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Un'uscita di emergenza del CEO raramente arriva in un momento opportuno. Avviene sotto pressione, spesso inaspettatamente, e quasi sempre quando l'organizzazione è già esposta. Problemi di salute, burnout, conflitti con il consiglio di amministrazione, pressioni normative o un allontanamento forzato possono portare via un CEO da un giorno all'altro.

Quello che segue non è un problema di assunzione. È un problema di stabilizzazione.

I consigli di amministrazione che trattano la successione di emergenza del CEO come un esercizio di ricerca perdono tempo prezioso e spesso creano più danni dell'uscita stessa. Il primo obiettivo non è trovare il prossimo CEO. È evitare che un vuoto di leadership destabilizzi l'azienda.

I primi giorni sono più importanti di quanto la maggior parte dei consigli di amministrazione si renda conto.

Fase 1: congelare immediatamente la narrazione della leadership

Nel momento in cui un amministratore delegato esce di scena, si apre un vuoto narrativo. Se il consiglio di amministrazione non lo colma rapidamente, lo faranno altri. I dipendenti speculano, i clienti si preoccupano, le banche fanno domande e il mercato inizia a trarre le proprie conclusioni.

Non è una questione di spin. Si tratta di chiarezza.

Il consiglio deve stabilire un messaggio unico e disciplinato che spieghi cosa è successo, cosa non è cambiato e chi è al comando in questo momento. L'ambiguità viene interpretata come debolezza. Il silenzio viene interpretato come conflitto.

L'obiettivo nelle prime 24-48 ore è semplice: impedire che la speculazione diventi la storia. Una volta che una narrazione si indurisce all'esterno, diventa difficile invertirla, indipendentemente da ciò che accade all'interno.

Fase 2: garantire l'autorità di esecuzione, non solo un titolo

Uno degli errori più comuni commessi dai consigli di amministrazione è quello di confondere un titolo temporaneo con una reale autorità. La nomina di un “amministratore delegato ad interim” senza un mandato chiaro spesso crea l'illusione del controllo, ma lascia l'esecuzione paralizzata.

La stabilizzazione richiede qualcuno che possa decidere, firmare e rappresentare l'azienda senza esitazioni. Tale autorità deve essere esplicita, visibile e accettata dall'organizzazione e dai suoi stakeholder.

Se l'autorità è divisa tra i comitati, condivisa tra i dirigenti o tenuta “sotto controllo”, il processo decisionale rallenta proprio quando la velocità è più importante. In situazioni di emergenza, un'autorità poco chiara è più dannosa di un'autorità imperfetta.

Il compito del consiglio di amministrazione in questa fase non è quello di ottimizzare la governance. Si tratta di ripristinare la capacità decisionale.

Fase 3: proteggere il nucleo operativo prima di riorganizzare la leadership

Dopo l'uscita di un amministratore delegato, è forte la tentazione di rimescolare i ruoli, di valorizzare i candidati interni o di dare un segnale di cambiamento attraverso spostamenti organizzativi. Questo spesso si ritorce contro.

Il nucleo operativo deve essere protetto per primo. Ciò significa stabilizzare tre cose prima di toccare la struttura dirigenziale: i contanti, i clienti e i team critici.

Fornitori e clienti hanno bisogno di essere rassicurati sul rispetto degli impegni presi. Gli stakeholder finanziari devono avere la certezza che i controlli rimarranno intatti. I manager chiave devono sapere che le aspettative di esecuzione non sono cambiate.

Se si lascia che il nucleo operativo vada alla deriva mentre si discutono le questioni relative alla leadership, l'erosione del valore accelera silenziosamente. Quando si prendono le decisioni sulla successione, l'azienda si trova spesso in una posizione più debole del necessario.

Fase 4: separare la stabilizzazione dalle decisioni di successione

La successione d'emergenza comprime i tempi e aumenta la pressione emotiva. I consigli di amministrazione si sentono obbligati a procedere rapidamente con le nomine a tempo indeterminato per “mostrare il controllo”. Questo è uno degli errori più costosi che commettono.

La stabilizzazione e la successione sono problemi diversi e devono essere messi in sequenza, non combinati.

La stabilizzazione consiste nel ripristinare l'autorità, la continuità e la fiducia esterna. La successione riguarda la selezione del giusto leader a lungo termine. Quando queste decisioni si fondono, i consigli di amministrazione finiscono per scegliere sotto stress, con informazioni incomplete e opzioni limitate.

Creare uno spazio tra le due cose permette all'organizzazione di recuperare terreno. Inoltre, protegge i candidati interni dall'essere promossi troppo presto in situazioni esposte che possono danneggiare sia l'individuo che l'azienda.

Fase 5: utilizzare una leadership neutrale quando sono esposte le opzioni interne

In molte uscite di emergenza di un amministratore delegato, i candidati interni non sono “prossimi” in senso significativo. Possono essere in conflitto, sovraccarichi, politicamente esposti o direttamente legati alla situazione che ha causato l'uscita.

È qui che i consigli di amministrazione si rivolgono sempre più spesso a una leadership ad interim, non come ripiego, ma come strumento di stabilizzazione.

Un CEO ad interim porta con sé neutralità, rapidità e volontà di esporsi. Liberi da considerazioni interne di carriera, possono prendere decisioni che altri evitano, assorbire pressioni senza calcoli politici ed eseguire ciò che è già noto come necessario.

Se usata correttamente, la leadership ad interim preserva la possibilità di scelta. Dà al consiglio di amministrazione il tempo di valutare adeguatamente la situazione, stabilizzare le prestazioni e gestire un processo di successione senza farsi prendere dal panico.

In molte situazioni che vediamo in CE Interim, i consigli di amministrazione riconoscono questa opzione solo dopo che l'azienda ha già assorbito danni inutili. I consigli di amministrazione più efficaci la pianificano prima che la continuità si interrompa.

Cosa devono ricordare i consigli di amministrazione

La successione di emergenza del CEO non consiste nel trovare il miglior sostituto sotto pressione. Si tratta di evitare che l'instabilità si diffonda più rapidamente di quanto sia possibile ripristinare la leadership.

Le aziende che gestiscono bene l'uscita di un CEO non sono quelle con i diagrammi di successione più dettagliati. Sono quelle che agiscono con decisione in base all'autorità, che seguono una sequenza corretta di decisioni e che resistono all'impulso di risolvere tutto in una volta.

I primi giorni dopo l'uscita di un amministratore delegato determinano tutto ciò che segue. I consigli di amministrazione che si concentrano sulla stabilizzazione prima della successione non eliminano le interruzioni, ma le controllano.