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Il flusso di cassa negativo viene spesso spiegato come un problema finanziario.
In realtà, di solito si tratta di un Il fallimento della leadership che si manifesta nei numeri.

Quando le aziende sono a corto di liquidità, il primo riflesso è quello di guardare al CFO, alle previsioni o al modello di reporting. Ma nella maggior parte delle situazioni reali, la finanza non ha causato il problema. La finanza ha semplicemente registrato il problema.

Il flusso di cassa diventa negativo perché le decisioni dell'organizzazione smettono di allinearsi alla realtà. E quando ciò accade, nessun foglio di calcolo può salvarvi.

Perché i problemi di liquidità raramente iniziano in finanza

I team finanziari misurano la liquidità.
I team di leadership creano le condizioni che lo proteggono o lo distruggono.

Considerate dove si trovano in realtà i maggiori finanziatori:

• Le vendite decidono la disciplina dei prezzi, i termini di pagamento e il comportamento in materia di sconti.
• Le operazioni decidono i livelli di inventario, la stabilità della produzione e gli scarti.
• L'approvvigionamento negozia le condizioni dei fornitori e i tempi di pagamento
• La direzione approva progetti, investimenti e impegni di personale.

Tutte queste decisioni determinano il flusso di cassa molto prima che la finanza ne dia conto.

Quando i leader continuano a operare come se la crescita, la domanda o i margini fossero ancora intatti, la liquidità diventa la vittima silenziosa. Quando la finanza si accorge del problema, il danno è già fatto.

Il mito di “fissare la liquidità” con previsioni migliori

Molte aziende reagiscono al flusso di cassa negativo chiedendo alla finanza di migliorare le previsioni.

Le previsioni sono importanti. Ma le previsioni non creano liquidità.
Rivela solo le conseguenze del comportamento della leadership.

Nelle organizzazioni sane, le previsioni agiscono come sistemi di allarme precoce. Nelle organizzazioni stressate si trasformano in strumenti di rassicurazione. Le ipotesi vengono ammorbidite. Si allungano i tempi. Le cattive notizie vengono rimandate fino a quando non sono inevitabili.

A quel punto, la previsione ha smesso di essere uno strumento di gestione. È diventata una coperta di conforto.

La scomoda verità è questa:
La liquidità non scompare perché le previsioni sono deboli. Scompare perché le decisioni ignorano ciò che le previsioni già dicono.

Il flusso di cassa riflette il modo in cui i leader gestiscono le cattive notizie

Il flusso di cassa negativo accelera quando i leader ritardano la realtà.

I progetti continuano perché fermarli significherebbe fallire.
La spesa continua perché alle squadre viene detto di “tenere duro”.”
Ai clienti viene concessa flessibilità perché le vendite non vogliono aumentare il rischio.

Ciascuna di queste decisioni sembra ragionevole in quanto isolata. Insieme, distruggono la liquidità.

I leader forti fanno il contrario. Accorciano i cicli di feedback. Premiano l'escalation precoce. Trattano le cattive notizie come un input operativo, non come un fallimento personale.

Quando la leadership evita le conversazioni scomode, il contante è il primo a pagarne il prezzo.

Il capitale circolante è una disciplina di leadership, non una metrica contabile.

Il capitale circolante è spesso discusso come un argomento di finanza tecnica. Non lo è.

I giorni di vendita in sospeso sono guidati dalla disciplina commerciale.
L'inventario è guidato dall'accuratezza della pianificazione e dalla fiducia operativa.
I debiti sono guidati dalla strategia di approvvigionamento e dalle relazioni con i fornitori.

Se i leader permettono alle funzioni di ottimizzare a livello locale senza una responsabilità di cassa condivisa, il flusso di cassa negativo diventa inevitabile.

Questo è il motivo per cui alcune aziende possono operare con un capitale circolante negativo per scelta, mentre altre crollano sotto di esso. Nel primo caso, la leadership ha deliberatamente strutturato il modello operativo intorno alla liquidità. Nel secondo, la liquidità è semplicemente non gestita.

