Tag der Übernahme sicherstellen. Erfolgt die Ernennung erst nach dem Abschluss, muss die Führungskraft möglicherweise zunächst die Steuerung etablieren, ungelöste Abhängigkeiten klären und Entscheidungen präzisieren, für die während der Vorbereitung keine Zuständigkeit bestand.
Wem gehört die Synergiezahl – uns oder der Geschäftsleitung?
Die Geschäftsleitung ist für die Pipeline und die Messung zuständig. Der Geschäftsbereich ist für die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen verantwortlich, wobei jeweils ein namentlich benannter Verantwortlicher zugeordnet ist. Durch die Trennung dieser Zuständigkeiten wird verhindert, dass die Verantwortung ausschließlich auf das Programm verlagert wird.
Wie lange dauert es noch, bis das Programm unter Kontrolle ist?
In den ersten Wochen werden eine Abhängigkeitsübersicht, eine Issue-Warteschlange und ein Eskalationspfad eingerichtet. Das Mandat selbst erstreckt sich über einen längeren Zeitraum, wobei die Dauer vom Umfang der Integration und dem Zeitplan für den Ausstieg aus den Übergangsdienstleistungen abhängt.
Was passiert am Ende?
Eine übersichtliche Dokumentation, die Abstimmung innerhalb des Teams und ein stabiles Betriebsmodell, das an bestimmte Ansprechpartner im Unternehmen übergeben wird. Sie entscheiden, ob es sich dabei um eine dauerhafte Übergabe oder um eine fortlaufende vorübergehende Unterstützung handelt.
Der Integrationswert verschwindet nicht auf einmal. Er schwindet nach und nach, während alle auf eine Entscheidung warten.
Sprechen Sie direkt mit einem CE Interim Partner über die Führungssituation, das Mandat und die erforderlichen Befugnisse. Das Gespräch ist vertraulich und verpflichtet Sie nicht zu einer Beauftragung.
Antwort des Partners innerhalb von 24 Stunden. Dringende Führungsangelegenheiten werden vorrangig behandelt.
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