Non avete abbastanza tempo per leggere l'intero articolo? Ascoltate il riassunto in 2 minuti.

La maggior parte delle ristrutturazioni aziendali non fallisce perché il piano era sbagliato.
Falliscono perché l'organizzazione non accetta mai completamente il motivo per cui il piano è necessario.

Molto prima che un'azienda esaurisca la liquidità o violi i covenant, si verifica qualcosa di più sottile. Le perdite diventano familiari. Le previsioni vengono smentite. I risultati inferiori alle aspettative vengono discussi, ma non vengono considerati. L'organizzazione rimane calma anche se i numeri peggiorano.

Questa calma non è stabilità. È negazione.

La negazione non è una debolezza emotiva. È una condizione organizzativa

Quando i leader sentono la parola negazione, Spesso pensano alle emozioni. Paura. Evitamento. Ego.
In realtà, la negazione nelle aziende è raramente psicologica. È strutturale.

La negazione prende piede quando:

• Le perdite sono distribuite negli anni piuttosto che nei trimestri
• La responsabilità è condivisa tra i comitati invece di essere di proprietà dei singoli.
• Le conseguenze vengono rimandate piuttosto che innescate.
• I ruoli di leadership sono concepiti per preservare la continuità, non per affrontare la fine.

In queste condizioni, nessuno ha bisogno di mentire. Tutti possono rimanere onesti ed evitare la piena verità.

Perché le aziende in perdita restano tranquille a lungo

Un'azienda in crisi raramente ha la sensazione di essere in crisi al suo interno.

Le buste paga continuano a girare. I clienti continuano a ordinare. Le operazioni funzionano ancora. Le riunioni si svolgono ancora.
Finché questi segnali rimangono intatti, l'organizzazione interpreta la continuità come sicurezza.

Ecco perché il rifiuto persiste anche in presenza di chiari segnali di allarme:

• I margini si erodono gradualmente, non improvvisamente
• I gap di previsione sono spiegati come problemi di tempistica
• La riduzione dei costi viene inquadrata come efficienza, non come sopravvivenza.
• Il recupero è sempre previsto per l'anno prossimo, mai richiesto per questo trimestre.

Il pericolo non è che i leader ignorino i dati.
Il pericolo è che l'organizzazione assorba i dati negativi senza modificare il proprio comportamento.

Come la negazione uccide le svolte prima ancora di iniziare

I turnaround falliscono presto, spesso in modo invisibile.

Prima di iniziare una ristrutturazione formale, la negazione rimuove silenziosamente le condizioni necessarie per il successo:

• Le decisioni vengono rimandate fino a quando le opzioni si riducono.
• Le conversazioni più difficili vengono rimandate per evitare interruzioni.
• Le soluzioni provvisorie sostituiscono l'azione strutturale
• La responsabilità è distribuita in modo che nessuno si faccia carico di tutto il peso.

Quando la negazione si interrompe, l'azienda non sta più scegliendo un'inversione di tendenza.
Sta reagendo alla pressione.

A quel punto, l'esecuzione diventa affrettata, difensiva e costosa.

Il falso conforto di “più analisi”

Una delle forme più dannose di negazione è l'eccessiva analisi.

I consigli commissionano nuove revisioni. La direzione presenta piani rivisti. I consulenti perfezionano gli scenari.
Tutto questo ci fa sentire responsabili. Niente di tutto questo crea slancio se la realtà di fondo è ancora inespressa.

L'analisi senza accettazione crea un movimento senza direzione.
Tiene occupata l'organizzazione mentre il tempo lavora contro di essa.

Perché la leadership esita anche quando il risultato è ovvio

L'esitazione della leadership non è codardia. Spesso è autoprotezione razionale.

I dirigenti a tempo indeterminato sono premiati per la continuità.
Raramente sono incentivati a indicare risultati che includano la contrazione, il disinvestimento o la chiusura.

Quando i leader percepiscono che un'azienda potrebbe non essere recuperabile, l'esitazione aumenta:

• L'esposizione personale aumenta
• Il rischio di carriera diventa asimmetrico
• Le decisioni diventano irreversibili

La negazione, a questo punto, diventa un meccanismo di sopravvivenza per gli individui, anche se danneggia l'azienda.

Il momento in cui la negazione si spezza

La negazione di solito non cessa grazie all'intuizione.
Finisce a causa della pressione.

Le banche stringono i termini. I fornitori accorciano le finestre di pagamento. I revisori aumentano le preoccupazioni. I consigli di amministrazione intervengono.

Quando ciò accade, l'organizzazione subisce uno shock, non una chiarezza.
L'esecuzione inizia in ritardo, sotto controllo e senza fiducia.

Ecco perché il riconoscimento precoce è più importante della pianificazione precoce.

Dove si colloca CE Interim in questo momento

Le organizzazioni raramente superano il rifiuto da sole.

Non perché manchino di intelligenza, ma perché i leader interni sono inseriti nelle strutture stesse che sostengono la negazione.

È qui che la leadership ad interim diventa rilevante, non come soccorso, ma come autorità di esecuzione.
Qualcuno in grado di prendere decisioni che altri non possono prendere, senza dipendenze future o esitazioni politiche.

Aziende come CE Interim sono tipicamente impegnati quando l'organizzazione è finalmente pronta a dare un nome alla realtà, ma prima che il caos prenda il sopravvento.

Il riconoscimento è l'ultimo vantaggio

La negazione non è neutrale.
Ogni mese che passa, il valore si erode silenziosamente.

Quanto più precocemente viene affrontato, tanto più controllo rimane.
Non tutte le aziende possono essere salvate, ma molte possono essere gestite con dignità e disciplina.

Il nemico di un turnaround di successo non è il mercato, la strategia o il team.
È il momento in cui tutti sanno, ma nessuno lo dice ad alta voce.

E a quel punto il tempo è già passato.