La leadership in situazioni di crisi viene raramente messa alla prova in ambienti controllati.
A volte arriva silenziosamente.
A volte arriva in modo violento.
E a volte arriva con una telefonata alle sei del mattino.
In questo episodio di Discussioni in sala riunioni, Bohuslav Lipovsky parla con Christoph Vavrik, ex amministratore delegato di Carlsberg Myanmar, diplomatico, dirigente aziendale e leader in situazioni di crisi, racconta come ha affrontato una delle situazioni di leadership più estreme che si possano immaginare: un colpo di Stato militare.
Non si tratta di una discussione ipotetica.
È un resoconto di prima mano sulla leadership quando le istituzioni crollano, i sistemi falliscono e sono in gioco delle vite umane.
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Quando la leadership in situazioni di crisi diventa realtà dall'oggi al domani
Christoph ricorda chiaramente quel momento.
Alle sei del mattino, l'ambasciatore danese chiamò con una frase che cambiò tutto.
“C'è stato un colpo di Stato in Myanmar.”
L'ipotesi, condivisa solo poche ore prima da diplomatici e leader economici, era che non ci sarebbe stato alcun colpo di Stato. L'esercito deteneva già il potere, l'influenza economica e il controllo politico. Da un punto di vista economico razionale, un'acquisizione non aveva senso.
Quell'ipotesi si rivelò pericolosamente errata.
Una delle prime lezioni sulla leadership in situazioni di crisi, spiega Christoph, è non proiettare mai la propria logica su attori che non seguono le stesse regole.
In Myanmar, il colpo di Stato non ha riguardato l'economia o la stabilità. Ha riguardato il potere. Il potere fine a se stesso. Tutto il resto è diventato irrilevante.
Perché la leadership in situazioni di crisi non può essere pianificata completamente
Molti consigli di amministrazione pongono la stessa domanda dopo eventi come questo.
Si sarebbe potuto evitare?
L'azienda avrebbe potuto prepararsi meglio?
La risposta di Christoph è chiara.
Non è possibile prepararsi ad ogni crisi.
Non è possibile preparare una risposta per terremoti, colpi di stato, tsunami, pandemie o collassi politici.
Quello che puoi preparare è capacità di leadership.
La leadership in situazioni di crisi non riguarda tanto i piani di emergenza dettagliati quanto piuttosto il persone in atto quando si verifica l'imprevisto. Quando i sistemi falliscono, il carattere della leadership diventa l'ultima linea di difesa.
La leadership in situazioni di crisi separa il grano dal loglio
Uno dei momenti più significativi che Christoph condivide è la rapidità con cui il comportamento della leadership si è discostato una volta scoppiata la crisi.
Alcuni leader, competenti e rispettati in condizioni normali, semplicemente non sono riusciti a far fronte alla situazione. Alcuni hanno avuto un crollo emotivo.
Alcuni hanno scelto di lasciare il Paese.
Altri, a volte in modo inaspettato, si sono dimostrati straordinariamente resilienti.
La leadership in situazioni di crisi rivela il carattere sotto pressione. Mette in luce chi è in grado di agire nonostante la paura, l'ambiguità e la responsabilità per la vita degli altri, e chi invece non lo è.
Non si tratta di un giudizio, sottolinea Christoph. Non tutti sono fatti per affrontare condizioni estreme. Ma le organizzazioni devono riconoscere questa realtà prima che si verifichi una crisi, non durante.
Le priorità della leadership cambiano istantaneamente in una situazione di crisi
Uno degli errori più grandi che commettono i leader è cercare di continuare a lavorare come se nulla fosse.
Christoph descrive quanto velocemente tutto il resto abbia dovuto essere abbandonato.
- Piani strategici interrotti
- Le previsioni finanziarie sono diventate irrilevanti
- Il lancio dei prodotti è stato congelato
- I cicli di rendicontazione sono scomparsi
La leadership in tempi di crisi richiede un drastico ripensamento.
Le uniche priorità che contavano erano:
- La sicurezza dei dipendenti e delle loro famiglie
- La protezione delle risorse critiche
Tutto il resto divenne secondario.
Molti leader sottovalutano il tempo necessario per compiere questo cambiamento mentale. Anche in situazioni estreme, alcuni dirigenti hanno avuto bisogno di 24-48 ore per accettare pienamente che le vecchie regole non erano più valide.
Gestire un'azienda quando i sistemi collassano
Dopo il colpo di Stato, il sistema bancario del Myanmar ha chiuso quasi dall'oggi al domani.
Nessun trasferimento.
Nessun bancomat.
Nessun pagamento internazionale.
Il Paese è tornato a un'economia basata esclusivamente sul contante.
