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C'è un punto in cui un'azienda non è più redditizia, non solo nella sua forma attuale, ma in qualsiasi scenario futuro realistico. Le perdite persistono, la liquidità si riduce e la fiducia degli stakeholder scompare silenziosamente. La domanda che ci si pone è come rimettere in sesto l'azienda.

Diventa come uscirne con il minor danno possibile.

Per la maggior parte dei proprietari e dei consigli di amministrazione, la scelta si restringe a due strade: vendere l'azienda o chiuderla. Questa scelta viene spesso inquadrata dal punto di vista emotivo. Vendere significa preservare il valore. Chiudere sembra un fallimento. In realtà, entrambi sono percorsi esecutivi ed entrambi possono distruggere il valore se gestiti troppo tardi o senza controllo.

Perché vendere sembra ancora l'opzione migliore

Vendere è attraente perché preserva la speranza. Anche una valutazione bassa può sembrare preferibile alla chiusura totale. È confortante credere che qualcun altro possa vedere il valore che voi non vedete più.

In pratica, le vendite in fase avanzata raramente si svolgono come previsto.

Gli acquirenti non si limitano a valutare le attività o i ricavi. Cercano segni di controllo. Stabilità della leadership. Disciplina esecutiva. Un'azienda che brucia denaro, esita nelle decisioni o va visibilmente alla deriva manda un chiaro segnale: rischio.

Con l'aumento dell'esposizione, i processi di vendita si degradano:

• le linee del tempo si allungano
• I pool di acquirenti si riducono
• i termini si inaspriscono
• la leva finanziaria si sposta dal venditore

Quello che era iniziato come un'uscita strategica si trasforma lentamente in un processo di sofferenza.

Quando la vendita silenziosa si trasforma in liquidazione

Uno dei momenti più pericolosi è quando un consiglio di amministrazione continua a perseguire una vendita dopo che la credibilità si è già erosa. L'azienda continua a funzionare. La liquidità continua a scorrere. La direzione passa mesi ad alimentare le sale dati di acquirenti che non si impegnano mai del tutto.

Nel frattempo:

• i dipendenti percepiscono l'incertezza e iniziano ad andarsene
• i clienti esitano
• i fornitori si tutelano
• I regolatori diventano impazienti

Quando un accordo si concretizza, se si concretizza, rimane ben poco da negoziare. Ciò che doveva evitare la chiusura si trasforma in una forma più lenta e caotica.

Perché la chiusura è fraintesa e spesso ritardata troppo a lungo

La chiusura è comunemente trattata come l'ultima risorsa, qualcosa da evitare a tutti i costi. Questo modo di pensare è fuorviante.

Una chiusura ordinata non è l'assenza di leadership. È una delle forme più impegnative di leadership. Richiede pianificazione, sequenze e un'autorità visibile per gestire in modo responsabile dipendenti, autorità di regolamentazione, obblighi ambientali e controparti.

Quando la chiusura viene ritardata, raramente diventa più facile. Diventa incontrollata.

L'esposizione legale aumenta. Le conoscenze scompaiono. Il danno alla reputazione si aggrava. Quella che avrebbe potuto essere una chiusura disciplinata si trasforma in un crollo reattivo.

La chiusura anticipata, finché rimangono liquidità e credibilità, spesso preserva più valore, dignità e controllo rispetto a un tentativo prolungato di vendita.

La vera decisione che la maggior parte dei consigli di amministrazione fatica ad affrontare

L'errore sta nel trattare la questione come una scelta tra ottimismo e pessimismo.

La vendita non è una speranza di default.
La chiusura non è un fallimento per definizione.

La vera domanda riguarda il controllo.

Quale opzione può ancora essere eseguita in modo deliberato piuttosto che andare alla deriva nel disordine? Quale percorso permette alla leadership di gestire le conseguenze invece di reagire ad esse?

Sia la vendita che la chiusura richiedono un'esecuzione decisa. Un ritardo indebolisce entrambe.

Segni di ritardo

I consigli di amministrazione spesso sottovalutano la rapidità con cui le opzioni scompaiono. I segnali di allarme tendono a comparire silenziosamente:

• gli acquirenti chiedono ripetutamente proroghe
• crescente affidamento ai consulenti senza che le decisioni vengano prese
• aumento del tasso di abbandono dei dipendenti
• fornitori che stringono i termini
• crescente attenzione normativa

In presenza di questi segnali, il rischio non è più quello di scegliere l'uscita sbagliata. Si tratta di perdere la capacità di eseguire qualsiasi uscita in modo pulito.

Perché la leadership di esecuzione è importante alla fine

Uscite in fase avanzata espongono la leadership in modo diverso rispetto alle decisioni prese nelle prime fasi. I dirigenti permanenti possono esitare per motivi razionali. I manager interni sono spesso emotivamente legati o personalmente esposti. Il processo decisionale rallenta proprio quando la velocità è più importante.

Qui è dove leadership ad interim diventa fondamentale, non per decidere se vendere o chiudere, ma per eseguire la strada scelta con autorità e disciplina.

I leader ad interim non proteggono un futuro all'interno dell'organizzazione. Possono prendere decisioni irreversibili, eseguire azioni in sequenza e affrontare le conseguenze giorno dopo giorno.

In molte situazioni che vediamo in CE Interim, il valore viene preservato non trovando un'opzione migliore, ma eseguendo l'opzione inevitabile prima e con più decisione di quanto l'organizzazione potrebbe fare da sola.

Prendere la decisione prima che venga presa per voi

Se un'azienda non può continuare così, il tempo non è più neutro. Ogni mese di ritardo riduce il controllo.

Una vendita troppo tardiva raramente preserva il valore.
Chiudere troppo tardi raramente preserva la dignità.

Il risultato più dannoso è lasciare che siano gli eventi a decidere per voi.

Scegliere tra vendere e chiudere è difficile. Evitare la scelta è peggio. Agire finché esistono ancora autorità, risorse e credibilità è ciò che separa un'uscita controllata da un crollo incontrollato.

Questa è la guida pratica che la maggior parte dei consigli di amministrazione vorrebbe aver seguito prima.