Inversione di tendenza operativa: Il direttore di stabilimento ad interim stabilizza il controllo dei costi in Polonia in 90 giorni

1) Situazione del cliente (anonima):

Uno stabilimento di produzione di componenti automobilistici di primo livello in Polonia, con circa 1.800 dipendenti, si è trovato ad affrontare urgenti pressioni operative e finanziarie. Lo stabilimento fa parte di un gruppo globale di proprietà di un OEM con sede in Germania e una forte struttura di gestione transfrontaliera. La rapida flessione del mercato e l'eccesso di offerta hanno provocato un'erosione dei margini e un superamento dei costi, dando il via a un mandato immediato da parte della sede centrale per ridurre l'organico e i costi operativi. Il management interno non è stato in grado di realizzare il piano di ridimensionamento richiesto, creando la necessità critica di una leadership esterna e diretta.

2) La sfida:

Persistente erosione dei margini e spese operative incontrollate
Necessità urgente di una riduzione significativa della forza lavoro
Inefficienze produttive e routine di officina incoerente
Obiettivi di budget mancati e deterioramento del P&L dello stabilimento
Mancanza di un'implementazione strutturata del lean al di là delle pratiche di base
Timore di agitazioni sindacali e resistenza dei consigli di fabbrica
Perdita di credibilità con la sede centrale a causa dello stallo dell'azione
Rischio di esposizione legale e di reputazione a causa di licenziamenti mal gestiti.

3) Consegna del ruolo intermedio (velocità e adattamento):

Un direttore di stabilimento ad interim è stato rapidamente inviato al sito, con un incarico strutturato come un mandato di 9-12 mesi per colmare il divario di leadership e guidare il turnaround operativo. Il dirigente ad interim ha apportato una profonda esperienza in officina, una comprovata esperienza nella produzione snella e un'esperienza consolidata in scenari complessi di ridimensionamento e ristrutturazione. La selezione ha privilegiato la disponibilità immediata, le capacità di gestione degli stakeholder transfrontalieri e la capacità di attuare decisioni difficili in materia di costi e personale, mantenendo la stabilità operativa. La credibilità del leader ad interim sia con la sede centrale che con i team locali è stata essenziale per ripristinare la fiducia e la disciplina di esecuzione.

4) Cosa è successo durante il mandato:

Primi 30 giorni

Ha assunto il pieno controllo operativo e ha stabilito una presenza di leadership visibile sul posto.
Condotta una rapida diagnosi della struttura dei costi, dell'allocazione della forza lavoro e dei colli di bottiglia della produzione.
Avvio di routine quotidiane di QRQC (Quick Response Quality Control) per risolvere problemi immediati in officina.
Apertura di canali di comunicazione trasparenti con il consiglio di fabbrica e le principali parti interessate.
Ripristino della cadenza dei rapporti e chiarimento dell'autorità decisionale

Primi 6 mesi

Esecuzione di un piano mirato di riduzione dell'organico in conformità con i requisiti legali e lavorativi
Riorganizzazione dei team di produzione per allinearsi ai nuovi obiettivi di volume e di costo.
Routine lean quotidiane e flussi di lavoro per la risoluzione dei problemi incorporati in tutti i turni di lavoro.
Rafforzamento della titolarità e della responsabilità dei KPI a livello di supervisori e manager
Ottenere rapidi successi operativi per ricostruire la credibilità con la sede centrale e la forza lavoro.

6+ mesi

Risparmi consolidati sui costi e stabilizzazione della traiettoria del P&L dell'impianto
L'implementazione del lean è andata oltre le aree pilota fino a coprire l'intero stabilimento.
Riduzione delle escalation e miglioramento dell'allineamento tra le operazioni dell'impianto e le aspettative del gruppo.
Preparare il piano di successione e supportare l'assunzione di un direttore di stabilimento permanente.

