L'Arabia Saudita ha fissato una chiara ambizione industriale: espandere la base manifatturiera del Regno verso 36.000 fabbriche entro il 2035 nell'ambito della Strategia industriale nazionale. Continuano ad essere rilasciate nuove licenze industriali. Si stanno aprendo fabbriche in tutta Riyadh, nella Provincia Orientale e a Makkah.

Programmi come Future Factories mirano a modernizzare migliaia di impianti esistenti. NEOM e OXAGON posizionano la manifattura avanzata e pulita al centro della diversificazione economica a lungo termine.

Non si tratta di un'espansione incrementale. È una scalata industriale a livello nazionale.

Ma dietro il numero principale si nasconde una domanda più silenziosa che raramente compare negli annunci ufficiali:

Se l'Arabia Saudita costruisce 36.000 fabbriche, chi le gestirà a tariffa?

Il numero di fabbriche è un KPI di costruzione. La produzione è un KPI di leadership.

Il capitale costruisce le attività. La leadership costruisce la produzione.

In tutte le espansioni industriali su larga scala che ho visto in Europa, Europa centrale e orientale, Turchia, Corea e Medio Oriente, il vincolo vincolante è stato raramente il finanziamento. Era la densità di leadership.

Densità di leadership significa avere un numero sufficiente di direttori di stabilimento, direttori di produzione, responsabili della manutenzione, pianificatori e supervisori capaci di gestire sistemi stabili sotto pressione.

Significa un middle management in grado di tradurre la strategia in un ritmo operativo quotidiano. Significa una messa in servizio che si traduca in una produzione prevedibile, non in un'instabilità prolungata.

Quando la crescita delle fabbriche supera le pipeline di leadership, la volatilità ne consegue. Gli scarti aumentano. Gli straordinari diventano normali. Le prestazioni di consegna fluttuano. I cruscotti di governance mostrano i progressi compiuti, mentre l'officina è alle prese con problemi ricorrenti.

L'ambizione industriale dell'Arabia Saudita è forte. Il capitale è disponibile. La spinta normativa è visibile. L'infrastruttura sta migliorando. Ma la scalata a questa velocità introduce inevitabilmente dei punti di pressione:

• Gli impianti greenfield entrano in fasi di resa instabile
• Gli investimenti nella fabbrica intelligente superano la capacità della forza lavoro
• I requisiti di sauditizzazione ridisegnano i livelli di vigilanza
• Le joint venture estere aggiungono complessità alla governance
• La localizzazione della catena di approvvigionamento diventa una variabile di produttività

Non si tratta di rischi teorici. Sono realtà strutturali della rapida industrializzazione.

I primi 120 giorni dopo la SOP

Il periodo più decisivo in una nuova fabbrica non è il taglio del nastro. Sono i primi 120 giorni dall'inizio della produzione.

Questa finestra determina se:

• Il rendimento si stabilizza o gli scarti si incorporano
• L'OEE tende al rialzo o fluttua in modo imprevedibile
• I supervisori acquistano autorità o perdono credibilità
• La manutenzione passa da reattiva a disciplinata
• I fornitori si trasformano in partner affidabili o rimangono dei colli di bottiglia

Se il ritmo operativo non viene installato per tempo, la lotta antincendio diventa il sistema predefinito. Una volta che la lotta antincendio diventa culturale, il recupero richiede più di un miglioramento incrementale. Richiede una stabilizzazione strutturata.

Un impianto può essere tecnicamente completo ma immaturo dal punto di vista operativo. Le apparecchiature possono essere installate. I sistemi possono essere integrati. I cruscotti digitali possono essere attivi. Ma senza diritti decisionali chiari, riunioni a livelli, disciplina di manutenzione e capacità di supervisione, l'impianto non funzionerà al meglio.

La differenza tra una “fabbrica costruita” e una “fabbrica stabile” è la gestione.

Perché il collo di bottiglia della leadership è inevitabile

L'ambizione di 36.000 fabbriche non riguarda solo le infrastrutture. Riguarda anche le persone.

La rapida crescita industriale crea una tensione prevedibile in tre aree.

1. Il middle management diventa il vincolo

I supervisori vengono promossi più velocemente di quanto siano preparati. I responsabili della produzione ereditano la complessità prima di padroneggiare i fondamenti. I responsabili della manutenzione devono stabilizzare i tempi di attività senza disporre di solidi sistemi di prevenzione.

