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Le capital-investissement a entamé l'année 2026 en étant déjà sous pression. De nombreuses sociétés de portefeuille étaient détenues au-delà de l'horizon traditionnel de cinq à sept ans, et la nécessité de restituer le capital aux investisseurs privés ne s'était pas atténuée.

Puis, le 28 février 2026, le détroit d'Ormuz sera effectivement fermé.

Pour les partenaires opérationnels, il ne s'agit pas d'un événement macroéconomique lointain. Il s'agit d'une compression directe de l'EBITDA sur l'ensemble des portefeuilles, qui intervient exactement au moment où la performance des marges est la plus importante pour la préparation à la sortie.

La plupart des discussions au sein du secteur du capital-investissement portent actuellement sur le positionnement financier, les stratégies de couverture et les ajustements de la thèse d'investissement. Ces discussions sont nécessaires, mais elles se déroulent au mauvais niveau.

La question la plus urgente est d'ordre opérationnel.

Que se passe-t-il actuellement dans les entreprises du portefeuille et que faut-il changer dans les trente à quatre-vingt-dix prochains jours pour protéger la valeur avant que les dommages ne deviennent structurels ?

L'exposition est plus profonde que la plupart des portefeuilles ne le prévoient

Le premier réflexe est d'identifier les entreprises du portefeuille qui sont directement exposées au Golfe et de concentrer l'attention sur ces entreprises.

Cet instinct est correct, mais incomplet.

L'exposition directe est visible. Il s'agit des entreprises qui s'approvisionnent en énergie, en produits pétrochimiques, en aluminium ou en engrais par l'intermédiaire de les chaînes d'approvisionnement qui dépendent du détroit. Ces entreprises sont déjà dans le collimateur de la plupart des partenaires opérationnels.

Le véritable risque réside dans l'exposition indirecte.

Les chaînes d'approvisionnement sont à plusieurs niveaux. Les matières premières du Golfe sont transformées en Asie, puis en produits intermédiaires et enfin en produits manufacturés en Europe ou en Amérique du Nord. Une entreprise peut se trouver à trois étapes du détroit et être encore totalement exposée à ses perturbations.

C'est là que la plupart des portefeuilles sous-estiment le risque.

Lorsque l'impact devient visible, il est déjà passé par les fournisseurs, les coûts et les délais de livraison.

La plupart des portefeuilles ne sous-estiment pas l'événement. Ils sous-estiment leur proximité avec l'événement.

Comment l'EBITDA est actuellement comprimé

Le défi devient plus clair lorsqu'on observe la pression qui s'exerce sur les sociétés de portefeuille.

Trois forces compriment l'EBITDA en même temps :

1. Inflation des coûts de l'énergie et des intrants

Les prix du pétrole ont fortement augmenté et cette pression se répercute sur les gaz industriels, les produits chimiques et les coûts de l'électricité. Pour les entreprises à forte consommation d'énergie, il s'agit d'un impact immédiat sur les marges qui ne peut être répercuté rapidement.

2. Retards de fret et escalade des coûts

Les principaux transporteurs ayant suspendu les transits par Ormuz, les navires se détournent du cap de Bonne-Espérance. Les temps de transit s'allongent de deux semaines et les coûts de fret augmentent en conséquence. Cette situation perturbe les calendriers de livraison et accroît la complexité opérationnelle.

3. Pression sur le fonds de roulement

Les stocks doivent être reconstitués, les factures de transport sont plus élevées et les fournisseurs sont sous pression. Les liquidités sont consommées sur plusieurs fronts à la fois. Pour les entreprises dont les bilans sont déjà allégés, la pression sur les marges peut très rapidement se transformer en risque de liquidité.

Ces forces n'agissent pas indépendamment les unes des autres. Elles se combinent.

Il ne s'agit pas d'un problème de coût. Il s'agit d'une compression des performances à l'échelle du système.

Les domaines dans lesquels les sociétés de portefeuille rencontrent généralement des difficultés

La plupart des équipes de direction ont été conçues pour la stabilité. Elles sont douées pour l'efficacité, la gestion des relations avec les fournisseurs et l'exécution de plans prévisibles.

Une perturbation multi-vectorielle modifie complètement l'environnement.

Les décisions à prendre aujourd'hui sont différentes. L'escalade des fournisseurs en temps réel, l'établissement de priorités interfonctionnelles, la communication avec les clients en cas d'incertitude et le re-prévisionnisme dynamique doivent tous se produire simultanément.

C'est là que le fossé apparaît.

Le partenaire opérationnel ne peut pas être présent dans toutes les entreprises du portefeuille en même temps. Et la cadence standard du conseil d'administration est trop lente pour une situation qui évolue chaque semaine.

