Crisi di successione della Mittelstand: Chi è ancora al comando?

La successione non è più un problema del futuro. Si sta svolgendo proprio ora, nei reparti produttivi, negli uffici finanziari e nei consigli di amministrazione delle famiglie.

Un record 231,000 Le PMI tedesche stanno pensando di chiudere entro la fine del 2025. E non a causa dell'insolvenza, dell'interruzione digitale o della concorrenza estera. La ragione è più semplice e più preoccupante: i proprietari stanno invecchiando e non c'è nessuno in grado di prendere il timone.

Alcuni stanno preparando un passaggio di consegne formale. Altri ci stanno ancora "pensando". Ma sul campo c'è una questione molto più urgente della proprietà:

Chi gestisce l'azienda oggi?

La deriva invisibile sotto i dati

Spesso immaginiamo la successione come un momento cerimoniale: discorsi, firme, un passaggio di testimone su un tavolo da conferenza.

Ma la realtà è molto più complessa.

Secondo La tedesca KfW e DIHK, più di 215.000 proprietari intendono cedere le loro aziende entro la fine del prossimo anno. Tuttavia, meno di un terzo ha confermato i propri successori. L'interesse delle famiglie sta scemando, i buyout dei dipendenti sono rari e le operazioni esterne si muovono lentamente, se non del tutto.

Nel frattempo, le operazioni vanno alla deriva. I dirigenti esitano. Le grandi decisioni di spesa vengono rimandate. I clienti sentono l'oscillazione. I fornitori stringono le condizioni.

E la squadra inizia a mormorare: Chi è al comando ora?

Nel nostro lavoro con le aziende del Mittelstand in Germania, Austria e Svizzera, lo schema è chiaro: quando la leadership diventa ambigua, non importa cosa dice il vostro piano quinquennale. L'esecuzione si blocca in tempo reale.

La pianificazione della successione non è la stessa cosa della continuità della leadership.

Ecco la verità che molti fondatori e consigli di amministrazione ammettono in silenzio, anche se l'azienda ha un piano di transizione, nessuno guida attivamente durante il periodo di attesa.

L'amministratore delegato è semi-pensionato, la nuova generazione è esitante e i dirigenti sono in bilico tra l'eccesso e la carenza di prestazioni. Alcuni candidati esterni si stanno muovendo, ma nessuno ha firmato. Cosa riempire il vuoto?

Spesso... nulla. O peggio, voci contrastanti senza alcun mandato.

Ecco perché spingiamo per una soluzione chiara e temporanea: nominare una persona fidata CEO ad interim o COO per guidare l'azienda oramentre il processo di successione procede in parallelo.

Non si tratta di assumere un consulente o una figura di riferimento. Si tratta di mettere sulla poltrona qualcuno in grado di gestire l'azienda, preservare il valore e proteggere le persone, per 30, 60, 100 giorni o più. Con autorità. Con ritmo. Con chiarezza.

Perché anche se nessuno possiede l'azienda eppure, qualcuno deve ancora gestirlo oggi.

Come si presenta il controllo reale - quando la proprietà non è chiara

Quando subentra un dirigente ad interim, tre cose cambiano rapidamente:

✔️ Le decisioni vengono prese di nuovo - prezzi, produzione, persone.

✔️ Il reporting dei KPI riacquista struttura - stand-up giornalieri, cruscotti settimanali.

✔️ Clienti, fornitori e dipendenti riacquistano fiducia - qualcuno è chiaramente al comando.

La cadenza è tutto. Raccomandiamo:

• Giornaliero: riunioni di 20 minuti incentrate su contanti, servizio e sicurezza.
• Settimanale: Stretto pacchetto di KPI che coprono il backlog, i crediti, il churn e il rischio dei fornitori
• Ogni quindici giorni: Aggiornamenti alle parti interessate, in particolare agli istituti di credito, ai clienti chiave e ai comitati aziendali.
• Mensile: Visione completa della stabilità, dell'esposizione al rischio e dei progressi nel passaggio di consegne

Questa non è burocrazia. È il controllo del traffico aereo. E in un vuoto di leadership, non è negoziabile.

