Perché la riduzione dei costi diventa un rituale vuoto nelle aziende in fallimento

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La riduzione dei costi viene spesso presentata come la prova che la leadership sta agendo.

I budget vengono ridotti. Vengono fissati obiettivi di organico. I progetti vengono messi in pausa. I consulenti producono cruscotti di risparmio. Ai consigli di amministrazione vengono mostrati numeri che sembrano decisivi.

Eppure, in molte aziende in crisi, nulla migliora sostanzialmente.

I margini restano deboli. Ritorna la pressione sulla liquidità. Il morale si erode ulteriormente. Sei o nove mesi dopo, viene annunciato un altro programma di costi. Questa volta più forte. Più urgente. Meno credibile.

Non si tratta di un fallimento della tecnica.
È un fallimento dei tempi e delle intenzioni della leadership.

Quando la riduzione dei costi smette di essere una strategia

Nelle aziende sane, la disciplina dei costi è continua e selettiva. Sostiene un modello aziendale chiaro e rafforza le scelte strategiche.

Nelle aziende in crisi, la riduzione dei costi diventa qualcosa di completamente diverso.

Si trasforma in un rituale.

L'organizzazione sa che l'azienda è sotto pressione, ma la leadership non ha ancora accettato il significato di tale pressione. Piuttosto che prendere decisioni strutturali, i leader cercano l'unica leva che sembra azionabile senza essere definitiva.

La riduzione dei costi si adatta perfettamente a questa esigenza.

Crea un'apparenza di controllo senza forzare una decisione sul futuro dell'azienda.

Perché i programmi di costo ripetuti segnalano problemi più gravi

Quando la riduzione dei costi viene annunciata ripetutamente, di solito significa che tre cose sono già vere.

Primo, il modello di business principale non è più strutturalmente redditizio.
I costi non sono la causa del problema. Sono il punto in cui si manifestano i sintomi.

Secondo, La credibilità della leadership ha iniziato ad erodersi.
I dipendenti non credono più che i risparmi “sistemeranno le cose”, ma si adeguano perché non vedono alcuna alternativa.

Terzo, Le decisioni difficili vengono rinviate.
La vendita di un'unità aziendale, l'uscita da un mercato, la chiusura di un sito o il cambio di leadership hanno tutti un peso politico ed emotivo. Tagliare i costi sembra più sicuro che scegliere una direzione che non può essere invertita.

Con il tempo, questo schema si auto-rinforza. Ogni serie di tagli rende la decisione successiva più difficile, non più facile.

La funzione psicologica della riduzione dei costi

Questo aspetto è raramente riconosciuto apertamente, ma è importante.

Il taglio dei costi ha un'importante funzione psicologica all'interno delle organizzazioni in crisi. Permette ai leader di sentirsi responsabili senza sentirsi esposti.

L'annuncio di un risparmio comunica un'azione.
Evitare le decisioni strutturali preserva l'opzionalità.
Distribuire il dolore sembra più giusto che scegliere vincitori e vinti.

Il problema è che i mercati non premiano l'equilibrio emotivo. Premiano la chiarezza.

I fornitori, i clienti, le banche e i dipendenti chiave non considerano i programmi di costi ripetuti come disciplina. Li vedono come un'esitazione.

Ciò che il taglio dei costi distrugge silenziosamente

Gli effetti più dannosi della riduzione rituale dei costi non sono sempre visibili sul conto economico.

Nel tempo, erode quattro risorse critiche.

I) La qualità dell'esecuzione diminuisce.

I processi diventano fragili. Le scorciatoie si moltiplicano. La responsabilità si indebolisce perché i team non capiscono più cosa conta di più.

II) Il talento se ne va in modo selettivo.

I performer di alto livello escono per primi. Sanno leggere i segnali. Non aspettano il terzo o quarto blocco “temporaneo” dei costi.

III) La fiducia crolla.

Quando la leadership promette che “questo giro sarà sufficiente”, e non lo è mai, la credibilità viene persa definitivamente.

IV) Le opzioni strategiche si restringono.

Acquirenti, partner e finanziatori vedono l'instabilità molto prima che i leader lo ammettano. Quando le decisioni vengono finalmente prese, lo sono sotto pressione.

A quel punto, la riduzione dei costi non ha preservato il valore. Lo ha consumato.

Perché la riduzione dei costi non riesce a ripristinare il controllo

Il controllo non deriva dalla riduzione della spesa.
Si tratta di allineare le decisioni alla realtà.

Nelle aziende in crisi, la riduzione dei costi viene spesso utilizzata per evitare di dire verità scomode, come ad esempio:

Questa azienda non può vincere alle dimensioni attuali
Questa unità non è più adatta alla strategia del gruppo
Questa struttura di leadership non è in grado di eseguire ciò che è necessario
Questa posizione di mercato non è più difendibile

Finché queste verità rimarranno non dette, nessuna quantità di risparmi potrà stabilizzare la situazione.

La riduzione dei costi senza una direzione è un movimento, non un progresso.

La differenza tra disciplina e ritardo

C'è una distinzione importante che molte organizzazioni non colgono.

Disciplina dei costi supporta una strategia.
Rituali di riduzione dei costi sostituire uno.

La disciplina affina la concentrazione.
Il rituale diffonde il dolore.

La disciplina rafforza l'autorità.
Il rituale mette a nudo l'esitazione.

Quando il taglio dei costi diventa la risposta principale alle prestazioni insufficienti, la leadership ha già perso il controllo della narrazione.

Quando la riduzione dei costi dovrebbe far nascere un'altra conversazione

I programmi di costo ripetuti non dovrebbero far scattare un altro obiettivo di risparmio. Dovrebbero invece far scattare una domanda completamente diversa:

Quale decisione stiamo evitando di prendere ancora una volta?

In molti casi, questa domanda porta a discutere di ristrutturazioni, cessioni, cambi di leadership o uscite gestite. Non si tratta di conversazioni facili, ed è proprio per questo che la riduzione dei costi viene usata per rimandarle.

Ma il rinvio ha un suo costo.

Dove entra in scena la leadership ad interim

Spesso le organizzazioni riconoscono questo modello prima di essere pronte ad agire.

I consigli di amministrazione vedono la ripetizione. I dirigenti sentono la pressione. I leader interni faticano a passare dall'analisi all'esecuzione perché le decisioni richieste definirebbero la fine di qualcosa.

Questo è tipicamente il momento in cui leadership ad interim diventa rilevante.

Non per progettare un altro programma di costo.
Ma per esercitare l'autorità laddove la leadership interna esita, e per eseguire le decisioni che le azioni simboliche non possono più sostituire.

Il ruolo non è quello di salvare la faccia. È quello di ripristinare il controllo.