Insolvenze dei fornitori tedeschi di auto: Un piano d'azione per i CFO

La settimana in cui i telefoni smisero di squillare

Gli ordini sono rallentati. I contanti si sono prosciugati. Un fornitore tedesco di livello 2 con tre stabilimenti e 1.200 dipendenti era a due buste paga dal non rispettare i suoi obblighi. L'ufficio acquisti ha segnalato fatture di attrezzature non pagate. Poi è arrivato il messaggio della banca: violazione dei patti.

Non si trattava di una previsione. Si stava svolgendo in tempo reale. Per il direttore finanziario, tutto si giocava su tre cose: preservare la liquidità, mantenere intatte le forniture e rimanere al passo con la storia.

Perché il 2025 è diverso

I fallimenti in Germania sono aumentati nel 2024 e le difficoltà dei fornitori sono ancora in aumento. Gli operatori del settore automobilistico sono tra i più colpiti, non solo per il rallentamento della domanda, ma anche per una pressione strutturale più profonda.

Secondo Falkensteg, le insolvenze delle grandi aziende sono aumentate del 31% rispetto all'anno precedente, con i fornitori in primo piano. Lo studio sui fornitori di Roland Berger definisce il panorama attuale "stagformazione," dove la debolezza dei volumi si scontra con gli investimenti necessari per l'elettrificazione e i sistemi digitali.

I margini EBIT si sono compressi a una cifra media e l'indice dell'Ifo Institute mostra un sentiment in rosso, nonostante una lieve ripresa a luglio.

Allo stesso tempo, i costi dell'energia e della manodopera non sono diminuiti e i produttori OEM continuano a imporre condizioni di prezzo difficili. Con la stagnazione dei volumi e l'aumento della complessità, il 2025 sarà un anno in cui La liquidità deve essere guidata, non presunta.

Giorni 1-10: allestimento del centro di comando della liquidità

1) Costruire un sistema di visibilità dei contanti.

Impostare una previsione di 13 settimane con aggiornamenti giornalieri. Includere le esposizioni fiscali, dei fornitori e dei covenant. Tenete conto dei fattori scatenanti legati all'ESG, se pertinenti.

2) Ridurre immediatamente i flussi in uscita.

Sospendere gli investimenti aperti e congelare le spese non essenziali. Centralizzare le decisioni sul credito. Accelerare la fatturazione e smaltire gli arretrati di detrazione.

3) Parlate con i vostri OEM.

Contattate i clienti principali per confermare i programmi di rilascio e il comportamento di pagamento. Segnalate tempestivamente i punti di attrito per evitare sorprese in fase avanzata.

4) Se necessario, coinvolgere una leadership esterna.

Nei casi più urgenti, aziende come CE Interim possono installare un CFO ad interim o CRO entro 72 ore - qualcuno che possa guidare la task force sulla liquidità e gestire il coordinamento tra le parti interessate fin dal primo giorno.

Giorni 10-25 - Assicurare le entrate, proteggere le forniture

1) Passare dalla difesa del contante alla protezione delle entrate.

Una volta mappata la vostra finestra di liquidità, muovetevi rapidamente per proteggere la linea superiore. Mantenete il flusso delle spedizioni e la stabilità dei clienti.

2) Dare priorità ai numeri di pezzi redditizi.

Esaminate il vostro portafoglio di prodotti attivi. Concentratevi sulle parti che sono redditizie, fatturabili e in movimento. Non lasciate che i blocchi interni o i ritardi dei fornitori blocchino i vostri migliori motori di cassa.

3) Affrontare i colli di bottiglia delle consegne.

Identificate tutto ciò che rallenta l'adempimento, sia che si tratti di input mancanti, di lacune nei processi o di approvazioni poco chiare da parte dei clienti. Eliminateli rapidamente per evitare che i ricavi scivolino nei libri contabili del mese successivo.

4) Avviare conversazioni sull'indicizzazione.

Utilizzate dati concreti (aumento del costo del lavoro, dei prezzi dell'energia, dell'inflazione delle materie prime) per riaprire le discussioni sui prezzi con i produttori OEM. Molti stanno già modificando le condizioni con altri fornitori. Ora è il momento di entrare nel loro radar e spingere per ottenere concessioni.

5) Stabilizzare la rete di distribuzione.

Se operate su più stabilimenti o aree geografiche, individuate gli anelli deboli. Che siano interni o in outsourcing, i nodi fragili minacciano la fiducia dei clienti.

6) Se necessario, introdurre muscoli operativi.

Durante questa fase, molte aziende incorporano in loco leader operativi esperti per mantenere la linea. CE Interim spesso supporta con l'inserimento di direttori di stabilimento o di sito ad interim che possono lavorare a fianco della finanza per mantenere le consegne in movimento mentre vengono ristrutturati i termini di prezzo.

