Chiusura degli stabilimenti Michelin: Strategia o fallimento della leadership?

Quando il comunicato stampa di Michelin è arrivato nel novembre 2024, sembrava una mossa controllata in un piano industriale a lungo termine: due fabbriche francesi - Cholet e Vannes - chiuderà entro l'inizio del 2026, interessando 1.254 dipendenti.

Solo un anno prima, l'azienda aveva già annunciato la fine della produzione in tre siti tedeschi: Karlsruhe, Treviri e parte di Homburg. Il tutto in nome della "competitività" e in un contesto di crescente pressione da parte di importazioni di pneumatici economici.

Ma fuori dalla sala stampa l'atmosfera era tutt'altro che strategica. In Francia, i lavoratori hanno scioperato. In Germania, i leader regionali hanno chiesto risposte. E sullo sfondo, fornitori e clienti hanno iniziato a prepararsi a una vera e propria interruzione.

Non si trattava solo di pneumatici. È stata una prova di leadership - nell'esecuzione, non solo nelle intenzioni.

Scena 1: La sala stampa

Michelin ha fatto un annuncio strutturato e sobrio. L'azienda ha illustrato il suo piano di riallineamento della produzione e di trasferimento dei volumi a Vitoria (Spagna), Épinal (Francia), Cuneo (Italia) e Olsztyn (Polonia). L'azienda mirava a ridurre i costi e aveva già contabilizzato un accantonamento di 425 milioni di euro.

Cosa è stato dichiarato:

• Le importazioni asiatiche hanno fatto registrare prezzi inferiori.
• I siti in chiusura non erano più competitivi.
• Michelin aveva bisogno di consolidare la capacità.

Cosa non è stato detto:

• Perché la competitività si è erosa in primo luogo.
• Se i team locali avessero gli strumenti o il mandato per adattarsi.
• Come verrebbe protetta la continuità del cliente.

Scena 2: Il cammino della linea

Se si entra in uno stabilimento di pneumatici europeo di ultima generazione, l'immagine si mette subito a fuoco. Si vedono i segni:

• Il mix di prodotti non è cambiato con il mercato.
• Gli investimenti in automazione sono stati ritardati e poi ridimensionati.
• La manutenzione è reattiva. I ricambi vengono ordinati in ritardo e i tempi di inattività vengono assorbiti.
• I lavoratori esperti gestiscono tre ruoli. I registri di formazione non vengono aggiornati da un anno.
• Gli scarti sono in aumento. I cambi di produzione sono troppo lunghi. E nessuno riesce a spiegare il margine sulla produzione della scorsa settimana.

Non si tratta di anomalie. Sono i segnali cumulativi di un'esecuzione in ritardo.

Scena 3: La mappa di trasferimento

Sulla carta, sembra tutto chiaro: spostare la produzione in siti più forti ed efficienti. Ma in realtà i trasferimenti tra più Paesi sono un campo minato.

I semilavorati non scorrono nello stesso modo. Le corsie di trasporto devono essere rinegoziate. Le scorte di riserva crollano per piccoli errori di previsione. I clienti che una volta venivano serviti in tre giorni ora ne aspettano sei.

E nella dodicesima settimana, qualcuno finalmente chiede: qual è il nostro nuovo OTIF?

È qui che aziende come CE Interim intervenire - guidare esecuzione di trasferimenti transfrontalieri dall'interno. Quando il piano legale si conclude e le operazioni iniziano a vacillare, i leader ad interim intervengono con un controllo diretto per stabilizzare le spedizioni, salvaguardare la qualità e ricostruire la fiducia dei clienti.

Scena 4: Il briefing del Consiglio di fabbrica

Per ogni sito produttivo che viene chiuso, c'è un municipio in cui la realtà colpisce. I dipendenti vogliono chiarezza. I comitati aziendali vogliono negoziare. La leadership ha bisogno di credibilità.

In luoghi come Cholet o Karlsruhe, questi incontri non sono nuovi. Ma ora la posta in gioco è più alta. Un buon piano può ancora fallire se il pacchetto sociale è vago o se la storia del ricollocamento non è reale.

L'esecuzione non è solo HR. È una leadership sotto pressione. E stabilisce il tono per il modo in cui il marchio viene ricordato dopo la chiusura dei cancelli.

Scena 5: La conversazione con il Key Account

Mentre le telecamere si concentrano sulla perdita di posti di lavoro, i clienti chiave hanno una conversazione diversa.

I livelli di servizio sono in calo. I crediti aumentano. Il rappresentante sta ruotando. E nelle slide del QBR manca metà della logica dei margini.

Questo è il campo di battaglia nascosto dove si vince o si perde la fiducia. Leader commerciali ad interim sono spesso impiegati anche in questo caso, per consolidare le relazioni con gli account, ricostruire la fiducia e garantire che le transizioni non scatenino un churn silenzioso.

Strategia e leadership: Che cosa ha veramente influenzato il risultato?

Sì, l'Europa è costosa. Sì, le importazioni hanno rimodellato il mercato. E sì, sulla carta, la decisione di consolidare aveva senso.

Ma a Homburg il mix non è cambiato. A Treviri, l'ondata di automazione non è mai arrivata. A Cholet, la produzione di alto valore si svolgeva ancora su linee obsolete, e tutti sapevano che quelle linee erano in difficoltà.

Il chiusure non sono solo un riflesso delle pressioni globali - sono il riflesso di decisioni che avrebbero potuto arrivare prima, essere più coraggiose o colpire il pavimento con più forza.

Controfattuali che contano

E se Homburg era passata ai pneumatici premium per autocarri cinque anni prima?

E se Trier aveva ricevuto la stessa ondata di automazione di Cuneo nel 2019?

E se Cholet aveva sperimentato linee cellulari a modello misto quando il volume è calato nel 2022?

Non si tratta di scenari di fantasia. I leader hanno visto decisioni fattibili ma non le hanno prese o non le hanno portate avanti in tempo.

Quindi, strategia o leadership?

Sono entrambe le cose. La strategia spiega il "perché". La leadership spiega il "quando", il "quanto bene" e il "a quale costo".

Le migliori strategie di footprint richiedono ancora un'esecuzione coraggiosa e tempestiva sul campo. Senza di essa, le decisioni vengono prese in ritardo, quando il valore è già stato perso.

Una nota per il prossimo consiglio di amministrazione

Se state esaminando i siti, guardando le curve energetiche o mettendo in discussione la scala, fermatevi e chiedete:

• Stiamo davvero misurando la deriva della produttività?
• Sappiamo quali relazioni con i clienti vacilleranno per prime?
• Abbiamo aspettato troppo a lungo il leader perfetto per la trasformazione?

L'esecuzione è il punto di partenza della storia.

Quando si manifestano lacune nella leadership, che si tratti di produzione, trasferimenti o comunicazione, le aziende come CE Interim imbarcano operatori esperti che non hanno bisogno di tempi di avviamento. Subentrano rapidamente, sistemano ciò che ha ancora valore e proteggono il vostro piano dal diventare una statistica.

Perché a un certo punto, ogni strategia di footprint diventa un test di esecuzione.