In qualità di produttore di birra, Carlsberg Myanmar è stata costretta a riprogettare l'intero modello operativo in poche settimane. Il contante doveva essere raccolto in un Paese che si estende per migliaia di chilometri, messo al sicuro, trasportato, immagazzinato e ridistribuito a dipendenti e fornitori.
Christoph descrive l'acquisto di casseforti di grandi dimensioni, la riprogettazione dei pavimenti degli uffici per sostenerne il peso e la creazione di una rete logistica nazionale per il trasporto di contanti partendo quasi da zero.
Si tratta di leadership di crisi a livello operativo sul campo. Non si tratta di strategie, ma di esecuzione in condizioni di estrema difficoltà.
Comunicazione Quando la comunicazione fallisce
La leadership in situazioni di crisi dipende dalla comunicazione, ma spesso le crisi distruggono prima di tutto le infrastrutture di comunicazione.
L'accesso a Internet è stato interrotto.
Le app di messaggistica hanno smesso di funzionare.
Le reti mobili non funzionavano.
Christoph e il suo team hanno dovuto creare rapidamente un sistema ridondante. Telefoni satellitari, linee fisse, strumenti di messaggistica alternativi e corrieri in moto sono diventati fondamentali.
Un'intuizione fondamentale spicca su tutte.
I sistemi di comunicazione ridondanti sono una delle poche misure di emergenza che possono essere preparate in anticipo.
I leader che fanno affidamento su un unico canale falliranno quando questo scomparirà.
La leadership in situazioni di crisi non è sempre democratica
Una parte significativa della conversazione esplora le differenze culturali nella leadership in situazioni di crisi.
In molti contesti asiatici, i team si aspettano una leadership decisa e verticistica durante le emergenze. Il dibattito è limitato. La chiarezza e l'autorità sono fondamentali.
In Europa, la leadership in situazioni di crisi spesso comporta più discussioni e la ricerca del consenso, anche sotto pressione.
Nessuno dei due approcci è universalmente giusto o sbagliato. Una leadership efficace in situazioni di crisi si adatta alle aspettative culturali mantenendo al contempo rapidità e chiarezza.
Christoph sottolinea un punto fondamentale.
Cercare di imporre stili di leadership autoritari in culture che vi si oppongono avrà un effetto controproducente.
Perché i leader ad interim sono importanti nella leadership in situazioni di crisi
In diversi momenti, Christoph evidenzia situazioni in cui i team interni non disponevano di specifiche capacità di gestione delle crisi.
Sicurezza.
Pianificazione dell'evacuazione.
Trasporto di contanti.
Queste competenze non erano disponibili all'interno di un'azienda produttrice di birra.
In questi casi, sono stati rapidamente chiamati in causa leader ad interim esperti per fornire competenze, strutture e supporto nell'esecuzione. La leadership in situazioni di crisi non ha nulla a che vedere con l'orgoglio o il controllo. Si tratta piuttosto di mettere in campo le giuste capacità al momento giusto.
Le caratteristiche di un vero leader in tempi di crisi
Alla domanda su cosa definisca un leader forte in tempi di crisi, Christoph è inequivocabile.
L'esperienza funzionale è importante, ma non è determinante.
La leadership in situazioni di crisi dipende da:
- Resilienza comprovata sotto pressione
- La capacità di operare con informazioni incomplete
- La capacità di conquistare immediatamente la fiducia
- Il coraggio di prendere decisioni impopolari
- Controllo emotivo in condizioni di stress estremo
La conoscenza del settore può essere appresa.
Il carattere non può.
Fiducia, ego e leadership sotto tiro
La fiducia è la valuta della leadership in tempi di crisi.
Un provvisorio o amministratore delegato in tempi di crisi deve guadagnarsi la fiducia di entrambe le parti contemporaneamente, il team sul campo e gli stakeholder al di sopra di esso, che si tratti della sede centrale dell'azienda o dei proprietari di private equity.
L'ego, spesso criticato, svolge un ruolo sfumato. I leader forti nelle situazioni di crisi hanno solitamente un ego forte. Il pericolo non è l'ego in sé, ma l'ego che impedisce di ascoltare, imparare e collaborare.
I migliori leader in situazioni di crisi sanno bilanciare sicurezza e umiltà.
La realtà del cigno nero nella leadership in situazioni di crisi
Christoph conclude con un avvertimento che molti consigli di amministrazione preferiscono non ascoltare.
Le dimensioni non garantiscono la sicurezza.
Le grandi aziende falliscono.
I marchi forti crollano.
La leadership in situazioni di crisi non riguarda il se, ma il quando.
Le organizzazioni stipulano assicurazioni contro incendi e incidenti. Dovrebbero investire con la stessa serietà nella preparazione della leadership, nelle esercitazioni di scenario e nell'accesso a leader ad interim esperti prima che si verifichi una crisi.
Perché quando succederà, non ci sarà tempo per imparare.