Giorni da 20 a 40 - Sistemare ciò che si può spedire ora

1) Concentrarsi su cambiamenti pratici che migliorino la liquidità.

Questa è la finestra per prendere decisioni operative che rimangano valide, anche dopo che la crisi si sarà attenuata. Ogni cambiamento apportato ora dovrebbe portare l'azienda verso un modello più snello e resistente.

2) Semplificare il portafoglio prodotti.

Tagliate le SKU a basso margine e riducete la complessità delle varianti. Spostate i volumi verso i siti più efficienti e riallocate le risorse di conseguenza. Aggiornate le decisioni "make or buy" in base ai dati sui costi in tempo reale. Se l'insourcing aggiunge controllo e velocità, agite di conseguenza.

3) Riallineare la manodopera ai volumi confermati.

Utilizzate i segnali aggiornati della domanda per reimpostare gli schemi dei turni e riassegnare i team. Non è necessaria una ristrutturazione formale per gestire le risorse in modo intelligente.

4) Rafforzare il processo order-to-cash.

Fatturare non appena la merce viene spedita. Risolvere rapidamente le controversie. Applicare controlli più severi sul credito. Non si tratta di operazioni di pulizia amministrativa, ma di leve dirette che migliorano la vostra posizione di cassa a 13 settimane.

5) Ridefinire gli incentivi interni.

Abbandonare gli obiettivi di solo EBIT. Legate la retribuzione variabile a parametri incentrati sulla liquidità: DSO, risoluzione delle controversie e continuità del servizio clienti. Allineare ogni funzione alla stessa stella polare.

Giorni 30-60: Scegliere il percorso legale

A questo punto, è giunto il momento di valutare le opzioni legali. Avete il supporto per ristrutturare come azienda in attività? O avete bisogno di un quadro formale - StaRUG o Schutzschirm - per l'esecuzione?

Se StaRUG ha senso, preparate il vostro piano vincolante. Se la Schutzschirm è probabile, allineatevi per tempo con i vostri consulenti e iniziate i preparativi interni per l'autogestione.

In ogni caso, è ora di farlo:

• Finalizzare i bilanci certificati e le previsioni di scenario
• Pre-allineamento dei finanziatori e dei principali OEM
• Mappare l'esposizione e i volumi dei fornitori
• Preparare la messaggistica per il consiglio di fabbrica

È in questo momento che le aziende spesso inseriscono un PMO ad interim dedicato, che si occupi di allineare i consulenti legali, coordinare le pratiche e guidare l'esecuzione dell'impianto. CE Interim assiste i clienti in questa fase ponte e assicura un passaggio di consegne pulito ai team interni.

Comunicare senza panico

Nei momenti di difficoltà, la fiducia deriva dalla chiarezza. Non dalle giravolte.

Nella prima settimana, gli OEM devono sapere che state valutando la liquidità e le operazioni. Nella terza settimana si aspettano un piano. Entro la quinta settimana, dovreste eseguirlo.

Il consiglio di fabbrica dovrebbe conoscere in anticipo l'impatto sull'occupazione, le tempistiche e ciò che si sta facendo per evitare tagli più consistenti. Non insabbiare la pista. Mostrate numeri, movimento e rispetto.

Anche le banche e i consulenti non vogliono giri di parole, ma dati. Accuratezza delle previsioni. Disciplina dei pagamenti. Controllo dell'offerta.

Diapositiva del consiglio di amministrazione: La prova dopo 60 giorni

Entro il sessantesimo giorno, il consiglio si aspetta un aggiornamento netto e concreto:

• La situazione della liquidità rispetto al primo giorno
• Quali concessioni sono state ottenute dagli OEM?
• Quale percorso legale è in corso
• Quali azioni strutturali sono state realizzate, a livello di impianto, di prodotto o di team?

Inquadrate la situazione in un contesto più ampio: il sentimento è ancora negativo, le insolvenze sono ancora in aumento, ma la vostra risposta è rapida e reale.

Oltre la finestra di 60 giorni

Il lavoro non finisce al 60° giorno. Per molti versi, è proprio lì che inizia la parte più difficile.

Eseguire le chiamate di cassa settimanali. Eseguire revisioni trimestrali dell'indicizzazione e dei prezzi. Mantenere i controlli sull'efficienza del sito. Limitare la dipendenza da singoli fornitori. Non lasciate che il progresso si riduca alla fragilità.

Se le fusioni e acquisizioni in difficoltà fanno parte del vostro futuro, iniziate subito a costruire la data room. Evidenziate la vostra impronta post-crisi: base dei costi più bassa, volumi garantiti e leadership stabilizzata.

In un anno come questo, in cui i fornitori tedeschi devono affrontare la compressione dei margini, la stagnazione dei volumi e gli elevati costi fissi, non si può aspettare che siano i sistemi a salvarvi.

La differenza la fa l'esecuzione. E nei primi 60 giorni, l'esecuzione è tutto.