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La produzione just-in-time è fallita su scala due volte in cinque anni. Nel 2021, Ford ha perso la produzione di oltre un milione di veicoli perché i fornitori di chip di secondo livello erano a secco e nessuno aveva mappato la dipendenza.

Nel 2026, i transiti di navi attraverso lo Stretto di Hormuz sono crollati di oltre il 95% in poche settimane e le compagnie più esposte sono state, in molti casi, le stesse che lo erano state nel 2021.

Il primo fallimento è stato spiegato come un evento unico nel secolo. Il secondo elimina questa scusa.

Il JIT non è fallito a causa di una cattiva esecuzione. È fallito perché la sua ipotesi di base era sbagliata.

Il just-in-time non è un modello difettoso in sé. È un modello costruito su un presupposto specifico: che le catene di approvvigionamento siano fondamentalmente stabili, che i tempi di transito siano prevedibili e che l'infrastruttura geopolitica alla base del commercio globale non subisca guasti catastrofici.

Gli anni 2020 hanno invalidato questa ipotesi quattro volte in sei anni:

• 2020: Covid ha sconvolto la produzione e la logistica a livello globale
• 2021: L'Ever Given ha bloccato il Canale di Suez per sei giorni, con un costo stimato di 400 milioni di dollari al giorno di ritardi negli scambi commerciali.
• 2023: Gli attacchi degli Houthi hanno interrotto il trasporto marittimo nel Mar Rosso dalla fine dell'anno.
• 2026: Lo Stretto di Hormuz è stato chiuso in quella che l'AIE ha definito la più grande interruzione delle forniture nella storia del mercato petrolifero globale.

Quattro grandi shock della catena di approvvigionamento in sei anni non sono una serie di eventi di coda. È la prova che l'ambiente operativo stesso è cambiato. Il JIT è stato progettato per un mondo che non esiste più in modo affidabile.

Perché le aziende hanno ricostruito il Lean dopo il 2021, e perché la decisione è stata razionale

La risposta dopo l'interruzione di Covid è stata autentica. La resilienza è diventata una priorità a livello di consiglio di amministrazione. Sono stati effettuati esercizi di mappatura dei fornitori in tutti i settori. È stato esplorato il dual sourcing. Le strategie di buffer stock sono state discusse seriamente e con urgenza.

Poi, nei diciotto mesi successivi, il lean è tornato a insinuarsi. Non perché le aziende abbiano dimenticato la lezione, ma perché la struttura di incentivi che governa le decisioni sulla supply chain non è cambiata. I direttori finanziari sono valutati in base all'efficienza del capitale circolante.

Ai responsabili della catena di approvvigionamento che mantengono scorte di riserva strategiche viene chiesto di giustificare il costo di trasporto in ogni trimestre stabile. La pressione sui margini per ripristinare l'efficienza è costante e immediata. Il rischio di non avere resilienza è intermittente e distante, fino a quando non lo diventa.

Non si tratta di irrazionalità aziendale. Il leader che costruisce un buffer che non viene mai utilizzato sembra inefficiente. Il leader che rimuove il buffer e arriva la perturbazione sembra sfortunato. Questi due risultati non sono trattati in modo simmetrico nella maggior parte delle organizzazioni. Questa asimmetria è la ragione strutturale per cui il lean continua a tornare dopo ogni shock.

Il motivo per cui il JIT continua a tornare dopo ogni crisi non è che le aziende non imparano. È che la struttura degli incentivi premia il comportamento che crea vulnerabilità e penalizza quello che la previene.

Ciò che la crisi di Hormuz dimostra sulle aziende che sono cambiate realmente

C'è una visibile differenza di performance nel modo in cui le aziende stanno gestendo l'attuale disturbo, ed è fortemente correlata al fatto che abbiano effettivamente riprogettato le loro catene di fornitura dopo il 2021 o che abbiano solo detto che lo avrebbero fatto.

Aziende che gestiscono con fiducia costruire strategie di scorte graduali piuttosto che buffer generalizzati: scorte strategiche sui fattori di produzione con lunghe code di approvvigionamento, alternative limitate o dipendenze da un'unica fonte, e posizioni più snelle sui fattori di produzione di base con più fornitori qualificati.

