Migration SAP S/4HANA : Greenfield ou Brownfield ?

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Vous n'avez qu'une seule chance de réussir.
Choisir la mauvaise voie vers S/4HANA peut coûter des millions, faire dérailler les opérations et retarder la valeur pendant des années.

Mais l'erreur la plus grave ? Retarder la décision pendant que les équipes débattent de la théorie.

En Europe, au Moyen-Orient et aux États-Unis, les PDG et les DSI sont poussés à migrer, mais le risque réel n'est pas là. quand vous déménagez. C'est comment vous dirigez la migration sur le terrain.

Voyons donc ce qu'il en est.

Pourquoi les projets S/4HANA continuent d'échouer

Que vous choisissiez Site vierge ou site désaffectéLes problèmes fondamentaux apparaissent généralement plus tard et sont rarement liés à la technologie.

Qu'est-ce qui bloque la plupart des migrations S/4HANA ?

Les indicateurs de performance clés ne sont pas clairs et changent constamment en cours de projet.
Les utilisateurs professionnels n'adoptent jamais complètement les nouveaux flux de travail
Les données héritées corrompent l'ensemble du modèle de reporting
La responsabilité des fournisseurs se brouille - et personne n'est responsable des retards
Les équipes internes sont débordées par les opérations quotidiennes et la transformation.

Le résultat ? Les projets dépassent le budget de 12 à 18 mois. Les équipes reviennent aux feuilles de calcul. La confiance s'érode.

Au CE IntérimaireNous avons été appelés pour récupérer des dizaines de migrations qui ont échoué et, dans la plupart des cas, le choix entre Greenfield et Brownfield a été difficile. n'était pas le vrai problème. L'exécution s'est faite.

Sites vierges ou friches industrielles : Ce qu'il faut savoir

Voici un rapide examen de la réalité des deux approches, sans les artifices du marketing.

Migration des sites vierges

Une nouvelle mise en œuvre de S/4HANA avec des processus redéfinis.

✅ Pour :

Faire table rase du passé, normaliser les processus
Idéal pour les entreprises disposant de systèmes ERP obsolètes ou fragmentés
L'opportunité de conduire une transformation, et pas seulement une mise à niveau informatique

⚠️ Risques :

Une charge de gestion du changement plus importante
Une formation importante et une redéfinition des processus
Risque de blocage en l'absence d'un leadership fort en matière d'adoption

Migration des friches industrielles

Une conversion technique d'ECC vers S/4HANA, en préservant les personnalisations existantes.

✅ Pour :

Déploiement plus rapide dans certains cas
Conserve les données historiques et les processus existants
Moins de perturbations dans les opérations quotidiennes (en théorie)

⚠️ Risques :

Reprise de la complexité de l'héritage
Amélioration limitée des processus
Des lacunes cachées subsistent en matière de conformité et de performance

La troisième option : Hybride - avec le bon leadership

Dans la pratique, la plupart des migrations réussies sont hybrides.
Certaines fonctions doivent être entièrement repensées (par exemple, la finance, la chaîne d'approvisionnement), d'autres ont simplement besoin d'être nettoyées.

Mais il y a un hic : Cela ne fonctionne que si quelqu'un est propriétaire de la livraison de bout en bout.. Pas le vendeur. Pas l'informatique interne. Un véritable leader de la transformation.

Ce que fait un responsable S/4HANA intérimaire au cours de la première semaine

Si votre projet a déjà pris du retard (ou n'a pas encore démarré), le bon cadre intérimaire peut redonner rapidement de l'élan à votre projet :

Au cours des 5 à 7 premiers jours, un DSI intérimaire ou un gestionnaire de programme ERP devra.. :

I. Réinitialiser la mission.

Aligner le conseil d'administration et les équipes opérationnelles sur pourquoi les questions de migration - et à quoi ressemble "l'accompli" ?.

II. Vérifier le statut réel.

Les fournisseurs, les données de base, le retour d'information des utilisateurs, la formation, l'élargissement du champ d'application - tous ces éléments ont été consignés sans qu'il y ait lieu de les blâmer.

III. Combler les lacunes en matière de propriété.

Définir clairement les responsabilités entre les entreprises, les services informatiques, les partenaires externes et les champions internes.

IV. Reconstruire la feuille de route.

Traduire les objectifs en résultats mesurables. Ajuster les délais sans masquer la réalité.

V. Communiquer comme un leader.

Rétablir la confiance. Calmer les nerfs. Remplacer le jargon technique par une clarté opérationnelle.

Les entreprises comme CE Interim intègrent des DSI intérimaires ou des responsables S/4HANA dans les 72 heures - souvent dans des moments de tension où l'échec n'est plus une option.

Ce qui se passe après la semaine 1 : De la stabilisation à la mise en service

Un leader crédible en matière de migration S/4HANA ne s'arrête pas au diagnostic. Après la première semaine, l'intérim se transforme en dispositif de livraison:

Dès la semaine 2-3 :

Lancer des routines quotidiennes/hebdomadaires pour suivre l'adoption réelle
Réduire les flux de travail redondants et recentrer les équipes
Diriger les réunions des vendeurs avec une responsabilité renouvelée
Mettre en place des systèmes d'alerte précoce en cas de dérapage de la portée ou du calendrier.

De la semaine 4 à la semaine 6 :

Formation des utilisateurs intensifiée et adaptée à chaque fonction
Coup d'envoi de la migration des données de base
Les tableaux de bord s'alignent sur les indicateurs clés de performance (KPI) de l'exécutif
Résistance gérée par des gains concrets (par exemple, des approbations plus rapides, une meilleure compréhension)

Au cours des mois 2 et 3 :

Préparation à la mise en service répétée sous pression (scénarios fictifs, tests d'échec)
Les entreprises et les technologies de l'information travaillent de concert - même langage, mêmes objectifs
Le directeur financier, le directeur de l'exploitation et les responsables de site sont alignés sur la réalisation de la valeur.

Des entreprises comme CE Interim embed les responsables ERP par intérim qui posséder cet arc complet - de la lutte contre l'incendie à la remise des clés

Exemple concret : Sauvetage de sites vierges dans les PECO

Un fournisseur automobile européen de niveau 1 a choisi Greenfield.
Mais six mois plus tard, l'adoption a pris du retard et la mise en service a été retardée trimestre après trimestre.

CE Interim a mis en place un gestionnaire de programme ERP. En l'espace de quatre mois :

La mise en ligne a été effectuée avec succès
90%+ : adoption par les utilisateurs
Les solutions de contournement héritées du passé sont définitivement supprimées

La leçon ? Le chemin n'a pas eu autant d'importance que le leadership.

Comment savoir qu'il est déjà en train de glisser

Les signes avant-coureurs se manifestent souvent de manière discrète.

Les solutions de contournement réapparaissent lorsque les équipes se rabattent sur des feuilles de calcul ou d'anciens systèmes.
Les services informatiques et les entreprises cessent de s'aligner, parlent en termes différents et poursuivent des objectifs distincts.
Les mises à jour du conseil d'administration deviennent plus difficiles à produire et encore plus difficiles à croire.

Les fournisseurs commencent à orienter les décisions, tandis que la responsabilité interne s'affaiblit. En peu de temps, 40% du budget ont été dépensés sans progrès ni valeur évidente.

À ce stade, la reprise est encore possible, mais elle est plus lente, plus risquée et plus coûteuse.
Le leadership intérimaire permet d'éviter cette spirale en rétablissant le contrôle avant que les choses ne s'enveniment.