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Le crisi dei flussi di cassa nel settore manifatturiero raramente iniziano con un conto bancario vuoto.

Iniziano in sordina, con piccoli disallineamenti tra ciò che vedono le diverse parti dell'azienda. Quando tutti concordano sull'esistenza di un problema, le opzioni si stanno già restringendo.

Capire questi primi segnali di allarme è ciò che separa le aziende che contengono i danni da quelle che non lo fanno.

Il problema principale: ognuno vede qualcosa di diverso

In qualsiasi momento, durante le fasi iniziali di una crisi di liquidità, questo è ciò che spesso accade:

• Il consiglio vede un EBITDA stabile e un backlog accettabile, non c'è motivo di allarme immediato
• L'impianto sta affrontando interruzioni di programma, costi crescenti e un aumento delle scorte.
• Tesoro rivede le previsioni di cassa per la terza settimana consecutiva.
• Prestatori si sono silenziosamente spostati dai controlli di routine alle richieste di informazioni

Nessuno di questi gruppi ha torto. Stanno solo guardando pezzi diversi dello stesso quadro. E finché questo quadro rimane frammentato, il problema cresce.

Cosa vede il consiglio di amministrazione: I numeri sembrano buoni

I consigli di amministrazione di solito tengono conto dell'EBITDA, dell'andamento dei ricavi, del portafoglio ordini e del margine di manovra dei covenant. Nelle prime fasi di una crisi di liquidità, questi numeri spesso sembrano ancora accettabili.

Le entrate stanno tenendo. I margini sono sotto pressione, ma niente di allarmante. Sulla carta esiste ancora un margine di manovra.

Il punto cieco: L'EBITDA è una misura contabile. La liquidità è una realtà temporale. Un'azienda può essere positiva in termini di EBITDA e continuare a consumare liquidità se il capitale circolante si sta espandendo silenziosamente, se i crediti passano da 45 a 58 giorni e se i tempi di rotazione delle scorte rallentano da 8x a 6x. Questi cambiamenti non sempre appaiono chiaramente nei rapporti standard del consiglio di amministrazione.

Il cruscotto sembra a posto. Il sistema operativo sottostante invece no.

Cosa sperimenta la pianta: L'attrito

L'impianto di solito avverte per primo il problema, spesso mesi prima che si manifesti nei rapporti finanziari.

Fate attenzione a questi segnali precoci:

• I programmi di produzione sono sempre più difficili da rispettare
• Più ordini rapidi e spedizioni urgenti per rendere felici i clienti
• L'accumulo di scorte è un'occasione per i team di proteggersi dall'incertezza
• La manutenzione viene posticipata per proteggere i costi a breve termine.
• Problemi di rendimento in aumento

Ognuno di questi elementi, da solo, è solo un grattacapo operativo. Ma quando si presentano insieme, fanno qualcosa di specifico per il bilancio, assorbendo liquidità prima ancora che i ricavi diminuiscano.

Lo stabilimento sta vivendo il problema. La sala riunioni non ne ha ancora sentito parlare.

Cosa vede il Tesoro: Una previsione che continua a cambiare

Il Tesoro è di solito la prima funzione a percepire che qualcosa di strutturale sta cambiando, anche se non è ancora in grado di indicare esattamente cosa.

I segni si presentano così:

• Le previsioni di cassa a 13 settimane devono essere riviste a metà settimana, non solo settimanalmente.
• La varianza delle previsioni si allarga, da +/-$2M a +/-$6M.
• I clienti che prima pagavano in 45 giorni, ora ne impiegano 52.
• I pagamenti dei fornitori devono essere gestiti attivamente per preservare le relazioni
• L'uso del revolver inizia a muoversi in modi che sembrano reattivi.

Non sembra ancora una crisi. Sembra una serie di spiegazioni una tantum.

Ma quando il tesoriere passa più tempo a spiegare le variazioni che a gestire un piano, questo è il segnale. Lo sforzo richiesto per tenere insieme le cose è esso stesso un segnale di allarme. Solo che raramente viene segnalato in questo modo.

Cosa deducono gli istituti di credito: Riconoscimento dei modelli

Gli istituti di credito non aspettano una violazione dei patti per farsi un'opinione. Leggono gli schemi, e di solito li leggono su decine di mutuatari contemporaneamente, il che consente loro di avere un occhio più acuto sulla traiettoria.