Passaggio di consegne e uscita

Trasferimento delle conoscenze operative, degli strumenti di reporting e delle routine lean al nuovo leader permanente.
Garantire la continuità della governance e delle relazioni con gli stakeholder
Completata l'uscita pulita con tutti gli obiettivi del mandato raggiunti e le prestazioni dell'impianto stabilizzate

5) Azioni intraprese (focus di esecuzione):

Ripristino della cadenza giornaliera dei rapporti e del ritmo decisionale tra stabilimento e sede centrale.
Implementazione di routine strutturate di QRQC/problem-solving in officina.
Ha condotto trattative trasparenti con il comitato aziendale per gestire la riduzione del personale.
Riorganizzazione dei team di produzione per migliorare l'efficienza e il controllo dei costi.
Pratiche di produzione snella integrate, oltre alle 5S e al Kanban di base.
Rafforzamento della tracciabilità e della responsabilità degli ICP a tutti i livelli di gestione.
Comunicazione chiara alla forza lavoro per gestire il morale e ridurre al minimo i disordini.
Supporto alla conformità legale e delle risorse umane durante il processo di ridimensionamento.
Facilitato l'allineamento tra le operazioni locali e le aspettative della leadership del gruppo.
Preparare ed eseguire un passaggio di consegne strutturato al responsabile permanente dello stabilimento.

6) Risultati raggiunti (prove misurabili):

Il controllo dei costi si è stabilizzato entro 90 giorni, con una tendenza al ribasso delle spese operative.
Riduzione dell'organico in linea con gli obiettivi della sede centrale, con interruzioni minime.
Ripristino della traiettoria del P&L dello stabilimento, con obiettivi di budget raggiunti a metà mandato
Routine giornaliere di lean e QRQC integrate in tutte le aree di produzione
Riduzione degli incidenti di escalation e miglioramento della prevedibilità operativa
La fiducia degli stakeholder è stata ricostruita grazie a risultati rapidi e visibili e a una rendicontazione trasparente.
Transizione permanente della leadership completata con una cadenza operativa sostenuta
Rischi legali e di reputazione gestiti senza incidenti di rilievo durante i licenziamenti
Impianto posizionato per un continuo miglioramento delle prestazioni con la nuova gestione

7) Perché CE Interim:

CE Interim ha fornito una soluzione ad interim rapida e precisa, adattata alla complessità operativa dello stabilimento e delle parti interessate. Il leader ad interim è stato impiegato rapidamente, con una comprovata esperienza in ambienti automobilistici transfrontalieri e una solida esperienza di turnaround e downsizing. Il disciplinato processo di selezione di CE Interim ha garantito un leader in grado di ripristinare la cadenza, allineare la sede centrale e i team locali e ottenere risultati misurabili sotto pressione. Il supporto continuo e la supervisione della governance hanno ridotto il rischio per i proprietari e garantito il raggiungimento degli obiettivi del mandato.

8) Invito all'azione:

Se avete bisogno di un direttore di stabilimento ad interim per stabilizzare il controllo dei costi, guidare il turnaround operativo e gestire le complesse dinamiche degli stakeholder durante i primi mesi critici di un mandato, CE Interim può fornirvi il leader giusto in modo rapido e sicuro.

CE Interim fornisce leader esecutivi ad interim di comprovata efficacia entro 72 ore, al di là di confini, culture e settori. Siamo specializzati nella gestione ad interim ad alto impatto per società di private equity, family office e aziende globali che si trovano ad affrontare momenti di transizione: trasformazione digitale, ingresso nel mercato, turnaround operativo, integrazione post-fusione o crisi.

Ciò che ci distingue non è solo la velocità o la profondità del nostro network, ma il modo in cui conduciamo. Ogni incarico è guidato personalmente da un managing partner di CE Interim: ex CEO, CFO o COO che sono stati dalla vostra parte del tavolo, guidando le organizzazioni in decisioni ad alto rischio.

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