Les sociétés de capital-investissement ne perdent pas de valeur en cas de perturbation. Elles la perdent en retardant la réponse.

C'est généralement à ce stade que les partenaires opérationnels réalisent que le problème n'est pas la visibilité, mais la capacité d'exécution au sein de la société de portefeuille. Savoir ce qu'il faut faire est rarement une contrainte. Ce qui l'est, c'est d'avoir le bon leadership au sein de l'entreprise pour l'exécuter à un rythme soutenu.

Ce que les partenaires opérationnels devraient faire maintenant

Les entreprises qui protègent la valeur de leur portefeuille ne sont pas celles qui surveillent la situation de plus près. Elles seront celles qui agiront rapidement et de manière décisive.

Les priorités opérationnelles sont claires :

i) Cartographier l'exposition au-delà des fournisseurs de premier rang

Comprendre non seulement les sources d'approvisionnement directes, mais aussi ce dont dépendent les fournisseurs eux-mêmes. C'est de l'exposition indirecte que viendront les surprises.

ii) Test de stress de l'EBITDA dans le cadre de plusieurs scénarios

Exécutez des scénarios de baisse sur une perturbation courte, une perturbation prolongée et une reprise lente. Cela permet d'identifier les entreprises qui nécessitent une intervention immédiate.

iii) Examiner le fonds de roulement et les clauses restrictives à un stade précoce

Engager les prêteurs avant que la pression ne monte. Il est toujours plus facile d'obtenir de la flexibilité avant une rupture qu'après.

iv) Évaluer le risque contractuel et le risque de force majeure

Comprenez à la fois votre capacité à invoquer la protection et la capacité de vos clients à l'utiliser contre vous.

v) Évaluer le leadership par rapport aux exigences du moment

Ce n'est pas une question de talent. C'est une question d'expérience sous pression. Si cette capacité fait défaut, il faut s'en préoccuper directement.

Aucune de ces actions n'est complexe sur le plan conceptuel. Ce qui compte, c'est la rapidité avec laquelle elles sont exécutées et la personne qui les conduit.

Ces actions sont simples dans leur principe. Le défi consiste à les mettre en œuvre rapidement et de manière cohérente dans plusieurs entreprises du portefeuille en même temps.

C'est souvent dans ce cadre que les entreprises font appel à des chaîne d'approvisionnement intérimaire et les responsables des opérations, non pas pour les conseiller, mais pour gérer la réponse directement au sein de l'entreprise.

Quand le leadership intérimaire devient essentiel

Pour les partenaires opérationnels qui gèrent plusieurs entreprises sous pression, la contrainte est rarement de comprendre ce qui doit être fait.

Il s'agit de disposer, au sein de chaque entreprise, de la capacité et de l'expérience nécessaires à une exécution rapide.

Un dirigeant intérimaire prend le relais. Il opère au sein de l'entreprise, s'approprie la réponse et réduit le délai entre la décision et l'exécution.

Dans une situation où les semaines comptent, cette compression fait souvent la différence entre la protection de la valeur et l'explication des pertes.

L'implication de la sortie ne peut être ignorée

Pour les clients qui détiennent déjà des actifs au-delà des délais prévus, cette perturbation crée un deuxième niveau de risque.

Les marchés de sortie étaient déjà limités. Une compression durable de l'EBITDA creuse encore l'écart de valorisation et retarde les possibilités de sortie.

Mais le point le plus important est le suivant.

Les acheteurs ne se contenteront pas d'examiner les performances après la perturbation. Ils s'intéresseront également à la manière dont l'entreprise s'est comportée pendant la perturbation.

Les entreprises qui ont maintenu leurs marges, protégé leurs relations avec les clients et fait preuve de contrôle opérationnel obtiendront des multiples plus élevés.

Ceux qui ont absorbé l'impact de manière passive ne le feront pas.

Au moment où l'EBITDA montre les dégâts, les décisions qui les ont causés appartiennent déjà au passé.

Dernière réflexion

La crise d'Ormuz ne met pas seulement à l'épreuve les chaînes d'approvisionnement. Elle met à l'épreuve la rapidité avec laquelle les sociétés de portefeuille peuvent passer de la prise de conscience à l'exécution.

Pour les partenaires opérationnels, il ne s'agit pas d'un exercice de contrôle. C'est un moment d'intervention.

Les entreprises qui agissent tôt protègent la valeur. Celles qui attendent finiront par l'expliquer.

Pour de nombreux partenaires opérationnels, c'est le moment où la question passe de “ce qui se passe” à “qui gère réellement la réponse au sein de l'entreprise”.”