La plupart des acquisitions n'échouent pas parce que la thèse de l'opération n'était pas la bonne.

Elles échouent parce que la fonction financière n'est pas en mesure de répondre aux exigences de la transition vers la propriété.

La pression commence immédiatement après la clôture. Les conseils d'administration veulent des chiffres plus rapides. Les sponsors ont besoin de données opérationnelles plus claires. Les prêteurs commencent à demander des prévisions plus détaillées. Les décisions qui prenaient auparavant des semaines doivent maintenant être prises en quelques jours.

Pour de nombreuses entreprises, c'est à ce moment-là que les lacunes deviennent visibles. Une structure financière qui fonctionnait bien dans le cadre du modèle de propriété précédent se retrouve soudain dans un environnement complètement différent. Et c'est d'abord au niveau du reporting que cela se manifeste.

L'environnement change avant que quiconque ne soit prêt

Prenons l'exemple d'une entreprise industrielle de taille moyenne qui conclut une acquisition en janvier. À la sixième semaine, le conseil d'administration reçoit des positions de trésorerie contradictoires de la part de l'équipe opérationnelle et de l'équipe financière. Personne n'a commis d'erreur.

Les deux équipes travaillent simplement à partir de systèmes différents, avec des hypothèses différentes, ce qui était gérable avant la clôture, mais n'est plus acceptable sous l'égide du PE.

Ce schéma est plus courant que ne le pensent la plupart des sponsors.

Après l'acquisition, la fonction financière n'est plus un service de reporting de back-office. Elle devient la première source de visibilité opérationnelle pour les conseils d'administration, les prêteurs et les sponsors.

Les rapports hebdomadaires remplacent les rapports mensuels. Les prévisions deviennent un outil de gestion vivant plutôt qu'un exercice périodique. Le fonds de roulement est examiné en temps réel. La marge de manœuvre pour les retards dans les rapports ou les chiffres incohérents se réduit considérablement.

La plupart des entreprises n'ont pas été conçues dans cette optique.

Pourquoi les équipes financières se heurtent-elles à un mur ?

Le problème est rarement lié au talent. La plupart des équipes financières post-acquisition sont composées de personnes compétentes qui travaillent dans une situation pour laquelle elles n'ont pas été conçues.

Avant la clôture, l'entreprise fonctionnait sur la base de rapports mensuels, d'un suivi approximatif des indicateurs clés de performance et d'une équipe financière dimensionnée pour des conditions d'exploitation normales. Après la clôture, on attend de cette même équipe qu'elle produise des résultats :

• Des rapports plus rapides et plus détaillés pour un plus grand nombre de parties prenantes
• Prévisions de trésorerie à court terme fiables sous l'œil attentif des prêteurs
• Intégration des chantiers parallèlement aux opérations financières quotidiennes
• Des données KPI cohérentes dans des systèmes qui ne sont peut-être pas encore alignés

Le volume de demandes simultanées est tout simplement trop élevé pour que la plupart des équipes puissent l'absorber sans déraper.

On a tendance à considérer qu'il s'agit d'un échec en matière de leadership. Cette approche est généralement erronée.

Un directeur financier qui était très efficace dans une entreprise dirigée par son fondateur peut se trouver en difficulté lorsque le capital-investissement introduit simultanément des réunions hebdomadaires du conseil d'administration, des exigences en matière de rapports aux prêteurs, une complexité d'intégration et une escalade de la gouvernance. Le rôle ne s'est pas seulement élargi. Il a changé fondamentalement.

Cela est particulièrement vrai dans trois situations : les entreprises familiales où la gouvernance était auparavant informelle, les entreprises industrielles où les finances et les opérations ont toujours fonctionné en vase clos, et les acquisitions internationales où les normes d'information et les attentes en matière de gestion diffèrent considérablement d'un pays à l'autre.

Dans chaque cas, l'écart n'est pas lié à ce que le responsable financier sait. Il s'agit de savoir si la structure qui l'entoure peut supporter ce qui est maintenant exigé d'elle.

Ce qui se brise en premier et pourquoi cela se complique

L'instabilité post-acquisition commence rarement par une seule défaillance.

Cela commence par une rupture du rythme des rapports. Les prévisions deviennent moins fiables. Les données relatives aux indicateurs clés de performance deviennent incohérentes d'un service à l'autre. Les conversations de gestion s'allongent parce que personne n'a entièrement confiance dans les chiffres discutés.

L'organisation continue d'évoluer sur le plan opérationnel. Les recettes se poursuivent. La production se poursuit. Mais en interne, la prise de décision est ralentie parce que la fonction financière n'est plus en mesure de fournir le type de visibilité en temps réel dont dépend l'actionnariat du PE.