Senza strati intermedi forti, anche i direttori di stabilimento più capaci faticano a creare coerenza.

2. Il trasferimento di capacità richiede tempo

Le politiche di saudorizzazione e localizzazione sono elementi strutturali della strategia industriale. Nel tempo, questo rafforza il sistema. A breve termine, sono necessari un coaching deliberato, un passaggio di consegne strutturato e uno sviluppo disciplinato delle competenze.

Il trasferimento di capacità non avviene automaticamente. Deve essere progettato.

3. Aumenta la complessità della governance

Con l'espansione degli investimenti esteri e delle joint venture, i diritti decisionali spesso si confondono. La governance del consiglio di amministrazione e quella dello stabilimento si allontanano. Le metriche sembrano sane a livello esecutivo, mentre in officina persiste l'instabilità della produzione.

La scala industriale senza chiarezza di leadership produce un lento degrado piuttosto che una crisi visibile.

E il lento degrado è costoso.

Le fabbriche intelligenti hanno ancora bisogno di operatori maturi

Il programma Future Factories e gli investimenti in Industria 4.0 dell'Arabia Saudita sono strategicamente importanti. L'automazione, la digitalizzazione e gli ecosistemi produttivi avanzati sono necessari per la competitività a lungo termine.

Tuttavia, i sistemi digitali amplificano la qualità della gestione. Non la sostituiscono.

Gli ambienti avanzati richiedono:

• Supervisori esperti di dati
• Logica di escalation chiara
• Cadenza di gestione giornaliera coerente
• Disciplina della pianificazione della manutenzione
• Allineamento interculturale nei team multinazionali

La tecnologia aumenta la trasparenza. Non compensa la mancanza di responsabilità.

In ambienti ad alta visibilità come i cluster industriali e i progetti legati a NEOM o OXAGON, gli standard di conformità e di documentazione sono in aumento. I requisiti di onboarding dei fornitori sono più severi. La disciplina operativa non è facoltativa. Fa parte della competitività.

Cosa significa per gli amministratori delegati e gli investitori

Per gli amministratori delegati che stanno scalando le operazioni industriali in Arabia Saudita, la questione centrale non è se le fabbriche saranno costruite. Lo saranno.

La domanda è se ci sarà un numero sufficiente di operatori capaci per stabilizzarli e scalarli.

Per gli investitori, il rischio non è il ritardo nella costruzione. È la sottoperformance post-apertura. Il Capex può essere impiegato in tempo, mentre il rendimento, gli scarti e la produzione subiscono una deriva per 12-24 mesi.

Per i produttori multinazionali che entrano nel Regno, la sfida non è l'allineamento della strategia. Si tratta di installare un sistema operativo funzionante abbastanza velocemente da soddisfare le ambizioni.

In tutti e tre i casi, il livello di leadership determina la conversione della crescita in produzione stabile.

La stabilizzazione è una disciplina, non un evento

In pratica, la stabilizzazione di un impianto nuovo o poco efficiente segue un percorso strutturato:

• Installare un ritmo giornaliero di prestazioni
• Chiarire i diritti decisionali e la logica di escalation
• Stabilizzare le traiettorie di rendimento e di scarto
• Rafforzare la disciplina della manutenzione preventiva
• Coadiuvare il livello di supervisione per migliorare le proprie prestazioni

Quando questa disciplina viene incorporata precocemente, le piante passano dalla volatilità alla prevedibilità.

Questo è spesso il punto in cui leadership operativa ad interim viene introdotto. Un direttore di stabilimento esperto o un COO ad interim possono stabilire una cadenza gestionale, stabilizzare la produzione e trasferire le capacità al team permanente. L'obiettivo non è la dipendenza. È la maturità del sistema.

La questione della leadership dietro i numeri

La strategia industriale dell'Arabia Saudita è ambiziosa e credibile. L'espansione verso le 36.000 fabbriche è un segnale di fiducia nel settore manifatturiero come pilastro economico centrale.

Ma il numero di fabbriche non è il KPI finale. Lo sono una produzione stabile, una produttività prevedibile, una governance disciplinata e un middle management capace.

Il Regno sta costruendo fabbriche su scala.

La domanda decisiva è se riuscirà a costruire sistemi operativi allo stesso ritmo.