Cosa guardano prima che accada qualcosa di formale:

1. Le richieste di informazioni sono sempre più frequenti?
2. La narrazione del management corrisponde a ciò che mostrano i numeri?
3. La percentuale del capitale circolante rispetto al fatturato sta andando nella direzione sbagliata?
4. I dati effettivi dell'EBITDA sono costantemente inferiori alle previsioni, anche di poco?

Nell'ambito delle strutture di prestito basate sulle attività, i finanziatori possono ridurre silenziosamente i tassi di anticipo sui crediti o sulle scorte quando le metriche di qualità si allontanano, riducendo il credito disponibile senza una conversazione formale. Nel caso di strutture basate sui flussi di cassa, osservano il leverage e gli indici di copertura in cerca di una direzione, e non solo di una soglia.

Una volta che la fiducia nella tenuta finanziaria della direzione inizia a diminuire, la loro posizione negoziale si irrigidisce. Prima in modo silenzioso, poi in modo formale.

A questo punto, il problema non è la solvibilità. È la riduzione della flessibilità, e la riduzione della flessibilità si aggrava rapidamente.

Quando tutto converge in una volta sola

Il momento più pericoloso non è la prima alleanza mancata. È quando tutte e quattro le prospettive, consiglio di amministrazione, stabilimento, tesoreria e finanziatori, si allineano improvvisamente intorno alla stessa cattiva notizia dopo mesi di tranquilla divergenza.

Perché questo accade? Perché i primi segnali di allarme vengono razionalizzati:

• Accumulo di scorte? “I clienti ci hanno chiesto di accumulare scorte”.”
• Pressione sui margini? “Costi di input, temporanei”.”
• Revisioni delle previsioni? “Siamo prudenti”.”
• La conversione dei contanti è in calo? Nessuno la sta monitorando abbastanza da vicino.

I team di gestione spesso si concentrano sugli utili, non sulla liquidità. I consigli di amministrazione preferiscono una storia di stabilizzazione a una spiegazione della volatilità. Così il divario tra ciò che accade realmente e ciò che viene comunicato rimane aperto più a lungo di quanto dovrebbe.

Quando finalmente si chiude, si chiude in fretta. Per le società pubbliche, ciò può significare il territorio del Modulo 8-K, le modifiche al credito, le informazioni sulla liquidità materiale, i cambiamenti di leadership, nel giro di poche settimane. Quello che era un problema interno diventa un problema esterno.

Cosa fare al riguardo

La finestra d'azione non è quando i finanziatori si intensificano. È prima, quando i segnali di cui sopra sono visibili ma non sono ancora stati collegati formalmente.

Le tre cose che contano di più in questa fase:

1. Integrare le viste.

L'attrito dello stabilimento, la varianza della tesoreria e il reporting del consiglio di amministrazione devono essere considerati insieme, non in silos separati. La crisi vive nel divario tra i due.

2. Spostare l'attenzione sulla liquidità, non solo sugli utili.

L'EBITDA viene gestito. La conversione di cassa viene tenuta d'occhio. Questo spostamento di enfasi può far emergere il quadro reale settimane prima.

3. Stabilire una chiara autorità finanziaria.

Quando la responsabilità per la liquidità è distribuita tra le varie funzioni o non è chiara, i segnali di allarme non vengono colti da nessuno. Qualcuno deve essere responsabile del quadro completo. In situazioni in cui l'ampiezza di banda interna è limitata o il team esistente è troppo vicino al problema, alcuni consigli di amministrazione fanno entrare un CFO ad interim o leader finanziario a breve termine.

Non come strategia sostitutiva, ma per avere una visione indipendente dei numeri, ripristinare la disciplina delle previsioni e stabilizzare i rapporti con i finanziatori mentre l'azienda è sotto pressione. È un'opzione pratica che vale la pena conoscere prima che la situazione imponga una decisione.

Le crisi dei flussi di cassa nel settore manifatturiero sono cumulative. Ogni settimana di visibilità disallineata è una settimana di riduzione delle opzioni.

Le aziende che contengono i danni non sono necessariamente quelle che hanno visto il problema per prime. Sono quelle che hanno collegato ciò che vedevano e hanno agito prima che le quattro prospettive convergessero in una crisi. A volte questo richiede una nuova leadership. A volte basta una decisione giusta presa con sufficiente anticipo.