Un flusso di cassa negativo non è sempre un segnale di allarme.
Un flusso di cassa negativo incontrollato lo è sempre.

Il dissesto della governance si manifesta innanzitutto come un problema di liquidità

Il contante non perdona. Smaschera le debolezze della governance più velocemente delle revisioni della strategia o dei cruscotti di performance.

Quando la governance è forte:

• L'autorità di spesa è chiara
• I compromessi sono espliciti
• La responsabilità è dei leader nominati
• Le decisioni vengono prese alla velocità della realtà

Quando la governance si indebolisce:

• I progetti vanno alla deriva invece di essere fermati
• Gli impegni si accumulano senza essere sfidati
• Nessuno possiede il quadro completo dei contanti
• Le decisioni rallentano, mentre il contante accelera la sua uscita

In molte situazioni di turnaround, la liquidità diventa negativa mesi prima che la leadership riconosca il fallimento della governance. I numeri si rifiutano di mentire.

Perché i CFO non possono risolvere da soli il problema del flusso di cassa negativo

Ai CFO viene spesso chiesto di “risolvere il problema della liquidità”.”
Questa richiesta fraintende il ruolo.

La finanza può:

• Misurare la liquidità
• Scenari modello
• Segnalare precocemente il rischio
• Applicare la disciplina di segnalazione

Ciò che la finanza non può fare è annullare il comportamento della leadership in tutta l'organizzazione.

Se le vendite continuano a privilegiare il volume rispetto alla liquidità, la finanza non può rimediare.
Se le aziende continuano ad accumulare scorte “per sicurezza”, la finanza non può rimediare.
Se la leadership ritarda l'azione decisiva, la finanza non può rimediare.

Il flusso di cassa negativo si risolve solo quando la leadership accetta di condividere la responsabilità dei risultati di cassa.

Le mosse della leadership che ripristinano il controllo della liquidità

Le aziende che recuperano più velocemente la liquidità tendono a fare alcune cose in modo coerente.

Riducono i cicli decisionali relativi alla liquidità a una settimana, non a un mese.
Rendono visibile l'impatto del contante in tutte le funzioni, non solo in quella finanziaria.
Allineano l'autorità con la responsabilità, in modo che le decisioni di spesa abbiano un chiaro proprietario.
Trattano le cattive notizie precoci come un punto di forza, non come una minaccia.

Soprattutto, smettono di trattare il denaro contante come una metrica finanziaria e iniziare a trattarlo come un vincolo di leadership.

Quando la leadership ad interim diventa il catalizzatore

In situazioni acute, i leader interni sono spesso troppo legati a decisioni ereditate, alla politica o all'ottimismo per reimpostare il comportamento abbastanza velocemente.

È qui che i consigli di amministrazione, i proprietari o gli investitori a volte fanno intervenire CFO ad interim, COO o leader della ristrutturazione il cui unico mandato è quello di ripristinare la disciplina di cassa in tutta l'organizzazione.

Aziende come CE Interim supportiamo le aziende in questi momenti con l'impiego di dirigenti ad interim esperti che possono ripristinare la governance, accelerare il processo decisionale e ristabilire la verità di cassa rapidamente, senza i ritardi delle assunzioni a tempo indeterminato.

Il valore non è la competenza tecnica in campo finanziario. È l'autorità della leadership applicata sotto pressione.

La vera lezione che i leader devono accettare

Un flusso di cassa negativo non è un fallimento della contabilità.
È un fallimento di allineamento, coraggio e tempismo.

Quando i leader trattano la liquidità come una responsabilità altrui, essa scompare silenziosamente. Quando la trattano come un obbligo di leadership condiviso, anche le situazioni più difficili restano gestibili.

La questione non è se il vostro team finanziario è capace o meno.
La questione è se il vostro team di leadership è disposto a confrontarsi con la realtà con sufficiente anticipo per proteggere la liquidità.

Perché alla fine il flusso di cassa non riflette le intenzioni dei leader.
Riflette ciò che tollerano.