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Dun and Bradstreet a identifié plus de 44 000 entreprises dans 174 économies ayant au moins une cargaison directement exposée à la perturbation du détroit d'Ormuz à la mi-mars 2026.

Ce chiffre ne tient compte que de l'exposition directe.

Le nombre d'entreprises touchées indirectement, par le biais de matériaux, de composants et de biens intermédiaires circulant dans les chaînes d'approvisionnement dépendant du Golfe, est nettement plus important.

La plupart de ces entreprises ne se rendent pas encore compte qu'elles sont exposées.

Non pas parce qu'ils sont mal gérés, mais parce que la manière dont les risques liés à la chaîne d'approvisionnement sont généralement évalués ne donne qu'une image incomplète des perturbations des points névralgiques.

Le diagnostic que la plupart des entreprises ont déjà effectué n'est pas le bon

Lorsqu'une perturbation touche une région géographique, la réponse standard est simple. Les entreprises examinent leur liste de fournisseurs, filtrent les entités situées dans la zone touchée et évaluent l'exposition en fonction de ce qui apparaît.

Si aucun fournisseur n'est situé dans le Golfe, la conclusion est souvent que l'entreprise n'est pas matériellement exposée.

Cette logique fonctionne pour les perturbations localisées telles que les pannes d'usine ou les défaillances logistiques régionales.

Il s'effondre complètement pour les événements de type "chokepoint".

Un point d'étranglement n'affecte pas seulement les entreprises situées à proximité. Il affecte toutes les entreprises dont les intrants ont été produits à l'aide de matériaux, d'énergie ou de gaz industriels qui ont transité par lui à un moment ou à un autre de la chaîne.

Le détroit d'Ormuz n'est pas seulement une voie de transit pour le pétrole. C'est un couloir d'exportation essentiel pour les produits chimiques, pétrochimiques, les gaz industriels et les métaux qui alimentent l'industrie manufacturière mondiale.

La plupart des entreprises ne sont pas exposées là où elles cherchent à l'être. Elles sont exposées là où elles ne le sont pas.

Comment les matériaux des pays du Golfe parviennent-ils à votre atelier de production ?

Le mécanisme de transmission n'est pas direct. Il passe par de multiples étapes de traitement avant d'atteindre vos opérations.

Le pétrole brut et le gaz naturel du Golfe sont principalement expédiés vers les complexes de raffinage et de pétrochimie asiatiques. Ces installations transforment les hydrocarbures bruts en résines polymères, en produits chimiques intermédiaires, en gaz industriels et en produits raffinés.

Ces produits sont ensuite incorporés dans des composants, des matériaux d'emballage, des fibres synthétiques, des lubrifiants, des adhésifs et des produits manufacturés qui sont acheminés dans les chaînes d'approvisionnement européennes et nord-américaines.

Lorsqu'un fabricant en Europe ou aux États-Unis en ressent l'impact, le matériau original du Golfe a déjà changé de forme plusieurs fois et est passé par plusieurs installations.

La perturbation suit le même chemin en sens inverse.

Les premiers signaux sont déjà visibles. Les hausses de prix des matières premières asiatiques se sont répercutées sur les marchés des polymères, et les coûts des emballages et des matériaux augmentent dans toutes les régions, quel que soit l'endroit où les entreprises s'approvisionnent directement.

Les matériaux déjà acheminés par cette chaîne dans vos opérations

L'éventail des matériaux liés au Golfe qui entrent dans l'industrie manufacturière occidentale est plus large que ne l'indiquent la plupart des évaluations des risques.

Les catégories les plus critiques sont les suivantes

i. Résines polymères et matériaux d'emballage

Le polyéthylène, le polypropylène, le PET et le PVC remontent aux matières premières pétrochimiques du Golfe traitées en Asie. L'inflation des coûts d'emballage apparaît déjà, quelle que soit la localisation des fournisseurs.

ii. Monoéthylène glycol (MEG)

Un intrant essentiel pour les fibres de polyester et les emballages industriels. Le Golfe domine l'offre mondiale et la pression sur les prix s'accroît à mesure que les acheteurs rivalisent pour trouver d'autres solutions.

iii. L'aluminium

La région produit une part significative de l'offre mondiale. Les constructeurs automobiles et industriels réduisent déjà leurs stocks, les cycles de remplacement se mesurant en mois.

iv. Caoutchouc synthétique

Dérivé du pétrole qui réagit rapidement aux fluctuations du prix du pétrole, affectant les pneus, les joints, les tuyaux et les composants industriels.

v. Gaz industriels tels que l'hélium

Le Qatar fournit une grande partie de la l'hélium commercial mondial. La fabrication de précision et la production de semi-conducteurs sont déjà soumises à des pressions en matière d'allocation.

