Copertura del vuoto: Il direttore di stabilimento ad interim stabilizza la leadership operativa in Ungheria

1) Situazione del cliente (anonima):

Un produttore europeo multisito, a conduzione familiare e riconosciuto per la sua qualità e innovazione, si è trovato di fronte a un improvviso vuoto di leadership nel suo impianto di produzione chiave in Ungheria. L'impianto è un nodo critico nella rete di fornitura globale del gruppo, che serve diversi clienti industriali. Con sede centrale in Europa occidentale e attività che si estendono in diverse regioni, l'azienda necessitava di una continuità immediata per evitare una deriva operativa e mantenere la fiducia degli stakeholder. L'urgenza era dettata dalla necessità di sostenere le prestazioni produttive e proteggere gli impegni a livello di gruppo durante un periodo di transizione.

2) La sfida:

Partenza improvvisa del precedente responsabile dell'impianto, che ha lasciato un vuoto di leadership
Processo decisionale bloccato e rischio di deriva operativa
Governance non chiara tra funzioni commerciali e produttive
Crescente preoccupazione da parte della sede centrale per la continuità e l'esecuzione locale
I progetti di miglioramento critici stanno perdendo slancio
I team di officina mancano di coordinamento e direzione
Pressioni da parte del consiglio di amministrazione e dei proprietari per mantenere la stabilità e la cadenza delle relazioni

3) Consegna del ruolo intermedio (velocità e adattamento):

Un direttore di stabilimento ad interim è stato rapidamente inviato all'impianto ungherese per colmare il vuoto di organico. L'incarico è stato strutturato come un mandato di 9-12 mesi, per garantire una copertura operativa completa fino a quando non fosse stato possibile garantire un leader permanente. Il dirigente ad interim ha portato una leadership di produzione pratica, la conoscenza fluente dell'ungherese e dell'inglese e una profonda esperienza nelle metodologie lean. Questo è stato essenziale per costruire rapidamente la fiducia con i team locali, allinearsi con le aspettative della sede centrale e ripristinare la cadenza operativa. L'esperienza transfrontaliera dell'interim ha consentito una gestione efficace degli stakeholder e l'assunzione immediata dei diritti decisionali.

4) Cosa è successo durante il mandato:

Primi 30 giorni

Ha assunto la piena leadership operativa e ha stabilito chiare linee di reporting.
Ripristino della cadenza gestionale giornaliera e settimanale con presenza in officina
Impegnarsi direttamente con i team di produzione per valutare i processi e il morale
Ristabilire i canali di comunicazione tra l'impianto e la sede centrale.
Identificazione dei progetti in stallo e definizione delle priorità delle azioni immediate per la continuità.

Primi 6 mesi

Implementazione di routine strutturate di tracciamento dei KPI e di gestione delle prestazioni.
Ha guidato le iniziative Lean e Six Sigma per affrontare gli sprechi e migliorare l'efficienza.
Mentore e sviluppo dei supervisori locali, rafforzando le moderne pratiche di gestione.
Allineare le funzioni commerciali e produttive per chiarire la proprietà e la responsabilità
Stabilizzazione delle prestazioni di consegna e riduzione delle escalation alla sede centrale.

Passaggio di consegne e uscita

Consegna di una documentazione strutturata per il passaggio di consegne e di piani di transizione al leader entrante.
Sessioni di leadership congiunte per garantire la continuità della cadenza e dei rapporti.
Fornisce la revisione operativa finale e le raccomandazioni alla sede centrale e ai proprietari.

5) Azioni intraprese (focus di esecuzione):

Assunzione dei diritti decisionali ad interim e ripristino della presenza della leadership in loco
Ripristino delle riunioni operative giornaliere e settimanali con ordini del giorno chiari.
Introduzione di cruscotti KPI strutturati per la produzione, la qualità e l'efficienza.
Applicazione di strumenti lean per snellire i flussi di lavoro e ridurre i tempi di cambio formato
Impegnarsi direttamente con i team dell'officina per creare fiducia e far emergere i problemi.
Chiarita la governance tra funzioni commerciali e produttive
Ha fatto da mentore ai supervisori e ha rafforzato la responsabilità per i risultati.
Priorità e rilancio dei progetti di miglioramento in fase di stallo
Mantenere una comunicazione trasparente con la sede centrale e i proprietari
Supporto alla pianificazione della transizione per l'assunzione della leadership permanente

6) Risultati raggiunti (prove misurabili):

Mantenimento della continuità operativa senza interruzioni dei programmi di produzione
Ritmo decisionale ripristinato entro i primi 60 giorni
La fiducia degli stakeholder si è stabilizzata, riducendo l'escalation dallo stabilimento alla sede centrale
Prestazioni di consegna e cadenza di rendicontazione ristabilite
Il morale in officina è migliorato grazie a una leadership e a un impegno visibili
Il monitoraggio dei KPI ha permesso di identificare e correggere tempestivamente i gap di performance.
Le iniziative Lean hanno permesso di ridurre in modo misurabile gli sprechi e i tempi di cambio formato (ad esempio, il cambio formato è passato da 30 a 11 minuti).
I progetti critici sono stati mantenuti in carreggiata e consegnati senza problemi alla leadership permanente.
Governance e responsabilità chiarite tra le funzioni dello stabilimento e del gruppo

7) Perché CE Interim:

CE Interim ha consentito il rapido invio di un direttore di stabilimento senior ad interim, con l'esatta impostazione operativa e culturale richiesta per questo mandato transfrontaliero. La rapidità della consegna ha garantito l'assenza di leadership, mentre l'approccio pratico dell'interim ha ripristinato la cadenza e la fiducia sul campo. L'esperienza di CE Interim nella gestione di ambienti complessi e multi-sito ha permesso un allineamento perfetto tra la sede centrale e i team locali, riducendo i rischi e mantenendo lo slancio dell'esecuzione durante la transizione.

8) Invito all'azione:

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