I primi 30 giorni: Contenere il rischio

Prima di pianificare il futuro, è necessario stabilizzare il presente. Questo inizia con tre priorità:

1. I clienti

I vostri clienti più importanti hanno bisogno di sentire immediatamente la leadership. Ripristinate le aspettative di consegna, confermate la continuità del prodotto e date loro un nome e un numero di cui si possano fidare.

2. Contanti

Controllate quotidianamente i crediti, i debiti a breve termine e il flusso di cassa. Autorizzate le eccezioni con attenzione, non con emozione. Richieste di pagamento anticipato da parte dei fornitori? Escalate. Pressioni di sconto da parte dei clienti? Rispondete con chiarezza.

3. Le persone

Bloccate le persone chiave, soprattutto quelle che si occupano di pianificazione della produzione, manutenzione e finanza. Mantenete la comunicazione chiara e coerente. I briefing settimanali sono più efficaci di qualsiasi e-mail.

Le aziende che crollano durante la successione non cadono a causa della strategia. Cadono per il silenzio.

Giorni 31-100: scegliere il percorso e preparare il passaggio di consegne

Una volta tornata la stabilità, è il momento di decidere come l'azienda andrà avanti e chi la guiderà.

Sia che si tratti di una transizione familiare, di un MBO, di una vendita commerciale o di un'acquisizione esterna, il passaggio di consegne operative deve cominciare prima la chiusura del negozio giuridico.

Troppe aziende aspettano che sia il notaio a iniziare l'onboarding del nuovo leader. A quel punto la fiducia è fragile e il team è stanco.

Qualunque sia la strada intrapresa, rendetela esplicita:

• Se guidato dalla famiglia: allineare precocemente ruoli e diritti decisionali
• Se Supporto PE: garantire che le sale dati siano pulite, non gonfie
• Se MBO: garantire il finanziamento parallelamente all'approvazione della leadership
• Se vendita: Proteggete i top account con accordi di servizio di transizione

E in ogni caso, il leader ad interim deve lavorare per uscire con grazia - non aggrapparsi al controllo.

Dove si interrompono gli sforzi di successione

Abbiamo assistito a decine di passaggi di consegne che stavano fallendo in silenzio dietro le quinte. Queste sono le quattro bandiere rosse che vediamo più spesso:

• I fondatori continuano a tirare le fila dopo aver fatto un passo indietro
• Uscita dei dipendenti chiave senza piani di sostituzione
• Prestatori silenziosi preoccupato ma non informato
• Nessuna vera governance durante il passaggio di consegne

Non si tratta di fallimenti di intenzioni. Sono mancanze di controllo. E possono essere evitati.

In gioco c'è molto di più dell'azienda

Il Mittelstand non è solo un segmento: è il cuore industriale della Germania. Queste aziende rappresentano 99% di tutte le imprese e oltre metà della forza lavoro. Formano la maggior parte degli apprendisti e sono il fulcro delle economie regionali.

Quando un'azienda chiude a causa di un fallimento della successione, la perdita è locale, ma l'impatto si ripercuote.

Ecco perché la crisi della successione non è solo un dilemma personale per fondatori anziani. È una sfida nazionale con conseguenze operative.

Se la vostra azienda, o un'azienda del vostro portafoglio, sta entrando in modalità di successione senza un operatore chiaro, è il momento di agire.

Che aspetto ha la recitazione?

È semplice:

• Nominare una persona in grado di guidare l'azienda oggi
• Eseguire una cadenza serrata e strutturata nei prossimi 100 giorni.
• Separare la successione decisione dalla leadership funzione

Tutto il resto - avvocati, acquirenti, consulenti - può muoversi in parallelo.

A CE InterimAiutiamo le aziende a fare esattamente questo: a colmare i vuoti di leadership con operatori esperti che gestiscono l'attività in modo tranquillo, efficace e professionale mentre voi risolvete il percorso a lungo termine.

Nessuna interruzione. Nessun ego. Solo esecuzione.