Lorsque ce phénomène devient visible au niveau du conseil d'administration, il s'est généralement développé en interne pendant quatre à six semaines. À ce stade, le rattrapage nécessite un effort délibéré plutôt que de simplement travailler plus dur.

Ce qu'un leadership financier expérimenté fait dans cette fenêtre

C'est là que la fonction de DAF par intérim prend toute sa valeur dans la période qui suit l'acquisition, non pas en tant que remplaçant pendant la recherche permanente, mais en tant que stabilisation opérationnelle au cours de la transition proprement dite.

L'objectif des premières semaines est simple :

1. Établir une vision fiable de la trésorerie à court terme.

Avant toute chose, l'entreprise a besoin d'une prévision de trésorerie crédible à 13 semaines, à laquelle la direction, les sponsors et les prêteurs peuvent se fier. Cette seule étape modifie la qualité de toutes les conversations qui suivent.

2. Stabiliser le rythme des rapports.

Se mettre d'accord sur ce qui doit être rapporté, à quelle fréquence et à qui. À ce stade, la cohérence est plus importante que la sophistication. Un simple dossier hebdomadaire produit de manière fiable a plus de valeur qu'un dossier mensuel détaillé qui arrive en retard.

3. Identifier les domaines dans lesquels les opérations et les finances ne sont pas alignées.

Dans la plupart des entreprises ayant fait l'objet d'une acquisition, il y a deux ou trois points précis où les chiffres n'ont plus de sens. En les détectant rapidement, on évite qu'ils ne deviennent plus tard des problèmes de gouvernance au niveau du conseil d'administration.

4. Préparer l'équipe de direction à l'examen du prêteur.

Les prêteurs évaluent non seulement les chiffres, mais aussi la crédibilité des personnes qui les présentent. Aider la direction à communiquer de manière claire et cohérente en cas d'examen minutieux est une priorité pratique, et non une option.

5. Protéger le calendrier d'intégration.

L'instabilité financière au cours des 100 premiers jours ralentit directement l'exécution de l'intégration. La stabilisation de la fonction financière n'est pas distincte de l'intégration. Elle la rend possible.

CE Intérim place régulièrement directeurs financiers intérimaires de haut niveau dans des environnements post-acquisition où la fenêtre d'intégration est courte et la pression de reporting plus forte. Le mandat est toujours le contrôle opérationnel en premier lieu, et non la continuité de la fonction financière seule.

Quand les problèmes techniques deviennent des problèmes stratégiques

Instabilité de l'ERP mérite une attention particulière car elle est constamment sous-estimée.

De nombreuses entreprises se lancent dans l'intégration post-acquisition avec des systèmes qui n'ont jamais été conçus pour supporter la cadence de reporting qui leur est désormais demandée. L'ERP produit des données à une vitesse et à une granularité qui fonctionnaient avant la clôture. Sous l'égide du PE, il devient un goulot d'étranglement.

Il ne s'agit pas principalement d'un problème technologique. Il s'agit d'un problème de visibilité qui engendre un problème de gouvernance.

Un ERP qui ne peut produire des données fiables en temps réel oblige la direction à produire des rapports réactifs. La confiance des sponsors et des prêteurs s'érode rapidement dès que les chiffres ne sont plus fiables. À ce moment-là, la conversation passe de l'exécution de la thèse d'investissement à l'explication de la raison pour laquelle les chiffres sont tels qu'ils le sont.

Ce changement coûte beaucoup plus cher que le fait de s'attaquer rapidement au problème du système.

Ce que les 100 premiers jours déterminent réellement

Les entreprises qui sortent renforcées des 100 premiers jours ne sont pas toujours celles qui ont le mieux planifié leur intégration.

Ce sont eux qui ont stabilisé la visibilité financière suffisamment tôt pour que la prise de décision se fasse à la vitesse exigée par la nouvelle structure de propriété.

Le rythme des rapports, la crédibilité des prévisions et l'alignement de la direction au cours de ces premiers mois jettent les bases de tout ce qui suivra. Les plans de création de valeur qui semblent solides au moment de la conclusion de l'opération deviennent difficiles à mettre en œuvre lorsque la fonction financière est encore en train de rattraper son retard six mois plus tard.

Les lacunes en matière de DAF après une acquisition se manifestent rarement de manière spectaculaire. Elles se développent discrètement, dans l'écart entre ce que l'entreprise a été conçue pour faire sur le plan financier et ce que l'actionnariat du capital-investissement exige aujourd'hui.

Il est presque toujours plus facile de combler cette lacune tôt que plus tard.

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