L'exposition d'une chaîne d'approvisionnement n'est pas définie par l'endroit où elle s'approvisionne. Elle est définie par l'origine des matériaux utilisés.

Une méthodologie en trois questions pour cartographier votre exposition réelle

La compréhension du mécanisme n'est utile que si elle conduit à l'action. L'étape suivante consiste à transformer cette visibilité en une approche cartographique pratique.

La plupart des processus de gestion du risque fournisseur s'arrêtent au premier niveau. Un plus petit nombre d'entre eux s'étendent au niveau 2. Très peu atteignent le niveau 3, où l'exposition au risque du Golfe est généralement prise en compte par le biais d'un traitement intermédiaire.

Une approche pratique consiste à poser trois questions à chaque donnée critique :

1. De quelles matières premières mon fournisseur dépend-il ?

La plupart des relations avec les fournisseurs se concentrent sur le prix, la qualité et la livraison. Les dépendances matérielles en amont sont rarement cartographiées en détail.

2. Certains de ces matériaux dépendent-ils de chaînes d'approvisionnement liées au Golfe ?

Les résines polymères, l'aluminium, les gaz industriels et les produits chimiques intermédiaires proviennent souvent de la région, même s'ils sont transformés ailleurs.

3. Que se passe-t-il si les perturbations se poursuivent pendant plusieurs mois ?

Quels sont les intrants qui sont soumis à des contraintes et quels sont ceux qui deviennent simplement plus coûteux ? Cette distinction permet de déterminer les domaines dans lesquels une action immédiate est nécessaire.

Cet exercice produit généralement deux résultats. Le premier est une liste de risques liés aux coûts qui nécessitent une gestion commerciale. L'autre est une liste de risques liés à l'approvisionnement qui nécessitent des décisions en la matière.

Ce que la cartographie révèle et pourquoi la vitesse est importante

La plupart des entreprises qui se livrent à cet exercice découvrent que leur exposition est plus spécifique et plus immédiate que prévu.

L'intérêt d'une cartographie précoce ne réside pas dans la compréhension du risque. Il s'agit de convertir cette compréhension en action avant que l'impact n'apparaisse dans les résultats financiers.

À ce stade, la contrainte se déplace.

Il ne s'agit plus d'identifier l'exposition. Il s'agit d'agir suffisamment vite.

La cartographie des risques est le point de départ. C'est dans l'exécution de la réponse que la plupart des organisations ralentissent.

Quand l'exécution devient la contrainte

La plupart des organisations n'ont pas de mal à comprendre leur exposition lorsqu'elles l'examinent correctement.

Ils ont du mal à agir rapidement.

La réalisation d'un exercice de cartographie à trois niveaux, la validation des dépendances des fournisseurs et la traduction des résultats en décisions d'approvisionnement et commerciales requièrent à la fois des capacités et de l'expérience.

C'est là que les entreprises font souvent appel à responsables intérimaires de la chaîne d'approvisionnement. Ils s'intègrent dans l'organisation, s'approprient le processus de cartographie et passent directement à l'exécution.

Dans un contexte de perturbation, il est essentiel de réduire le temps qui s'écoule entre le moment où l'on comprend et celui où l'on agit.

Dernière réflexion

La question n'est pas de savoir si votre chaîne d'approvisionnement est exposée au détroit d'Ormuz.

La question est de savoir si vous avez déjà identifié où se situe cette exposition et qui est responsable d'agir avant qu'elle n'atteigne votre base de coûts.

Lorsqu'il apparaît dans vos chiffres, vous avez déjà pris les décisions qui en sont la cause.