Hanno qualificato le fonti alternative prima di averne bisogno, un processo che richiede dai sei ai diciotto mesi per gli input di precisione. Hanno inserito l'opzionalità del percorso negli accordi logistici, in modo che la deviazione da Capo di Buona Speranza sia un costo aggiuntivo piuttosto che un evento che blocca la produzione.

Aziende che sono tornate al lean puro stanno ora facendo in modalità di emergenza ciò che il primo gruppo ha fatto in anticipo: reperire alternative, costruire riserve e pagare prezzi maggiorati per entrambe. Il gruppo di esperti di Supply Chain Digital, durante la crisi di Hormuz, ha osservato che le aziende che si comportano bene trattano la resilienza come un problema di priorità.

Le merci ad alta esposizione vengono protette. Il trasporto flessibile viene ottimizzato. Questa distinzione richiede un'architettura costruita prima dell'interruzione, non improvvisata durante.

“Aggiungere azioni tampone” è una ricetta sbagliata di per sé

Dopo ogni interruzione della catena di approvvigionamento, l'istinto è quello di aumentare le scorte. Questo istinto è parzialmente corretto e, da solo, non è sostenibile.

Una politica di scorte tampone non sopravvive alla successiva revisione del CFO in un periodo di stabilità. I costi di gestione sono visibili e immediati. Il rischio da cui i buffer proteggono è ipotetico fino a quando non lo è più.

Senza un quadro chiaro per stabilire quali fattori di produzione giustificano un buffer strategico, la politica si erode dall'esterno, iniziando con i buffer che sembrano più costosi e finendo con quelli che contano di più.

La ricetta giusta è un'architettura di inventario a più livelli basata su una vera e propria valutazione della vulnerabilità. Un input merita un buffer strategico quando soddisfa tutti e tre i seguenti criteri:

• Una singola fonte o geografia dominante senza alternative credibili a breve termine
• Una tempistica di qualificazione superiore a sei mesi per l'imbarco di un fornitore sostitutivo
• Una conseguenza diretta sulla produzione se la fornitura viene interrotta per più di due o quattro settimane.

I fattori di produzione che non soddisfano tutti e tre i criteri possono rimanere snelli senza rischi materiali. Costruire questa architettura e difenderla nei periodi di stabilità richiede una proprietà operativa sostenuta, non un documento programmatico.

Roland Berger lo afferma direttamente nella sua analisi dell'aprile 2026: anche se le interruzioni nello Stretto di Hormuz si risolvessero domani, le aziende devono continuare a rispondere in modo proattivo, perché il ritorno alle normali operazioni non sarà immediato.

Perché la resilienza non si mantiene senza la giusta leadership che la possiede

La resilienza della catena di approvvigionamento non è una decisione politica. È un continuo compromesso operativo e finanziario che deve essere fatto, difeso e mantenuto da qualcuno con l'autorità e la credibilità per fare tutte e tre le cose.

I leader che sono riusciti a mantenere la resilienza dopo il 2021 condividono una capacità specifica. Hanno compreso il linguaggio finanziario abbastanza bene da difendere gli investimenti di buffer con i CFO e i consigli di amministrazione nei periodi di stabilità, e il linguaggio operativo abbastanza bene da costruire la giusta architettura in primo luogo.

La maggior parte delle organizzazioni ha l'una o l'altra. I leader che hanno entrambe le cose sono quelli che hanno affrontato l'intero ciclo: riconoscimento, risposta, ricostruzione e mantenimento della linea quando la pressione sull'efficienza è tornata.

La valutazione di KPMG per il 2026 è esplicita: le interruzioni della catena di approvvigionamento sono strutturali, non cicliche. Pianificare la volatilità è ora la regola di base. Questa base richiede una leadership della catena di approvvigionamento costruita per le interruzioni come condizione operativa permanente, non eccezionale.

CE Interim si avvale di esperti della catena di fornitura e di dirigenti operativi ad interim che hanno eseguito questo ciclo completo entro 72 ore. Il valore che apportano non è solo la conoscenza di cosa costruire. È la credibilità istituzionale per difenderlo quando arriva la revisione trimestrale dei margini e il lean ricomincia a sembrare interessante.